制订物业管理方案的要点和方法Word文档格式.docx

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（3）人员培训及管理；

（4）早期介入及前期物业管理服务内容；

（5）常规物业管理服务综述；

（6）管理指标；

（7）物资装备；

（8）工作计划。

以上内容一般是对招标文件中物业管理服务需求的具体响应，也是具体实施物业管理各项服务的实质性方案。

在制订方案时要结合物业的实际情况，在满足招标文件的规定和招标人需求的基础上，综合反映企业的管理服务水平和管理特色，并注意不能缺失或遗漏，包括细节或单个项目的阐述。

（二）制订物业管理方案的要点及方法

1.招标物业项目的整体设想与构思

对招标物业项目的整体设想与构思必须在对项目进行分析研究的基础上实施，只有对招标物业项目的基本情况和业主的需求进行详尽深入的调查、分析，才能制订出科学、合理、可行的方案，因此，项目分析是编制物业管理方案的前提条件。

物业管理企业除了通过现场踏勘、招标方答疑会等渠道获取资料外，主要是要对物业所在区域进行详细、深入的市场调查，并借助公共媒介、网络等手段获取相关信息。

在当地设置分支机构的物业管理企业，可以形成周期性的物业管理市场调查报告，为物业管理方案的制订提供便利条件。

（1）项目简介

项目简介即指运用简明扼要的语言介绍招标物业的基本概况，如物业占地面积、建筑面积，物业的性质、类型与使用功能等，篇幅不宜过长。

（2）客户服务需求分析

客户服务需求分析即指简明介绍包括客户群体的定位及服务需求特征等内容。

（3）项目的可行性研究与定位

项目的可行性研究与定位也力求用简练的语言概括招标物业的市场定位、投标企业承担该项目的管理服务优势。

如在B市某国际大厦（建筑面积79000m2）的物业管理方案中，中标企业根据该项目是以高档写字楼为主，集商业零售、金融服务、酒店、会议中心于一体的项目特征，确定了该项目“现代、高效、环保、繁荣”的整体形象定位，完整地诠释了项目展示现代化、国际化的商务办公形象，塑造进取、创新和富有效率的商务氛围，树立绿色环保的社会形象的总体服务要求。

（4）物业管理服务的重点及难点

招标物业项目物业管理服务的重点及难点，也是业主最关心的焦点，若分析准确，对策得当，就能成为彰显投标人能力与水平的投标方案。

投标人要根据物业性质、类型以及业主的构成、服务需求确定物业管理服务的重点及难点，其目的是有针对性地提出相应的措施。

一般而言，商用类型的写字楼物业、综合性商业物业管理服务的重点及难点主要体现在经营和设施设备管理等方面；

工业区物业在消防、污染控制及货物、人员的出入管理有特殊的服务需求；

政府物业管理的特殊性主要体现在维护政府形象、内部特约服务、会议接待及庆典服务、安全及保密管理等方面；

居住类型的物业的重点主要集中在基础性的物业管理服务内容层面；

公用事业类型的物业管理服务的重点及难点主要在于确保公用设施无故障的正常运行，对紧急事件的预防与处理（包括恶性犯罪事件、重大事故、自然灾害等）。

（5）物业管理服务模式

确定招标物业项目的管理服务模式，是在对项目基本情况进行深入调查分析的前提下，结合招标文件的具体要求，确定最符合物业实际情况和业主需求的管理服务重点和主要措施，包括物业的功能定位、客户定位和服务需求定位三方面的内容。

如在S市某国有商业银行项目的物业管理方案中，中标企业根据物业的定位、服务需求、客户情况的分析以及项目全方位经营、整体形象的包装和维护、楼宇设施设备管理的工作重点等因素，确定“经营型物业管理模式”作为该项目的管理服务模式，较好地适应了业主的服务需求，取得了业主的认同。

再如S市某住宅区（由美式别墅群、高级公寓组成）的物业管理方案中，中标企业根据物业项目的客户定位、地理位置、居住环境条件、市场影响力、业主的需求层次等因素确定“五星级酒店物业管理”为该项目的物业管理模式，通过吸收和借鉴五星级酒店的高标准的服务理念和科学、严格、规范的管理手段和操作，借以全面提升物业管理服务质量，满足业主不断变化的服务需求。

2.管理方式与运作程序

管理方式与运作程序一般由组织架构的设置、流程与支持系统的设计和管理机制的确定等内容组成。

（1）组织架构的设置

组织架构的设置需要综合考虑物业的规模和服务内容，在确保最大限度满足业主服务需求的前提下，设计高效运作的组织架构。

如在北京某国际大厦项目中，中标企业设置了以客户服务中心为中枢（负责承担客户服务、信息管理、协调调度、物业经营等职能），综合部（负责承担行政事务、人力资源、财务管理、后勤采购等职能）、机电工程部（负责承担设备运行、工程维护、节能降耗、消防管理等职能）、管理部（负责质量控制、安防管理、停车场管理、精神文明建设、环境工程维护等职能）等相关部门密切协同运作的组织架构。

（2）运作程序与支持系统的设计

运作程序包括项目整体运作流程、内部运作流程与客户服务及需求信息反馈流程，一般采用流程图的方法进行展示，流程设计要遵循全面、高效、合理的原则，准确、真实地反映组织架构的功能和运作方式。

支持系统一般也设计为表格或流程图的形式，综合反映物业管理企业集中资源优势构建对项目的支持体系。

（3）管理机制的确定

管理机制是反映物业管理企业实现项目物业管理服务目标的基础，一般由目标管理责任制、激励机制、监督机制组成。

其中目标管理机制就是将项目的管理目标、经营目标、竞争目标以量化的形式作为重要职责交给项目的管理团队，并赋予相应的权利，同时将目标的实现与管理团队的切身利益挂钩；

激励机制是在目标管理机制的基础上设计相应的激励办法；

监督机制是通过政府、业主、社会舆论和企业内部管理等渠道来实现对项目运作的监督。

3.人员的配备、培训与管理

（1）人员配备

人员配备包括拟为项目配置的各类人员，各部门、各岗位的人员编制与专业素质要求等。

人员配备一般依据物业类型、规模、服务内容及需求标准、工作重点来确定，并可参照物业所在地区政府制订的物业管理服务收费指导标准和同类物业的管理经验。

（2）人员培训

人员培训方案要对各类管理人员的培训内容、培训计划、方式、目标进行详尽的描述，可以采取综合性阐述与相关表格、流程图相结合的方式。

（3）人员管理

人员管理包括录用与考核、竞争机制、协调关系、服务意识、量化管理及标准化运作等，一般根据招标文件的要求进行描述。

4.管理指标与措施

（1）管理指标

管理指标通常由物业管理质量指标和经济效益指标两部分组成，在招标文件中一般都有具体的要求，在物业管理方案中要对招标人提出的各项管理指标进行明确的响应。

（2）管理措施

管理措施是物业管理企业为完成招标文件规定的各项管理指标和承诺拟采取的措施，可以采用表格的形式将管理指标与主要的管理措施相对应，进行详细的阐述。

如某高层商业写字楼项目的物业管理方案中关于项目机构增收节支的有关措施为：

1）强化内部管理，坚持量入为出，在保障服务质量基础上降低成本。

2）对项目机构发生的各项费用按明细制订预算，实行对项目机构各部门的目标成本考核管理。

3）从采购、运输、仓储、使用等环节入手，控制各类物资的质量、数量以及采购价格。

对节约代用、修旧利废、量材使用等方面取得效果的集体和个人给予相应的物质奖励。

4）对房屋附属设备、公共设施中相关设备以及项目机构自有设备的运行、维护严格按照内部作业指导书的要求进行作业，从设备的选型、能耗及完好率、利用率等方面分析台班定额工效和台班费用成本，提高设备效率、延长使用寿命及降低能耗。

5）对人员实行量化管理，制订出一套适合小区管理的内部定额标准，严格内部考核制度，做到各工种之间任务均衡，技术等级与工作要求匹配，杜绝人力资源的浪费。

6）通过多种形式的经济活动分析以及提倡员工和业主开展合理化建议活动，挖掘管理潜力，降低管理的内外部成本。

5.管理制度的制订

管理制度主要由公众制度和内部管理制度两大部分组成，其中公众制度主要包括精神文明建设、业主公约、装修管理、消防管理、入住管理、电梯使用管理、物业接管验收管理、公用设施维护管理、临时用水电管理、清洁卫生及垃圾处理等内容；

内部管理制度包括岗位职责、员工考核、行政管理、财务管理、客户服务、工程技术管理、安防管理等内容。

一般在方案中以表格的形式列出各项制度的目录即可，招标文件有具体要求的除外。

6.档案资料的建立与管理

档案资料应采取系统、科学的方法进行收集、分类、储存和利用。

分类应严格按照建设部《关于修订全国物业管理示范大厦及有关考评验收工作的通知》的标准执行。

档案资料的体系内容可以用表格的形式进行阐述，具体的管理可以采用流程图与文字表述相结合的方式。

对于政府类型的物业，在档案资料的管理方案中应重点突出保密性的管理措施。

7.早期介入及前期物业管理服务内容

早期介入及前期物业管理服务的具体内容可参照相关章节。

在制订此部分内容的方案时，需要依据物业的实际情况和工程进度、存在的隐患或问题进行编制，并对工作计划进行合理安排，使方案能够全面真实地反映物业管理在早期介入和前期物业管理中起到的重要作用。

如在物业项目的管理方案中，早期介入及前期管理方案的内容主要包括物业管理前期介人工作流程、施工期物业管理工作、设施设备调试期物业管理、项目竣工验收及接管验收期物业管理、其他前期准备工作、入驻准备预案、二次装修管理、物业接管工作进度计划、后续工程的前期介入管理等。

8.常规物业管理服务综述

在编制常规物业管理服务综述中需要把握的重点是将各项管理服务内容的工作要求、重点、运行管理及应急方案、计划等进行详细阐述，对于招标人或招标物业有特殊性服务需求的要进行突出的描述。

如某物业项目，招标人在招标文件中要求投标企业将常规物业管理服务需求内容中房屋及共用设施管理、机电设施设备管理、安全管理、绿化管理、清洁管理进行分项阐述，并对重大活动等项目列出详细的实施方案。

在此项目的物业管理方案中，房屋及公用设施的管理包括管理重点和维护养护范围、标准、计划、实施细则等内容；

机电设施设备管理包括前期介入管理、日常运行维护管理措施及运作程序、紧急故障的处理等内容；

安全管理包括交通及车辆的管理、消防管理、保密管理、安全维护管理、紧急事件的处理等内容；

重大活动的实施方案等内容。

9.工作计划

在物业管理方案中，整体工作计划的制订应该紧扣物业管理项目总体策划中的指导思想、工作重点，并结合招标文件的具体要求综合考虑。

工作计划的制订大体可以分成三个阶段，即筹备期、交接期和正常运作期。

制订计划过程中，要考虑物业管理方案实施不同阶段的工作重点、项目、内容、时间要求等因素，可采用表格法、图表法等表现方式。

筹备期的工作计划内容，主要包括拟订物业管理方案、拟订财务预算、签订前期物业管理协议、筹建项目机构、招聘培训员工、完善办公住宿条件、前期介入参与设备安装调试及建筑质量把关，提供专业意见、制订交接验收计划及作好相关准备、物业管理供应商的评审和确定等。

交接期的工作计划内容，主要包括签订《前期物业管理协议》或《物业管理委托合同》、制订《业主临时公约》、完善物业管理方案、建筑物本体和设备资料的接收建档、楼宇设施设备的交接验收试运行、用户入住搬迁服务，档案建立分类管理等。

正常运作期的工作计划内容，主要包括员工常规培训、物业管理方案的实施、设施设备管理的全面实施、社区文化活动的实施、便民服务的开展、用户意见调查评估、财务收支情况分析报告、质量管理体系的导入、配套服务项目启动、国家省市物业管理优秀小区、大厦等的创建基础工作等。

10.物资装备

物资装备必须以满足项目管理需要为目的，在制订物资装备计划时，应该围绕物业管理的开展为核心，从作业工具、项目机构的交通工具、员工办公生活用品等方面进行合理配置、综合考虑，同时还应根据工作进度和需要分轻重缓急，根据不同阶段的需求合理安排物资装备的到位。

工作计划的内容一般采用表格的方式进行表述。

11.费用测算

（1）费用测算的依据

在测算费用的过程中，物业管理企业要依据所接管的物业类型、性质、市场定位、配套设施设备的具体情况及管理要求和服务项目，并参考招标物业所在区域物业管理市场同类同质物业的收费标准及企业现有日常综合管理的经验数据进行全面、具体的测算。

（2）费用测算的内容

测算的主要内容包括项目所需的人力资源成本和日常管理成本的预测；

物业收入项目的预测；

管理风险、经营风险和未来通货膨胀率的评估、预测。

1）物业管理成本，主要包括人工费用、行政办公费用、公共设施日常运行维护费用、机电设备日常运行维护费用，环境物业服务费用、安防系统运行维护费用、公用水电费用、固定资产折旧费、不可预见费、保险费、法定税费、管理佣金（合理利润）等。

2）物业管理收入，主要包括主营物业服务费收入、停车场收入、物业租赁及经营收入、有偿特约服务收入等。

（3）费用测算的方法

1）根据管理成本推算物业管理服务费单价。

首先依据招标物业的基本资料、招标方的物业管理服务需求、组织架构和人员配置方案估算项目的各项管理成本，然后测算房屋保险、设备保险、公众责任险等费用，并对管理期间可能出现的各种风险进行预测，估算不可预见费用（一般按其他各项管理成本之和的2%～5%的比例进行估算），最后根据上述各项推算出项目的盈亏平衡点，估算出在盈亏平衡点区间的物业管理服务费标准，在此标准的基础上根据投标策略进行相应调整，测算出最接近标底的投标报价。

如由四栋高层建筑组成的某住宅区，占地6万m2左右，建筑面积为22万m2，可计收物业管理服务费的面积为18.5万m2，当地同类同质高层住宅的物业管理服务费用市场参考价格在3.2～3.6元/m2之间。

该项目招标方式为邀请招标，收费方式为酬金制，招标文件明确规定低于成本价10%的报价将作为无效标处理。

投标企业依据各项成本及费用测算出该项目的盈亏平衡点为3.10元/m2，由于招标文件关于报价的要求和项目的高标准定位等因素，投标企业根据投标策略将投标报价确定为3.30元/m2。

2）根据预定的物业管理服务费用标准测算物业管理成本。

采用这种费用测算方式一般有两种情况，一种是在实行政府指导价的物业管理项目进行招标时，通常需要在预定的物业管理服务费用标准下制订相应的成本、费用测算方案，如城市居民经济适用房、政府公用基础设施等；

另一种是在单一业主的招标项目或小范围的邀请招标与协议招标的项目中出现的，由招标方根据市场价格预定一个物业管理服务费用（或预定某一区间的价格），要求投标方在此价格的基础上制订方案，再根据方案进行评比、筛选。

这种方式要求投标企业不仅要准确合理测算出每一项的成本及费用的支出，还要根据测算结果对其他相关项目的方案内容进行科学设计或调整，以期符合招标方的要求。

在实行包干制收费方式的项目中，费用测算有时需要将上述两种测算方式有机结合，以确保成本控制和风险预测的全面和准确。

如建筑面积为4.5万m2的某政府公益设施项目，其中可进行商铺租赁经营的面积为600m2，计收物业管理服务费用的面积为4.2万m2。

招标方要求投标企业按不超过3元/m2的物业管理服务费用单价标准进行报价，租赁收入弥补物业管理服务费用的不足，收费方式为包干制，投标方自主经营、自负盈亏。

投标企业预测物业管理服务费用为126万元/年，物业租赁收入为18～21万元/年，合计收入约为144～147万元，而通过对该项目成本、费用的测算和各种经营、管理风险的预测，测算出该项目的盈亏平衡点为3.05元/m2，管理成本为128.1万元/年，即投标企业在3元/m2的标准下有一定赢利的空间，根据投标策略确定该项目的报价为2.9元/m2。

12.成本控制

（1）成本费用控制在充分调动全体职工控制成本费用的积极性的基础上，将成本费用控制贯穿于成本费用形成的全过程，而不仅仅是对于部分费用支出的控制。

（2）成本费用控制应与提供优质的物业管理服务相结合，不能为控制而控制，即不能为降低耗费而不提供或少提供服务。

（3）在成本控制方案中，应明确规定各部门和有关人员应承担的责任，赋予其相应的权限，并通过考核其责任履行情况，予以相应的奖罚，使成本费用控制的目标及相应的管理措施真正落到实处。

（4）在成本全面控制的基础上，对一些重要的、不正常的、不符合常规的关键性成本费用差异（例外情况）进行重点控制。

其中，例外情况的常用判断标准为金额的大小、持续时间的长短以及是否可控等。

在实际操作中，这一原则主要应用于成本费用的日常控制中，因此在方案中应综合体现。