客户关系经典案例题.docx

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客户关系经典案例题

案例分析题

案例1：

星巴克的客户关系

星巴克是一个奇迹，它可能是过去10年里成长最快的公司之一，而且增长势头没有丝毫减缓的迹象。

自1992年在纳斯达克公开上市以来，星巴克的销售额平均每年增长20%以上。

在过去10年里，星巴克的股价上涨了2200%。

星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，它是《商业周刊》“全球品牌100强”最佳品牌之一，其品牌价值与上年相比增长12%，是为数不多的在如此恶劣的经济环境下仍能保持品牌价值增长的公司。

不过，星巴克品牌引人注目的并不是它的增长速度，而是它的广告支出之少。

星巴克每年的广告支出仅为3千万美元，约为营业收入的1%，这些广告费用通常用于推广新口味咖啡饮品和店内新服务，譬如店内无线上网服务等。

与之形成鲜明对比的是，同等规模的消费品公司的广告支出通常高达3亿美元。

星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，公司董事长舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。

与客户建立关系是星巴克战略的核心部分，它特别强调的是客户与“咖啡大师傅”的关系。

舒尔茨认识到“咖啡大师傅”在为客户创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面直接与每一位客户交流的吧台师傅决定了咖啡店的氛围。

为此，每个“咖啡大师傅”都要接受培训，培训内容包括客户服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。

“咖啡大师傅”还要预测客户的需求，并在解释不同的咖啡风味时与客户进行目光交流。

认识到员工是向客户推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式。

星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。

1988年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完全医疗保险的公司。

1991年，它又成为第一家为兼职员工提供股票期权的公司，星巴克的股票期权被称为“豆股票”（beanstock）。

在舒尔茨的自传《星巴克咖啡王国传奇》中，他写道：

“‘豆股票’及信任感使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人，这就是星巴克的竞争优势。

”星巴克的所有员工，不论职位高低，都被称为“合伙人”，因为他们都拥有公司的股份。

星巴克鼓励授权、沟通和合作。

星巴克公司总部的名字为“星巴克支持中心”，这表示对于那些在星巴克店里工作的“咖啡大师傅”们来说，公司管理层的角色是为他们提供信息与支持。

星巴克鼓励分散化决策，并将大量的决策放到地区层面，这给员工很大的激励。

许多关键决策都是在地区层面完成的，每个地区的员工就新店开发与总部密切合作，帮助识别和选定目标人群，他们与总部一起完成最终的新店计划，保证新店设计能与当地社区文化一致。

星巴克的经验显示，在公司范围内沟通文化、价值和最佳实践是建立关系资产的关键部分。

另外，客户在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机输入客户的性别和年龄段，否则收银机就打不开。

所以公司可以很快知道客户的消费的时间、消费了什么、金额多少、客户的性别和年龄段等，除此之外，公司每年还会请专业公司做市场调查。

星巴克也通过反馈来增强与客户的关系。

每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。

一位主管说：

“有些时候我们会被客户所说的吓一跳，但是这使得我们能够与客户进行直接的交流。

在公司层面上，我们非常容易失去与客户的联系。

”

星巴克将其关系模型拓展到供应商环节。

现在，许多公司都将非核心业务剥离，这使得它们与供应商的关系变得极其关键，特别是涉及关键部件的供应商。

有些公司把所有完成的交易都视为关系，但是真正优秀的公司都认识到，在商业交易和真正的关系之间存在着巨大的差别，即是否存在信任，它们都投入大量的资源去培养与供应链上的合作伙伴之间的信任。

星巴克倾向于建立长期关系，它愿意通过与供应商一起合作来控制价格，而不仅仅是从外部监控价格，它投入大量的时间与金钱来培育供应商。

在星巴克看来，失去一个供应商就像失去一个员工，因为你损失了培育他们的投资。

星巴克对合作伙伴的选择可以说非常挑剔，但一旦选择过程结束，星巴克就非常努力地与供应商建立良好的合作关系。

第一年，两家公司的高层主管代表通常会进行三到四次会面，之后，每年或每半年进行战略性业务回顾以评估这种合作关系。

产品和产品的领域越重要，参与的主管级别就越高。

案例分析题：

1.星巴克的客户理念是怎样的？

2.星巴克是怎样管理客户关系的？

参考答案

1.星巴克的客户理念是怎样的？

星巴克视“客户关系”为关键资产，公司董事长舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”，与客户建立关系是星巴克战略的核心部分，强调客户与“咖啡大师傅”的关系，努力为客户创造舒适、稳定和轻松的环境和舒适的享受。

企业与客户之间既是买卖关系，也是利益关系，又是伙伴关系，企业为客户创造的价值越多，就越会尽可能高地增强客户满意度，提高客户忠诚度，客观上也有利于增加客户为企业创造的价值，实现企业和客户的“双赢”，实现客户价值的最大化和企业收益的最大化之间的平衡。

2.星巴克是怎样管理客户关系的？

公司董事长舒尔茨认识到“咖啡大师傅”在为客户创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，因为他们直接与每一位客户交流，决定了咖啡店的氛围。

为此，每个“咖啡大师傅”都要接受培训，培训内容包括客户服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。

“咖啡大师傅”被要求要预测客户的需求，并在解释不同的咖啡风味时与客户进行目光交流。

另外，客户在星巴克消费的时候，收银员除了品名、价格以外，还要在收银机输入客户的性别和年龄段，否则收银机就打不开。

所以，公司可以很快知道客户的消费的时间、消费了什么、金额多少、客户的性别和年龄段等。

星巴克也通过反馈来增强与客户的关系。

每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。

此外，星巴克倾向于与客户建立长期关系，星巴克对合作伙伴的选择可以说非常挑剔，但一旦选择过程结束，星巴克就非常努力地与他们建立良好的合作关系。

客户关系管理必须以营销思想为支撑，通过了解和掌握客户需求，为客户提供个性化的优质服务来满足客户需要，提高客户的满意度，客户关系管理还使企业从客户的抱怨中发现自己的不足，有助于企业及时改进或调整经营策略，不断提高客户的忠诚度，从而提高企业的经营效率，实现销售收入的增长、市场份额的增加，以及企业盈利能力和竞争能力的提升。

案例2：

客户，您是总裁——创维集团经营新观念

正当一些企业还在把“客户是上帝”流于口头禅、宣传口号，以至于客户和舆论对这类企业失去信任之时，另有一些企业正在进行着真诚的、艰难的、有益的探索，提出了符合新形势要求的新理念，逐步形成了新的管理模式，创维集团正是其中之一。

2000年5月，创维集团隆重推出了“客户，您是总裁”的全新理念，提出了大服务的概念，即“不仅售前、售中、售后，而且把企业的研发、生产、销售、维修看做一个整合起来的大服务链条，而客户就是这一大服务链条的连接对象和价值实现的终极目标”。

企业是在持续满足客户需要的同时获得企业的长远发展，达到与客户双赢的目的。

为进一步贯彻“客户是总裁”的理念，通过各种内部定期例会、信箱，保证与客户的顺利沟通，通过一定的反馈机制、定期造访，形成与外部客户的沟通，从而构建了一个畅通的信息支撑平台。

由《服务员工手册》的推广和考核，以及5大系统、12个子系统的运作和协调，实现管理的规范化和系统化。

通过培训、后备人才库的设立，完成了职业服务人的角色转换和人力资源的全面整合。

而创维集团用户产品设计与管理委员会在深圳的成立，则标志着创维集团已经将服务放在整个集团发展战略的重要地位，为“客户是总裁”的服务理念提供了坚实的战略支撑。

传统管理观念的立足点在企业，客户是对立面，企业只能被动地适应客户的需要，而现在高速变化的市场环境和客户个性化需求的日益强化，企业必须主动为客户着想，与客户成为利益共同体，形成双赢的局面。

创维集团的“客户是总裁”之所以比“客户是上帝”更深刻、更符合新经济时代的要求就在于此。

首先，立场的转变。

客户从上帝变为总裁，完成了客户客体地位的主体化，这也是营销理念从4P到4C变化的根本。

其次，形成利益共同体。

客户作为总裁是内部人，和企业是利益共同体，解决了利益的对立问题。

再次，员工从向总裁负责转变为向客户负责。

以前是总裁发工资，所以向总裁负责，现在意识到客户才是衣食父母，必须首先满足客户的需要。

同时客户的概念是全方位的，不仅包括外部客户，还包括内部员工，甚至还包括非客户。

传统管理理念是建立在分工的基础上，一个产品和服务是由很多专家型人才分别完成，最后组合而成的，并没有对全程负责的人，人为地把一个整体分割为很多部分，从而在满足客户需求方面存在很多不该有的误区和低效率。

新的管理模式就是要把以前人为分割开的工作及资源以客户为中心重新整合在一起，从而提高资源利用效益和企业满足客户需要的能力。

如创维集团用户产品设计与管理委员会，就是把过去由许多职能部门负责的工作，以客户为中心整合到委员会来，从而提高对客户需求的反应能力。

在传统模式下，把企业利润最大化作为企业一切工作的评价标准，这是以企业为中心的管理理念的具体体现，由于其立场的异化，利润最大的标准反过来会妨碍其目标的实现，由此标准评价工作的好坏会产生相当大的失误，特别是从长期和战略的角度去判断时。

因为归根结底，企业价值的实现是由客户最后体现的。

因此新模式把客户满意与否作为判断一切工作的标准，看一项工作与机构的重要性及存在的合理性，要看其对客户的价值大小，如审计、监督等，它们不能创造直接的物质价值，因此必须把它们的工作量降到最低，从而降低成本，提高效率。

满足客户需要的持续能力。

短期内满足客户需要并不困难，一个企业的成功在于能够持续提供客户满意的产品和服务，这样企业才能保持持久成功。

互联网络是新经济时期的基本信息平台和互动手段，它提供了一个低成本的信息获取工具，同时也提供了供应商和客户的无缝连接，而这也正与以客户为中心的理念相契合，新的管理模式只有利用互联网才能获得在新经济条件下的持续成长能力。

同时，现有企业也必须建立相应的实体网络，有形网和无形网相互支撑，从而形成企业持续发展的基础平台，使以客户为中心的管理理念得以有效实施。

创维集团正是基于这一思路，耗资1千万大举补充全国技术服务部的服务车辆：

“一县一点”的服务网络工程也已正式完成。

同时，基于互联网的大型CRM（客户关系管理）系统也正在筹备当中。

此外，独立于集团网页的专门的创维服务网站也在2000年年底正式启用。

一旦有形和无形的网络实现无缝连接，对创维的持续发展能力的支撑作用将不可估量。

参考答案:

传统观念的立足点在企业，客户是对立面，企业只能被动地适应客户的需要。

关系营销强调了客户关系在企业战略和营销中的地位与作用，营销的目的从获取短期利润转向与各方建立长期、和谐的关系，与客户成为利益共同体，形成双赢的局面。

企业视客户为“总裁”或者伙伴、朋友，通过合作实现双赢，而不是通过损害其中一方或多方的利益来增加已方的利益。

因此，创维集团推出的“客户，您是总裁”的理念是有积极意义的。

首先，它体现了企业以客户为中心，客户客体地位主体化；其次，客户作为总裁是内部人，和企业是利益共同体，解决了利益的对立问题；再次，员工从向总裁负责转变为向客户负责，有助于推动员工努力满足客户的需要。

当然，这个总裁不会直接领导公司、管理公司，因此，这个总裁是象征意义的总裁，是存在于全体员工内心的总裁。

案例3：

以客为友的服务之道

某网络公司主要以注册域名、出租空间，以及提供相应网站建设项目等为服务范畴。

在互联网发达的时代，该公司充分利用自己的优势，制作精美的网站，链接搜索引擎，与相关专业网站进行合作联盟，或通过刊登广告、群发邮件等手段，以推广服务、吸引客户，进而对有需求的客户进行电话跟踪，促进交易的达成。

通过一段时间发展，该公司形成了庞大的客户网络。

在这种情况下，如何与老客户保持合作关系，提高客户保有率和手续费率，及时挖掘老客户的增值服务需求，并主动给予相应的服务，变得日益重要。

于是，该公司在客户服务方面全