行政事业单位资产管理改革调研报告Word格式.docx
《行政事业单位资产管理改革调研报告Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《行政事业单位资产管理改革调研报告Word格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
3.严把资产移交关。
由监察、审计部门对各部门填报的资产清理登记册进行专项审计，彻底清理，做到账账相符、账实相符。
自2004年2月16日至3月26日，市审计局组织了120余人的审计工作组，分40个审计小组，完成了市级123个部门、下属436个单位（合计559个单位）自报资产的审计复核工作，总计房产建筑面积535.43万平方米，土地面积1030.31万平方米；
出租房屋面积106.20万平方米，年租金收入1.50亿元；
自管公有住宅7712套，建筑面积49.42万平方米；
对外投资总额17.22亿元，2003年投资收益1315.62万元；
存量土地1285.63万平方米。
首次摸清了市级机关资产的家底。
4.统一福利补贴。
2003年10月，市级机关内部实行“阳光福利”政策，由财政局进行归口统一管理。
各单位一律不得自行发放福利补贴，凡自行发放福利补贴的，对该部门负责人作免职处理。
市级机关公务员福利补贴按职级从市财政中支出，市级机关内设事业单位福利补贴按照市财政核定的额度标准执行。
公务员福利标准为：
副省级2700元/月，副市长2300元/月，正局级2000元/月，副局级1700元/月，正处级1500元/月，副处级1300元/月，科级及以下1150元/月；
事业单位福利标准为900元/月。
市市级机关共有公务员约9000人，年福利补贴支出2～3亿元左右。
5.归口收益管理。
按照市级机关国有资产管理体制改革的政策设计，市级机关国有资产由机关事务管理局实行集中统一管理后，资产经营获得的收入，先由机关事务管理局代收，再上交市财政，纳入市级财政预算管理，专项用于机关建设和发放职工福利。
6.实现资源整合。
2003年初，市委、市政府针对当地经济、社会和城市建设飞速发展的现状，决定将城市行政中心向南迁移，计划在2006年完成。
行政中心南迁资金，主要通过集中变现和置换市级机关资产的方式解决，不需要市级财政额外投入。
（三）基本经验
[1][2][3][4]下一页
市级机关国有资产管理改革，有效地解决了多头管理、资产部门所有、福利待遇贫富不均三大难题，取得了较好成效，积累了宝贵的经验：
1.理顺体制。
市吸收深圳、长沙等地的经验，按照决策、执行、监督相互分离和相互制约的原则，重新划分市国资办、机关事务管理局、财政局和审计监察等部门的职责，建立以国资办为总负责、机关事务管理局为主体、财政局负责收益管理、审计监察部门负责监督检查的管理体制，理顺了工作关系，规范了工作程序，为实现资产的集中统一管理提供了体制保障。
2.突出重点。
市以资产产权完整移交和统一福利政策为重点，推进资产管理改革工作。
充分发挥地方政府的行政权威，做出了“不交资产，就交帽子”、“不停止发放福利，就交帽子”和限期完成资产清理、产权移交工作的规定。
仅用短短4个月时间就解决了资产家底不清、办公用房标准不一、福利待遇苦乐不均等难点问题，打破了资产部门所有的状况，为实现市级机关国有资产的集中统一管理奠定了基础。
3.抓住关键。
改革过程中，牢牢抓住组织领导和完善实施方案等关键环节，确保资产管理改革落到实处。
成立由市政府主要领导任组长、各相关单位“一把手”为成员的领导小组，按照“纵向到底，横向到边”的原则，制定了市级机关国有资产清理移交、权属变更、集中管理三阶段工作方案，规定了各阶段的时限、内容、要求、目标和相应的处罚措施，明确了各自的职责，为实现市级机关国有资产的集中统一管理提供了组织保障。
二、市行政事业单位资产管理改革情况
市在推进行政事业单位资产管理改革中创立了“模式”（也称“模式”），其核心是将行政事业单位国有资产改为企业所有，将非经营性资产资本化，通过市场化运作，实现资产的保值增值。
（一）公司的基本情况
市行政事业单位资产分由四家公司管理。
壮宁公司负责二轻系统，振宁公司负责工业系统，配宁公司负责商业系统，公司负责行政事业单位，四家公司直属市国有资产管理委员会。
资产经营有限责任公司简称公司，由市政府组建，2002年4月1日成立。
公司具有独立法人资格，注册资本为市财政注资和实行统一管理并重新评估确认后的市本级党政机关、人民团体、事业单位占有、使用的房屋、土地及铺面等国有资产的产权和股权。
公司设董事会、监事会和经营班子，不设股东会。
董事会成员由国有资产管理委员会委任，董事长由市国资委在董事会成员中指定，董事长为公司法定代表人。
公司设总经理一人，副总经理若干人。
公司人员编制由市机构编制委员会下达。
公司的主要职责是：
统一管理、运营市本级党政机关、人民团体、事业单位占有、使用的房屋、土地及铺面等国有资产，确保资产保值、增值；
受市国资委的委托，管理市本级党政机关、人民团体、事业单位用其占用、使用的国有资产或资金开办的宾馆、招待所、培训中心、印刷厂，举办的各类公司、咨询服务部（中心）、经营网点、内部商店、合资（合作）企业等各种经济实体；
代管市房地产开发公司；
负责管理自治区、市工商局移交的工商市场；
负责管理市政工程遗留的边角土地、购置的接待用房、工程指挥用房及其它市政设施附属资产产权；
负责接管和盘活市郊区机构撤销后的国有资产（以上统称国有资产）。
（二）主要作法
1.资产移交。
模式的核心是将行政事业单位资产交由公司统一管理。
为做好资产移交工作，市政府多次召开专题会议，研究解决问题，下发有关文件，提出移交要求：
一是从2002年4月22日起，由公司分期分批统一接收、管理、运营市本级党政机关、人民团体、事业单位占有、使用的国有资产。
任何部门和单位不得从事或参与资产的经营活动。
二是应移交国有资产的单位，必须严格按时间要求，及时将占有、使用的国有资产的产权、股权，变更到公司名下。
三是变更登记在公司名下需要继续使用的资产，各部门、各单位可与公司办理租用手续，凭与公司签订的协议享有使用权。
四是对不按时办理移交、变更手续的单位，市国土资源和房地产管理部门，有权根据市财政部门的通知强行变更；
财政部门同时停止或暂缓拨付该单位的预算经费，责成该单位从当月起停止发放工作人员的生活补贴以及各种奖金等，直到完成变更登记为止。
到2003年10月，公司共接收市本级43个系统、122个行政事业单位的国有资产，累计房屋面积34.43万平方米，土地面积121.7万平方米，商铺面积4.73万平方米。
累计变更房产78宗，面积13.5万平方米；
变更土地82宗，面积69.74万平方米。
总计占市本级行政事业单位国有资产的70%，资产金额近20亿元。
2.分类处置。
主要做法是，对行政事业单位的办公楼统一调配使用，对国有股权、部分小额资产，采取转让或拍卖的方式变现，对经营性不动资产实行公开竞价招租，对闲置土地和烂尾楼采取直接开发、整体转让或拍卖的方式盘活，对接管的各种经济实体进行资源整合，重新构建具有优势的专业化公司。
3.市场运作。
资产由公司集中统一管理后，行政事业单位使用办公用房按照市场原则与公司签订租赁合同，财政按标准拨付办公用房租赁费。
对于闲置资产，公司遵循公开、公平、公正的市场原则，实行公开挂牌拍卖和招租。
为此，公司设立了全国首家常年公开竞价招租国有商铺的交易大厅，原属市级行政事业单位的可租赁资产的交易，全部在交易大厅实行公开竞价。
从2002年12月底到2003年10月，已陆续推出12批、174个商铺及部分写字楼对外竞租，成功交易168个商铺，交易所获年租金428.5万元，比原租金增长81.4%。
截止到2003年7月，公司累计实现国有资产收益2111万元，其中租金收入1560万，资产变现551万元，累计上缴财政1548万元（含缴纳地方财政税收387万元）。
4.资本运作。
公司对接收的资产进行资本化运作，把过去长期闲置、沉淀的“死资产”变成“活资本”。
同时，还利用国有资产为市政建设和其他投资提供担保。
目前，公司正在筹划利用信托、公开上市等手段进行融资，通过并购、重组、参股等手段整合资产，发挥资产的潜在价值。
（三）改革成效
上一页[1][2][3][4]下一页
1.提高了资产的使用效益。
各部门、各单位移交资产后，根据地理位置，以略低于市场价格的租金向公司租用办公用房。
经过两年的运作，公司通过办公用房调剂，先后解决了市公安局、交通局、市文化管理办公室、城管支队、市妇联、市委统战部等10多个单位办公用房紧缺的问题。
调剂办公用房面积达1.62万平方米，节约财政经费160多万元。
2.统一了干部职工的福利待遇。
改革前，市公务员福利待遇的高低取决于各单位占有国有资产的多少。
从2003年3月1日起，由市财政局统一发放岗位津贴，标准为正厅级每月650元，工勤人员每月350元，共8个等级。
发放对象覆盖了军队转业干部和离退休干部。
统一发放岗位津贴后，各单位一律不准从事任何赢利活动，也不准发放任何津贴、补贴和实物，有效解决了干部职工福利待遇贫富不均的问题。
（四）存在的问题
模式对于加强行政事业单位资产监管，提高资产使用效益，解决部门之间的贫富不均具有积极的意义。
但也存在以下问题。
第一，模式受资产规模和范围的约束。
市行政事业单位国有资产只有30亿，为实现集中统一管理，市政府多次发文催交，但至今仍有1/3的资产没有划转。
由于行政事业单位资产规模庞大、分布面广、结构复杂，由一个部门单独管理，难以实现监管到位，容易出现管理真空，不利于解决资产流失问题，不利于促进资产保值增值。
第二，模式存在经营风险。
公司将国有资产用于融资和参股等市场运作，改变了资产性质，使原先少有风险的非经营性资产面临着较大的经营性风险，一旦出现亏损和破产，必将形成国有资产的巨大亏空，模式没有防范此类风险的有效措施。
第三，对管理部门的监督制约机制有待完善。
公司向各部门、各单位出租办公用房，相当于独家经营。
要避免国有资产的经营风险，就不能完全按照自主经营、自负盈亏的市场原则进行运作。
因此，必须完善监督制约机制，避免盲目投资和以公肥私等行为，只有这样，才能弥补市场约束的不足。
三、市政府投资工程管理体制改革
（一）体制现状
改革前，市政府投资工程采取使用部门自建自管的模式。
由于部门利益的驱使，计划部门批准的建设规模和投资控制目标往往难以实现，建设过程中存在不少问题。
2000年8月，市按照“投、建、管、用”适当分离的原则，改革政府投资工程管理体制，组建城市建设发展有限公司，集中统一管理政府投资的部分非赢利建设项目。
城建发展公司下设办公室、工程部、合同部、计划财务部、动迁部5个部门，目前有正式职工27人，主要由专业建设技术管理人员组成。
公司组织架构采取国际通用的项目矩阵式结构，每个项目成立一个项目部，大的项目3-5人，小的项目2人。
城建发展公司成立以来，已完成了市级机关综合办公楼、金紫山住宅小区、曾家岩50号广场景观工程、五里店立交接线道路工程和景观改造示范工程等项目。
目前，承担着中国三峡博物馆、人民广场三期工程、奥林匹克体育中心体育场工程的建设管理，项目总投资约15亿元。
1.明确部门分工，集中建设管理。
城建发展公司的主要工作任务是，规划设计、方案论证、征地拆迁、工程招标、建设监管以及竣工验收和产权移交。
建设过程中接受发展改革委、建委、财政、审计、监察部门的监督管理，项目建成后移交国有资产管理或行政事业单位资产管理部门，进行集中运营。
版权归原作者所有！
.配备专业人员，实施专业管理。
城建发展公司人员精干。
上至高层决策人员，下至一般管理人员均来自建设系统，都是长期从事建设行政管理和建设工程项目管理的资深专业技术管理人员，掌握建设管理程序，熟悉建筑法律法规，管理经验丰富，专业技能娴熟。
公司组织架构采取了国际工程管理通用的项目矩阵式结构，组织体系和工作流程严密。
谢谢合作！
.增强成本意识，拓宽融资渠道。
城建发展公司在接受市政府委托前，对工程建设成本要进行认真分析，在发展改革委批准初步设计和概算前提出审查意见，投资安排不足的项目，城建发展公司可以不接受委托。
同时，城建发展公司在市财政资金不足的情况下，可作为融资平台，向银行申请贷款，保证建设需求，由财政偿还本息。
比如，近期城建发展公司接受了奥林匹克体育中心体育场项目，申请贷款5亿元，弥补了财政资金不足。
4.加强内部管理，强化施工监督。
一是强化内部管理，提高管理效率。
在工程项目管理上推行全员目标责任制。
通过目标分解，明确每个项目在每一阶段、每一环节的具体目标，层层落实，具体到人。
二是完善监督机制，提高监管效率。
项目前期，组织使用、设计、施工、资产管理等单位，以及建筑结构、环保、设备、暖通等领域的专家对规划设计进行会审，评价项目一次性建设费用投资和长期运营费用的利弊得失，优化规划设计。
项目实施阶段，组织造价控制专家，分析和估算各阶段投资成本，报告政府、建设及资金管理部门，为决策提供依据。
施工过程中，自觉接受建设、计划、财政、纪检监察部门和招投标管理部门的监督管理；
同时，根据业主、监理单位、施工单位职能分工，完善以项目业主为主的监督协调机制、以监理公司及业主代表为主的现场双重监管机制、以业主和项目开户银行为主的项目资金监管机制，不断提高项目监管的质量和效率。
（三）成效与不足
1.取得的成效。
一是通过矩阵式管理模式，有效解决了项目管理责任单位与派出机构之间的职权分工问题，精简了人员，提高了效率。
二是实现了投资规模的有效控制，杜绝了“三超”问题。
三是通过周密安排，强化监督，将工作做深做实，争取了主动。
四是通过实施全员目标责任制，保证了工程质量和工期。
.存在的问题。
一是法律性质问题。
城建发展公司是国有全资公司，按照《公司法》的规定，应组建公司董事会和监事会，但公司总经理和主要工作人员均为抽调的政府机关公务员，经营的项目也都是政府投资项目，按照有关纪律要求，党政官员不得兼任经营性企业的管理职务，也不能代表投资方参加董事会，因此，公司组织结构无法健全，对公司的长期发展不利。
二是目标性质问题。
城建发展公司不以盈利为目标，账面虽有大量资金流动，但没有营业收入。
公司的运转主要依托提取的小额建设单位管理费，职工薪水标准与公司绩效脱节，无法建立有效激励机制。
这些问题归根到底，仍是政企不分的问题。
城建发展公司总经理张帆谈到，公司将转变为专业化程度较高的政府工务部。
据了解，香港和深圳的政府工程管理采取的就是这种模式。
四、三市改革的主要特点
（一）改革措施到位，推进速度较快。
一是加强领导。
三市改革均是在党委、政府、人大、政协四大班子统一思想的前提下，在市领导的直接指挥下进行的。
成立了由市领导任组长，相关部门负责人为成员的领导小组，对改革工作实施集体领导、统一部署、共同决策。
二是措施得力。
市委市政府联合发文，提出改革目标，明确工作部署。
具体工作中，在市委、市政府的领导下，计划、财政、国土、税务、规划、审计、人事和机关事务等部门通力合作，发挥综合行政权力的作用，采取“不交资产，就交帽子”等多种措施，坚定不移地推进改革工作。
三是快速推进。
市机关国有资产统一管理于2003年12月启动，至今已完成了清查、移交、变更三阶段的工作，实现了资产集中统一管理的目标，并实现了机关干部职工福利待遇的统一发放；
资产经营管理有限责任公司成立于2002年4月，接收了市122个行政事业单位近20亿元国有资产，到2003年7月，已实现国有资产收益2111万元；
城市建设发展有限公司成立于2000年8月，至今已完成多项政府投资工程，取得了显著成效，实现了“投、建、管、用”的适当分离和专业化管理的目标。
（二）坚持集中统一，实现形式多样化。
、两市行政事业单位资产管理改革方式不同，但走的都是集中统一管理的路子。
市将行政事业单位资产集中委托公司统一管理，由公司向使用部门出租办公用房，对资产进行市场化运营；
市通过强化资产的行政管理力度，以解决苦乐不均、逐步提高资产管理效益为目标，依托政府机关事务管理局的综合管理职能，以及市教育、文化、卫生、广电等部门的专项管理职能，分别对国有资产实施集中统一管理和专项管理，实现了使用部门与管理部门的分离。
从两市的改革实践看，集中统一管理模式可以有效解决家底不清、部门所有、苦乐不均、管理混乱、资产流失等问题。
五、对中央行政事业单位资产管理改革的建议
（一）继续推进中央行政事业单位房地资产集中统一管理。
1998年“三定”方案明确中央国家机关房地产由国管局统一管理。
国办发《关于改进和加强办公用房管理的意见及其实施细则》，对办公用房的产权、基建、维修、调配、物业各环节的统一管理作了具体规定。
市即是根据这一文件精神，推进以房地资产为重点的资产管理改革，取得了较好的成效。
其他地区的改革虽然形式不同，但基本都以房地资产的集中统一管理为突破口和重点。
中央行政事业单位房地资产管理要继续贯彻国办文件精神，进一步完善管理体制，建立健全规章制度体系，创建科学的管理模式，推进集中统一管理。
（二）建立健全中央行政事业单位资产管理体制。
体制问题是资产管理的根本问题，必须适应完善社会主义市场经济体制的要求，加快行政事业单位资产管理体制改革的步伐。
国办文件只规定了房地资产管理体制的基本框架，对于中央行政事业单位资产管理体制改革，还没有明确思路。
从中央行政事业单位资产管理的实际情况看，模式可以借鉴，由相关部门分工负责，实施集中统一管理，符合客观情况和实际需求。
（三）继续大力推进产权清理工作。
产权管理是资产管理的核心。
和市资产管理改革均以清产核资为起点。
中央行政事业单位资产种类多，数量大，形成方式多样，产权归属不清。
仅办公性房产，就有办公用房、业务用房、技术用房等多种类型。
由于产权不清，资产统计工作难以推进，无法全面了解资产基本情况，管理工作难度很大。
只有采取有力措施进行清产核资，明确产权归属，规范各类资产的管理者、使用者，才能推进这项改革。
（四）进一步完善政府投资工程代建制管理模式。
国务院在投资体制改革文件中明确提出了非经营性政府投资工程的代建制管理模式。
从市的改革实践看，公司化的管理方式存在许多问题，组建职能部门进行统一建设管理是最好的选择。
中央政府投资工程从自建自管模式，到联合管理模式，再到代建制模式，一方面专业化程度不断提高，另一方面实现了建设和使用的逐步分离，有利于提高政府资金使用效益。
下一步要积极探索建立政府专业职能部门对中央行政事业单位投资工程进行集中统一建设管理的代建制模式。
（五）积极探索租金制资产使用管理模式。
模式在办公用房管理者和使用者之间建立了租赁关系，一方面对出租方的管理水平和服务质量提出了更高的要求，另一方面有效遏制了使用方无限膨胀的需求。
租金制能够真正反映供求关系，是解决部门间差异的有效方法。
在许多发达国家，办公用房等资产的使用管理也普遍采取租金制。
中央行政事业单位资产使用管理，也应积极探索使用租金制。
（六）通过委托经营和出售等方式盘活不良资产。
中国教育资源网行政事业单位资产数量庞大、结构复杂，存在许多不良资产。
可以借鉴三市的做法，将机关剩余资产委托企业经营，将不再适宜机关办公的资产变卖盘活，以减少维护成本，增加资产收益，提高机关资源使用效益。
！
上一页[1][2][3][4]
升级会员 