荆门长质量奖评定标准Word下载.docx
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7.4领导和治理的结果80
7.5财务和市场的结果80
总分1,000
从组织简介开始的重要性：
关于组织的简介十分重要，因为：
·
它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；
它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；
评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据本标准要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）；
它本身也可作为初步的自我评价。
如果组织发现某些主题信息互相矛盾、很少信息或是根本没有信息，则组织简介或许就起到了一次全面评价的作用，组织就可以针对这些主题来计划行动。
组织简介是有关组织、组织运营的关键影响因素以及组织所面临的关键挑战的一个简要的描述。
P.1组织的概况：
组织的关键特征是什么？
说明组织的经营环境以及与顾客、供应商、合作伙伴和利益相关者的关键关系。
在报告中，要答复以下问题：
a.组织的环境
（1）产品供应组织的主要产品是什么？
每种产品对组织成功的相对重要性如何?
交付产品所用的机制是怎样的？
（2）愿景和使命组织文化的独特特征是什么？
组织所主张的宗旨、愿景、价值观及使命是什么？
组织的核心竞争力是什么，其与组织使命的关系如何？
（3）员工概况组织的员工概况是怎样的？
员工或雇员群体和细分情况是怎样的？
他们的教育水平如何？
使员工契合以完成组织使命和愿景的关键要素是什么？
说明员工构成和职位构成的多样性、组织化的劳资谈判单位、员工关键利益以及特殊的健康和安全要求是什么？
（4）资产组织主要的设备、技术和设施是怎样的？
（5）法规要求组织运营的法制环境是怎样的？
有哪些适用的职业健康和安全法规，认可、认证或注册的要求，行业标准，环境、财务及产品的法规？
b.组织的关系
（1）组织结构组织的结构和治理体制是怎样的？
组织的治理机构、高层领导者和隶属公司之间的报告关系是怎样的（适用时）？
（2）顾客和利益相关者组织的关键细分市场、顾客群及利益相关者群体有哪些（适用时）？
他们对组织的产品、顾客支持服务和运营的关键要求和期望是什么？
不同的细分市场、顾客群及利益相关者群体在要求和期望方面有何差异？
（3）供应商和合作伙伴组织关键的供应商、合作伙伴、协作者、经销商和分销商类型是怎样的？
这些供应商、合作伙伴、协作者、经销商和分销商在组织的工作系统以及关键产品和顾客支持服务的生产与交付中起到什么样的作用？
组织与其供应商、合作伙伴、协作者、经销商和分销商沟通的关键机制是什么？
这些供应商、合作伙伴、协作者、经销商和分销商在组织实现创新过程中具有什么作用（如果有的话）？
组织关键的供应链要求是什么？
注解：
N1.所谓“产品供应”和“产品”[P.1a
（1）]指组织向所处的市场提供的各种货品和服务。
在将产品提供给终端顾客的机制可以是直接的，也可以是通过经销商、分销商、协作者或其他渠道合作伙伴来实现。
非营利性组织的产品供应品种可以是指计划、项目或服务。
N2.“核心竞争力”[P.1a
（2）]指组织最擅长的领域。
核心竞争力是指那些对组织实现使命至关重要或是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力。
其通常是那些竞争者或供应商和合作伙伴不易模仿、又可保存竞争优势的能力。
N3.员工或雇员群体与细分（包括组织化的劳资谈判单位）[P.1a（3）]可基于雇用类型或者合同报告关系、场所、任期、工作环境、亲善政策，或者其他因素。
N4.顾客群[P.1b
（2）]可以基于共同的期望、行为、喜好或背景等因素。
在一个顾客群里可能存在因差异性和公共性产生的顾客细分。
组织的市场基于产品线或特性、分销渠道、业务量、地理区域或其他能使组织确定相关市场特征的重要因素，可再分为细分市场。
N5.顾客群和细分市场的要求[P.1b
（2）]可包括及时交货、低缺陷水平、安全保证、持续降低的价格、技术手段、快速响应、售后服务以及多语言服务。
利益相关者群体的要求可包括对社会负责的行为及社区服务。
对于某些非营利机构，上述要求也可包括管理成本减少、上门服务、紧急情况下的快速响应。
N6.沟通机制[P.1b（3）]应该是双向的并且使用易懂的语言，可以当面沟通、也可以通过电子邮件、互联网、或者电话的方式进行。
对于许多组织而言，这些沟通机制会随着市场、顾客或利益相关者要求的变化而变化。
N7.许多非营利组织在很大程度上依赖志愿者完成他们的工作。
这些组织在论及员工[P.1a（3）]中应将志愿者包含在内。
N8.对于非营利组织，行业标准[P.1a（5）]可包括全行业的行为守则和政策指引。
本标准中通篇使用的“行业”一词指组织运行所处的界别。
对非营利组织，这个界别可以是慈善组织、专业的协会或社团、宗教组织或政府机构，也可以是这些组织的下属单位。
N9.对于某些非营利组织，治理和报告关系[P.1b
（1）]可包括与大机构、基金会或其他基金来源的关系。
N10.顾客[P.1a
（1）]包括组织的产品的用户和潜在用户。
在某些非营利组织里，顾客可包括会员、纳税人、公民、接受者、顾客和受益人。
细分市场也可指一批批的顾客。
若干个问题常常结合在同一个编号之下[如P.1a（3）]。
这些问题是互相关联的，并不要求分别回答。
多重的问题有助于理解所要求信息的全部含义。
本标准可分为三个部分：
前言，定义组织环境；
类目1-6，定义组织过程；
类目7，表示组织过程结果。
在按本标准进行评估时，只有回答了后两部分问题的组织才可得分；
组织简介条目用于为评估提供背景介绍。
条目的注解有三个目的：
（1）阐明条目中的术语或要求；
（2）提供回答条目要求的指导；
（3）指出与其他条目的关键联系。
所有情况下，都是旨在帮助你就条目要求做出回答。
P.2组织的现状：
组织的战略现状是什么？
说明组织面临的竞争环境、关键的战略性挑战与优势，以及绩效改进系统。
a.竞争环境
（1）竞争地位组织处于什么样的竞争位置？
在行业内或所在的市场上，组织的相对规模和成长情况如何？
组织的竞争者的数量和类型如何？
（2）竞争变化正在影响组织竞争地位的关键变化有哪些？
包括创新与合作的机会（适用时）。
（3）比较性数据在行业中，组织可获得的比较性和竞争性数据的关键来源有哪些？
从行业外取得比较性数据的关键来源有哪些？
影响组织获得这些数据的能力的局限性是什么（如果有的话）？
b.战略背景
组织在关键业务、运营、社会责任和人力资源方面所面临的战略挑战与战略优势是什么？
c.绩效改进系统
组织的绩效改进系统，包括评价、组织学习和创新过程在内，有哪些关键要素？
N1.战略挑战与战略优势（P.2b）可能与技术、产品、组织运营、顾客支持、组织所处的行业、全球化、组织的价值链以及人员相关。
战略优势[P.2a
（2）]可包括诸如价格领先、设计服务、创新速率、地理优势、易获取性、以及担保和产品可选配置之类的差异化因素。
对于某些非营利组织，差异化因素还可包括与决策者之间的相互影响、行政成本与计划贡献的比率、所提供项目或服务的声誉、以及服务的等待时间。
N2.通过学习和整合的绩效改进（P.2c）是评分系统中使用的评价尺度，用以评价组织的方法和展开的成熟度。
这一问题旨在帮助组织和质量奖评审人员对组织绩效改进方法有一个整体的背景性的认识。
与质量奖架构提供的系统方法兼容的绩效改进方法应与组织需求相关，可以包括实施精益系统、应用六西格玛方法、采用ISO标准（例如ISO9000或ISO14000），或应用其它过程改进和创新工具。
越来越多组织实施某些特定的过程以在产品和过程创新中实现目标。
N3.非营利组织通常处在一个激烈竞争的环境中。
他们必须经常与其它组织或能提供类似服务的机构进行竞争，以争夺财政的及志愿者的资源、会员资格、相关社区的知名度以及媒体关注等。
N4.对于非营利组织，本标准中使用的“业务”（P.2b）一词指的是组织的核心使命或事业。
篇幅限制
长江质量奖申请者的组织简介应不多于3000字。
组织简介的内容不计入整体申请材料内。
简介的文字及格式要求与申请材料一样。
这些要求列在长江质量奖申报表中。
1.领导（120分）
领导类目检查组织的高层领导者的个人行为如何引领组织并保持组织可持续发展。
也检查组织的治理以及组织如何确立它的法律的、道德的和社会的责任以及如何对它的关键社区提供支持。
1.1高层领导：
高层领导者是如何领导的？
（70分）过程
说明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。
说明高层领导者如何与员工沟通并鼓励高绩效。
a.愿景、价值观和使命
（1）愿景与价值观高层领导者如何确立组织的愿景和价值观？
高层领导者如何通过组织的领导系统将组织的愿景和价值观展开到全体员工、关键供应商和合作伙伴、顾客和其它利益相关者（适用时）？
他们的个人行为如何反映出其对组织价值观的承诺？
（2）促进法律和道德行为高层领导者如何以行为展现他们符合法律和道德的承诺？
他们如何推动组织形成符合法律和道德行为的环境？
（3）创建可持续的组织高层领导者如何创建可持续的组织？
高层领导者如何实现以下几点：
∙创建一种促进绩效改进、使命和战略目标实现、创新、具有竞争力或领军地位，以及保持组织灵活性的环境；
∙创建一种提供持续良好的顾客体验以及培育顾客契合的员工文化；
∙创建一种组织和员工学习的环境；
∙发展和增强领导技能；
∙参与组织学习、继任策划，以及组织未来领导者的培养计划。
b.沟通和组织绩效
（1）沟通高层领导者如何与组织的全体员工沟通并激发他们？
高层领导如何实现：
∙鼓励在整个组织内进行坦诚的、双向的沟通
∙就关键决策进行沟通
∙在员工奖励和认可方面担当积极的角色以促进高绩效和强化以顾客和业务为关注焦点。
（2）聚焦行动高层领导者如何确立以行动为关注焦点（高层领导者如何聚焦组织的经营行动），以实现组织目的、改进绩效和达成愿景？
高层领导如何识别需要的行动？
高层领导在组织的绩效期望中如何关注为顾客及其他利益相关者创造和平衡价值？
N1.组织的愿景[1.1a
（1）]应为在条目2.1和2.2中阐述的战略目标和行动计划设定前提。
N2.一个可持续性的组织[1.1a（3）]有能力处理好当前的业务需要并具备成功应对未来业务和市场环境的战略管理能力和敏捷性。
同时考虑外部和内部因素。
从整个意义上说，创新的内涵包括未来成功所必需的技术创新和组织创新。
一个可持续组织还要确保为员工和其它关键的利益相关者提供一个安全可靠的环境。
在社会责任（条目1.2）方面，组织不仅要考虑对员工和直接利益相关者的贡献，还需要考虑对环境、经济、社会的贡献。
N3.聚焦行动[1.1b
（2）]考虑了组织的战略、员工、工作系统和资产。
它不仅包括明智的承担风险、实施创新以及对生产力的持续改进，这些改进可以是通过消除废品或减少生产周期来达到，也可导入六西格玛和精益生产等技术；
而且它也包括了为完成组织的战略目标而采取的行动[2.2a
（1）]。
N4.组织绩效的结果应在条目7.1～7.5中进行报告。
N5.对于那些依靠志愿者来完成工作的非营利组织，在1.1b
（1）的汇报中应包含组织是如何沟通并激励志愿者的。
1.2治理和社会责任：
组织怎样治理和承担社会责任？
（50分）过程
说明组织的治理系统和改进领导的方法。
说明组织如何保证法律行为和道德行为、如何承担其社会责任以及如何为关键社区提供支持。
a.组织的治理
（1）治理系统组织如何考虑和实现治理系统中的如下这些关键因素：
∙管理层行为的责任归属；
∙财务方面的责任归属；
∙运营的透明性以及治理机构成员选择与公开的政策（适用时）；
∙内、外部审计的独立性；
∙利益相关者和股东利益的保护（适用时）。
（2）绩效评估组织如何评价包括最高行政领导在内的高层领导的绩效？
如何利用这些绩效评估确定高层领导者的薪酬？
如何评价治理机构成员的绩效（适用时）？
高层领导和治理机构如何运用这些绩效评审结果来促进组织的进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统的领导有效性（适用时）？
b.法律和道德行为
（1）守法行为组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响？
组织如何预测公众对当前和未来的产品和运营的隐忧？
组织如何以一种主动的方式来应对这些隐忧，包括保护自然资源和采用有效供应链管理过程（适用时）？
为达到或超过法律法规的要求，组织实施的关键过程、测量指标和目标是什么（适用时）？
在应对组织的产品和运营的相关风险方面，组织的关键过程、测量指标和目标是什么？
（2）道德行为组织如何倡导并确保在所有的交往中的道德行为？
组织用以推动并监测在治理结构、整个组织内部以及在与顾客、合作伙伴、供应商及其它利益相关者的交往中的道德行为的关键过程、测量指标是什么？
组织如何监控和处理违反道德的行为？
c.社会责任和对关键社区的支持
（1）社会福利组织如何考虑把社会福利和利益作为战略与日常运营的一部分？
组织如何为环境、社会以及经济体制做出贡献？
（2）社区支持组织如何积极地支持和强化关键社区？
组织的关键社区都有哪些？
组织如何鉴别这些社区以及如何确定组织参与的领域，包括与其核心竞争力相关的领域？
高层领导者与员工如何为这些社区的改进工作做出贡献？
N1.对于能影响组织持续成功至关重要的那些领域中的社会责任，也应该在战略制定（条目2.1）和以运营为关注焦点（聚焦运营）（类目6）中予以阐述。
诸如与法律法规相关的结果（包括强制性的财务审计结果），采用“绿色”技术、资源保护措施或其它方式取得的环境改善结果，采取在全球范围内模范用工等方式所取得的社会影响结果等，这些关键结果都应在“领导结果”（条目7.4）中予以报告。
N2.治理机构运营的透明性[1.2a
（1）]应包括对治理过程的内部控制。
对于一些非营利组织，外部顾问委员会可以提供部分或全部的治理机构职能。
对于那些管理公共基金服务的非营利组织，基金服务和运营的透明性是重点的领域。
N3.领导绩效评价[1.2a
（2）]可依据同行评审、正式的绩效管理评审、正式或非正式的员工和其它利益相关者的反馈和调查。
对一些非营利和政府组织，也可请外部的顾问组来评价高层领导者和治理机构的绩效。
N4.道德行为的测量项目和指标[1.2b
（2）]可包括独立董事的百分比，与股东及非股东群体关系的指标，违反道德行为及做出处理的例子，员工对组织道德观认知的调查结果，道德热线的使用情况，以及道德审查审核的结果。
这些指标也包括这样的证据，证明组织有合适的政策，人员培训，监测系统来处理利益冲突和合理使用资金。
N5.1.2c中的社区支持，可包括为改进当地社区的服务、教育、医疗、环境（包括保护环境或自然资源的合作活动）、贸易、经营、专业社团方面做出的努力。
N6.员工的健康和安全不在条目1.2中说明，可以在条目5.1的员工因素中说明。
N7.非营利组织应在1.2b
（1）中报告他们如何应对那些管理筹款和游说活动的法律法规要求和标准（适用时）。
N8.一些慈善组织对关键社区的支持（1.2C）可能完全是根据与组织使命相关的活动而发生的。
在此情况下，组织可汇报其致力于支持这些社区的“额外努力”。
对条目回应的评价
对条目回应情况的评价基于：
条目要求，组织简介中阐述的关键业务因素，方法的成熟度及展开的广度，以及改进过程和结果相对于“评分系统”的强度。
参见评分系统的信息。
2战略策划（85分）
战略策划类目检查组织如何建立战略目标和行动计划。
同时也检查组织如何实施其所选择的战略目标和行动计划，如何在客观情况的要求下进行改变，以及如何监测进展情况。
2.1战略制定：
组织如何制定战略？
（40分）过程
说明组织如何建立其战略以应对战略挑战并强化其战略优势。
概述组织的关键战略目标以及相关的目标值。
a.战略制定过程
（1）战略策划过程组织如何进行战略策划？
关键过程步骤有哪些？
谁是关键参与者？
过程如何识别潜在的盲点？
如何确定组织的核心竞争力、战略挑战和战略优势（在组织概况中定义）？
组织长、短期策划的时间区间是怎样的？
这些时间区间是如何设定的？
组织的战略策划过程如何与这些时间区间相适应？
（2）战略思考组织如何确保战略策划考虑到下列这些关键要素？
作为战略策划过程的一部分，组织如何收集和分析与下列因素相关的数据和信息？
∙组织的优势、劣势、机会和威胁；
∙技术、市场、产品、顾客偏好、竞争、经济和法制环境方面主要变化的早期迹象；
∙组织的长期可持续性（包括所需的核心竞争力），以及对组织的未来绩效和竞争者或类似组织的未来绩效的预测；
∙组织执行战略规划的能力。
b.战略目标
（1）关键战略目标组织的关键战略目标及其完成的时间表是怎样的？
这些战略目标中最重要的目标值是什么？
（2）战略目标思考组织的战略目标如何实现：
∙体现战略挑战和战略优势；
∙考虑产品、运营和商业模式方面的创新机会；
∙利用当前的核心竞争力，并且关注新的核心竞争力的潜在要求；
∙平衡长、短期的挑战和机遇；
∙考虑和平衡所有关键利益相关者的需要；
∙增强组织能力以应对市场情况的突变。
N1.“战略制定”指组织应对未来的方法（正式的或非正式的）。
战略制定需要运用各种预测、估计、选择、设想、知识（见4.2a中相关的组织知识）或其它方法来预见未来，以便做出决策和配置资源。
制定战略可能需要关键的供应商、分销商、合作伙伴和顾客的参与；
对某些非营利组织，则可能需要那些提供类似服务或依靠相同捐赠人群或志愿者的组织的参与。
N2.“战略”应广义地加以理解。
战略可以是围绕或指向以下各项之一或全部而建立的：
新的产品、服务和市场；
关键顾客群或市场细分的重新定义；
明智的风险；
新的核心竞争力；
各种方式的收入增长（包括收购、拨款和捐赠）；
分立；
新的合作伙伴关系和联盟；
新的员工或志愿者关系等。
战略的目的是使组织成为更受欢迎的供应商、在每一个关键顾客或合作伙伴市场上的本地供应商、低成本的生产者、市场创新者、高端或定制化产品或服务的提供者。
战略也可以是以满足社会或公共需求为目标。
N3.组织的优势、劣势、机会和威胁[2.1a
（2）]应该考虑了所有关系到组织未来成功的重要因素，具体如下（适用时）：
顾客和市场的需要、期望和机会；
组织的创新和成为绩效典范的机会；
组织的核心竞争力；
组织面临的竞争环境以及组织相对于竞争者和同类组织的当前和未来绩效；
产品的生命周期；
可能会影响组织的产品、服务和运营的技术和其他关键方面的创新或变化，以及创新的速率；
人力资源和其它资源需求；
组织利用差异性的能力；
将资源调整到优先度更高的产品、服务或领域上的机会；
财经、社会、道德、法规、技术、安全以及其他方面潜在的风险和机会；
组织预防与应对突发事件的能力，包括自然的或其它灾难；
国内或全球经济的变化；
对合作伙伴和供应链的要求，以及合作伙伴和供应链的优势及劣势；
母公司的变革；
组织特有的其它因素。
N4.组织执行战略计划的能力[2.1a
（2）]应包括组织调动必须的资源和知识的能力。
也应包括基于偶然事件的规划和因客观情况要求规划变更时的组织灵活性，以及对已变更的或新的规划的快速执行。
N5.应对关键挑战和优势的战略目标[2.1b
（2）]可包括快速响应，定制化，与关键的顾客或合作伙伴协同定位，员工的能力与量能，特别的合资经营，精益制造，快速创新，ISO质量或环境体系注册，社会责任的行为或领导，基于互联网的供应商和顾客关系管理，以及产品和服务质量提高。
对于条目2.1的回答应集中于你所面对的特殊挑战与优势，即对于组织的持续成功、提升组织的整体绩效最为重要的因素。
N6.条目2.1针对的是组织的整体战略，可能会包括产品供应和顾客契合过程的改变。
但是，本条目并不涉及产品设计或顾客契合策略，需要时组织可在条目3.2和6.1中加以说明。
2.2战略实施：
组织如何实施战略？
（45分）过程
说明组织如何将战略目标转化成行动计划。
概述组织的行动计划是如何展开的，并且概述关键行动计划绩效的检测或指标。
预测组织相对于关键对比者在这些关键测量项目或指标上的未来绩效。
a.行动计划的制定和展开
（1）行动计划制定组织如何制定行动计划？
关键的长、短期行动计划及它们与组织战略目标的关系是什么？
在产品、顾客、市场、供应商和合作伙伴方面，组织可能会有哪些关键的预期变化？
如果有，如何应对？
（2）行动计划实施组织如何开展贯穿组织与员工、关键供应商和合作伙伴（适用时）的行动计划以实现组织的关键战略目标？
组织如何确保行动计划的关键结果能够保持？
（3）资源配置组织如何确保有足够的财力和其它资源用于支持行动计划的完成，同时又尽到当前的义务？
组织如何分配这些资源来支持行动计划的完成？
组织如何管理行动计划带来的财务或其它风险以确保组织的财务生存能力？
（4）员工规划由长、短期战略目标及行动计划导出的关键人力资源或员工规划是怎样的？
对于为员工带来的潜在压力，以及在员工能力和量能需求上的潜在变化，这些计划是如何应对的？
（5）绩效测量组织用来追踪行动计划进展情况的关键绩效测量项目或指标有哪些？
组织如何确保整体的行动计划测量系统能够强化组织的一致性？
组织如何确保该测量系统覆盖了所有关键的展开领域和利益相关者？
（6）行动计划调整如果客观环境要求对行动计划做出变更并快速执行新计划时，组织如何建立并开展新的行动计划？
b.绩效预测
根据[2.2a（5）]中确定的关键绩效测量项目或指标，组织长、短期计划时间区间的预测绩效是怎样的？
组织如何将这些测量项目和指标的预测绩效与竞争者或类似组织的预测绩效相比较？
如何将其与关键的标杆、目标及以往绩效相比较（适用时）？
如果与竞争者或类似组织的当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？
N1.战略、行动计划的制定与展开和本标准里的其它条目有着密切的联系。
一些关键的联系如下：
条目1.1中关于高层领导者们如何商定组织的发展方向；
类目3中有关收集顾客和市场信息作为制定战略和行动计划的输入及展开行动计划的要求；
类目4中为支持关键的信息需要、支持战略制定、为绩效测量提供一个有效的基础及跟踪相对于战略目标和行动计划的进展，而对测量、分析和知识管理的要求。
类目5中有关满足员工能力与量能需要、员工发展与学习系统的设计及要求、源自行动计划且与人力资源相关的变化的执行；
类目6中有
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