成本考核管理的大致思路Word格式文档下载.docx

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2、审定项目部成本管理办法、项目部成本考核及奖惩方案；

3、有效授权，保证公司各部门及项目部各项工作的开展，及时有效地解决公司各部门之间及公司与项目部之间的沟通与衔接上的问题；

4、定期检查和分析成本执行情况，听取成本考核及执行部门的汇报，提出改进意见，督促成本管理目标的实现；

5、对项目部成本考核中产生的纠纷和投诉进行仲裁；

（二）工程技术部职责：

1、负责、委托公司路面工程项目的投标、邀标、合同谈判等工程前期事宜；

2、建立、健全、调整公司与道路养护处及项目经理部三级文件化的成本、预算、合同及定额管理体系，并确保体系全面运行；

3、组织公司各部门及道路养护处对公司项目的历史成本进行归纳，并据此不断调整成本管理办法；

4、对公司成本管理进行动态跟踪，并在此基础上逐级细化管理单元，量化各单元的成本控制指标、实施精细管理，确保成本管理目标、经济指标的实现；

负责审核道养处成本考核意见并提交工程项目管理考核委员会审定；

5、对项目部成本管理体系进行监督管理并对存在的问题提出整改意见和监督落实；

6、收集并不断积累项目成本资料，逐步建立、完善、优化企业内部施工定额。

（三）财务审计部职责：

1、建立并细化以项目部为单元的成本核算体系，核对项目部的实际成本开支；

2、根据财务管理制度指导、监督、审核项目部财务执行情况。

3、确定工程项目资金到位情况。

（四）安全设备部职责：

1、指导、监督道路养护处对项目部进行全面安全管理；

2、指导道路养护处落实机械设备管理办法；

指导、监督道路养护处对项目部施工机械设备、车辆的油耗及维修费用进行统计汇总；

（五）综合部（人力资源部）职责：

1、会同道路养护处进行项目部资源分配及劳务人员的调配；

2、配合道路养护处对项目部进行绩效考核；

3、结合公司的薪酬体系配合成本考核各部门实施项目成本奖惩。

4、会同道路养护处对项目经理部进行效能监察。

（六）道路养护处职责：

1、执行路面专项工程全面成本管理，分析业主工程合同价格和项目具体情况并据此进行成本预测、制定成本计划、指导项目部进行成本控制，审核项目部成本执行报告并提交成本审核报告。

2、根据工程项目协作管理办法，选择工程项目协作单位，配合项目部对协作单位进行管理；

。

3、负责工程项目所需主材的采购供应；

核对项目部所有的沥青、石料、汽油、柴油、燃油以及沥青混和料等的材料耗用量并形成台帐；

4、根据工程项目的特点任命项目经理、项目副经理、项目总工（视需要）；

会同工程技术部在项目前期与业主及监理方进行沟通、谈判；

负责项目前期的策划、组织、协调；

做好项目部的前后场配合以及后勤保障工作；

会同项目部进行项目后期管理及竣工资料编制；

5、审核项目部施工组织设计；

协调项目部人员、设备、车辆等资源配备；

6、监督、指导、考核项目部实施过程中质量、工期、安全、成本控制、文明施工等方面的管理。

对项目部进行业主满意度调查。

（七）项目经理部职责：

1、在项目经理领导下，严格按照公司相关管理制度负责从工程开工到竣工交付使用全过程施工生产管理工作；

2、接受公司各职能部门及道路养护处的监督和管理，做好项目部全面管理工作。

3、严格执行公司成本管理办法，在道路养护处制定的成本计划的基础上，根据施工合同及项目实际情况，精心编制施工组织设计，科学组织人员、设备、车辆及各项资源配备计划；

在项目实施过程中，有效实施成本控制，统计项目成本开支细目和工效。

4、负责质量、安全法律、法规与其他要求的贯彻执行；

负责施工过程中与顾客和相关方的沟通以及内、外部信息交流。

5、明确项目部内部职责分工，具体控制项目施工进度、质量、成本、安全、文明施工等过程。

三、成本计划的编制

限于公司现有管理体系，无法进行项目部完全成本法核算，本办法仅考虑项目部成本的控制，因此，测算仅计项目部发生的整体成本，暂不考虑公司及道路养护处各项的管理费用。

（一）人工成本

由项目经理提出根据该项目工作量以及以往项目部的经验确定项目部的人员构成，项目部工程的有效实施时间根据经工程技术部审批的施工组织设计中的时间确定。

一般项目部主要人员构成有：

项目经理、项目副经理、项目总工、技术员、机械操作手、专职安全员、后勤管理、驾驶员、劳务佣工等。

项目部人员按照年薪的80%按月计入项目成本，劳务用工单价按照劳务分包合同确定。

考虑到工程结束后编制竣工资料的需要，每个项目部将根据具体情况考虑2人次.15（天）的竣工资料编制的人工成本列入项目部计划成本。

（二）材料费用

1、材料自拌

材料费按照材料总量和采购单价的形式测算。

充分考虑到材料损耗，考虑定额材料损耗为1：

1.04，根据市场调查情况，拌和楼使用费按照14元/吨（不含折旧费用），拌合楼折旧费用由道路养护处根据全年项目执行情况确定比例摊销至各个项目部（但考虑到拌合楼折旧摊销到各项目部和项目部本身降本增效没有关系，折旧每年要发生，不计入项目考核也是可以）。

2、材料外购：

由道路养护处和项目经理对混和料外购进行合格供应商评定，谈判确定沥青混和料购买价格，成本直接由购料单价和工作量确定，允许混合料的损耗仍然按照1：

1.04控制。

（三）、机械设备费测算

根据当前市场行情确定设备租赁基准价格，项目部所需设备应该从道路养护处租用，公司内部设备的租赁价格以市场行情基准价格的9折计算列入项目部成本（考虑到设备运行状况和使用寿命有所区别【影响工效】，公司将在成本考核奖励中有所区别），设备操作人员计入项目部人工成本开支。

当设备出现故障，道路养护处设备科有责任在最快的时间完成设备的维修，当维修时间超出维修的合理时间后，项目部在征得道路养护处同意后自行租赁社会设备，实际成本测算标准不变，道路养护处设备科承担因设备抢修不及时而造成的损失，按照公司有关管理规定对相关人员进行处罚。

（四）设备维修费用

设备维修费用由道路养护处根据全年总的设备维修费用和各项目部具体情况摊销至各项目部（设备维修有其特殊性，预防性维修是延长设备使用寿命的有效手段，就是要在出现大问题之前去维修处理，把隐患消除掉。

在成本考核中假入我们把设备维修费按照一定的比例摊销至项目部，项目部节约了维修费就可以得到奖励，那么，他们就会带病作业，小车不倒照样推，尽量把维修费摊到下一个项目部，最终的结果只会是公司整体利益受损，因此，建议还是把设备维修的任务交给道养处设备科，不参加考核，道养处起设备租赁中心的作用）。

（五）运输

项目部对于分包商的运输里程要从严掌握，尤其对于业主确认的里程数大于分包商运输里程数，公司认为是项目经理部对分包商管理有方，控制的标准为段落为30公里的扣减2公里，段落为50公里的扣减5公里，段落为100公里的扣减为10公里（上述标准是目前项目部典型的操作方法），按照这种标准对项目部进行奖惩，超出的和不够标准的均按照运距数和合同单价计入成本计划参与考核。

（六）油耗

机械设备及生产车辆的油耗根据公路工程机械施工定额和经验值推定（在以后方案中详细介绍）。

（七）工地管理费用（以下费用是否合适）

1、住宿费用

按照人均20元/日标准计。

2、伙食费用

有厨师按照15元/日标准计。

无厨师按照20元/日标准控制。

3、项目部管理用车按照社会租赁价格3000元/月的9折2700元考虑，油耗按照（20000/12）*2≈3000元/月。

4、项目部管理人员电话费按照项目经理700元/月、副经理、总工500元/月，其他人员通讯费1300元/月，整个项目部按照3000元/月列入计划成本。

5、其他管理费用按照工程项目的最终合同金额0.2％（是否合适）开支，管理费用主要用于相关方的业务招待和小型易耗件的购买，该费用单独列支（防止项目部为了自身利益，节约应该发生的招待费和小型易耗件的购买），节约费用不列入成本奖励计划，项目部应做好台帐登记，道路养护处做好发票管理。

省内工程基本按照此标准控制，其他特殊工程另行考虑。

（七）变更管理（不列入书面考核办法）

公司鼓励项目部对监理和业主提出工程变更，变更管理规定如下：

计量变更的依据是监理及业主确认的工作量与实际自拌料或外购料的差值，奖励的方法是变更工程量的1％奖励项目部，奖励的金额为工程变更量和合同单价的乘积，由项目经理决定分配方案，考虑到公司的可持续发展变更量超过10%以上的超额部分不予奖励。

（八）计划工期

由于养护工程的不确定因素，计划工期将合同工期、业主要求、经验值和工程的特殊性由道路养护处、工程技术部讨论后由工程项目管理考核委员会讨论后最终确定。

以上成本计划待项目结束后根据最终工程量调整为实际计划成本。

（九）项目部非成本因素考核目标

1、项目部在工程中的合同工期履约率：

100%；

项目部因非不可抗力延误合同工期遭业主或监理投诉（不可抗力的解释见建设工程管理有关法规介绍），经工程技术部道路养护处证实，取消项目经理2年的聘任资格（假入工期拖延，实际成本开支肯定超过了计划成本，会产生亏损，进行经济处罚意义不大）。

2、工程质量

（1）一次性交验合格率：

（2）重大质量责任事故：

0次（指返工或其他原因造成质量损失金额超过5万元的事故）。

一次交验合格率达不到100％或因工程质量造成返工的，损失的工期、设备台班及材料损耗、人员费用由项目部自行承担列入实际成本，除此之外还要扣除项目部所有奖励金额的30％。

3、安全管理

项目部出现违反安全规定出现责任性安全事故，取消一切成本奖励，其余处罚参照公司对于安全管理的有关规定执行，经相关方判定非已方责任仍考虑原有成本管理规定，由此造成的损失视具体情况再行调整；

4、配合公司各部门执行公司的各项规章制度

项目部作为公司派出的项目具体执行机构，既有享受公司各部门提供全方位支持的权利也有接受公司各部门制度、安全、质量管理等的义务，如果项目部执行公司各部门的管理规定不力，各部门将在最终的成本考核意见中扣分，除按公司其他相关规定处罚外，还要进行经济处罚，扣除的金额大小视情节轻重由公司项目管理考核委员会确定，直接列入项目的计划成本。

5、进行成本统计，按照规定做好台帐登记工作

成本统计不仅是成本管理的最原始依据，也是今后制定企业定额的基础工作，公司将把此项工作作为成本考核的依据。

（十）实际成本的测算

根据项目最终工程量的结算，道路养护处会同项目部计划成本和实际成本进行测算并等比例调整，调整结果报工程技术部确认，财务审计部负责项目部整个项目实施期间费用的报销、统计以及到账工程款的确认，最终结果经各部门审核签字确认后报工程项目管理考核委员会作为项目部实际总成本，作为成本考核的依据。

（十一）考核及奖惩的兑现

1、奖励

待工程交工验收后，经工程技术部会同财务管理部及道路养护处对项目部进行审计，实际总成本控制在计划成本之内，满足了业主以及其他相关方的要求、质量、职业健康安全达到了预期的要求、经公司各管理部门的签字认可，公司视为项目部目标成本控制成功，道路养护处确认计划成本和实际成本之间的差额报公司工程技术部审核，由工程技术部提交工程项目管理考核委员会确认奖励的百分比，工程项目管理考核委员会授权综合部会同财务审计部现成本节约奖励。

另外，按照工程尾款的比例预留相应的奖励，在工程尾款到位，缺陷责任期结束后完成奖励尾款的发放。

2、惩处

当实际总成本高于最终计划成本，除正常按照本办法规定进行考核外，公司认为项目部成本控制失败，将对项目经理和项目部进行经济处罚，处罚的措施根据具体项目部运行的情况由工程项目管理考核委员会确定，处罚的金额从项目参与所有人员的年度工资中扣除。

（十二）项目部成本管理要点

1、充分维护公司及项目的整体利益，业主、监理及其他相关方关于工期、质量、安全等要求是项目部必须遵守的基本原则，违反以上规定的遭到投诉的除按照公司管理规定进行处罚外，还会影响成本考核的奖励，尤其是公司严格禁止违反安全管理规定、违反操作规程、夜间施工，不文明施工的现象。

2、项目经理应本着“精干高效”的原则，严格控制项目部的人员、设备、车辆的资源配置，项目部人员分工产生冲突时由道路养护处综合协调。

3、精心编制施工组织设计，科学合理地控制施工流水节拍，充分发挥主观能动性做好前后场的协调，在保证质量、安全的前提下提高工效。

争取最大的效益。

4、充分考虑设备的使用率和油耗的控制。

公司将根据设备的优劣程度区分不同的租金价格。

5、严格控制材料管理，科学编制施工计划、注意施工前后场的配合，想方设法减少沥青混合料的损耗。

6、发挥主观能动性，尽量争取工程的有利变更。

7、做好施工台帐记录，施工中与业主、监理以及公司各部门的协调、变更要有记录和签名。

8、公司将项目部成本管理作为公司项目部管理的突破口，项目经理和项目部班子成员要发挥主观能动性，群策群力提高工效、控制项目部成本开支，争取公司及项目部双赢的格局。

9、公司将不断跟踪统计项目部成本管理各要素的运行情况，根据PDCA循环的原则不断地调整、优化并定期调整修改管理办法。

工程技术部

2009年11月