完整版海外并购注意事项Word文档下载推荐.docx

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一、战略制定

战略性思维要求首先确立合理目标，然后在分析自身企业优势和劣势后，选择实现目标的合理办法。

对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场，如何进入、是直接设立公司还是兼并。

如果只是想简单的进行宣传推广，调查研究，可以先设立代表处。

如果真想从事交易，通过自己的力量拓展市场，开拓市场销售网略，可以在德国设立子公司。

如果想获得德国先进技术、品牌，把自己产品贴上德国制造的标签，而且具有相应的财力和管理能力，则可考虑在德国并购合适的目标企业。

TCL总裁李东生说：

全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。

这句话本身没错，但关键是到底今天走还是明天走，应该怎么走。

如果今天走很可能失败，那为什么要硬着头皮尝试失败的苦涩呢？

企业决定在德国并购，一方面应谨防头脑发热，要仔细分析市场潜力，企业发展前景，谨慎制定企业发展与扩张战略，另一方面也要避免过于小心，畏首畏尾，须知道有些机会转瞬即逝，一旦错过就不会再来。

二、并购过程

真正决定兼并德国企业后，面对的问题是如何进行具体操作，在实践中，主要有两种交易模式：

1、一对一的交易方式

也就是企业购买方和出卖方一对一的谈判，其间不存在其他购买竞争对手，进行一对一的并购，首先要寻找潜在的目标企业。

如果中国企业在德国有长期的合作关系，则可以关注这些企业的状况，在适当时机提出并购动议。

兼并合作企业的优势在于经过长期的交往与合作，双方比较熟悉，对于目标企业的判断相对准确，风险相对小些，另外，通过长时间的合作，双方对彼此有相当程度的信赖，而相互信赖对于谈判的成功以及对于交易完成后的整合，有着举足轻重的作用。

如果不存在这样的潜在并购对象，那么仔细研究制定合理的整体战略方案，设计一定的标准，按照此标准调查相关行业，进行有目的搜索，经常地能发现合适的并购目标，这种搜索式寻找的缺点是，首先对目标企业了解不够，从而风险较大，其次和目标企业股东及管理层没有交往，一开始很难建立信赖关系。

2、与目标企业初步接触或取对方信任

寻找目标企业后，与之进行初步接触，是个很需要技巧的过程，这里至关重要的是获取对方的信赖。

如果在买方与目标企业，尤其和目标企业的管理层之间，不建立一定程度的信赖，并购会因企业管理层的拒绝而夭折，即使是目标企业股东把企业卖给投资者，但如果管理层缺乏对投资者的信赖，那么交易后企业整合时，也可能会因此而失败。

这一点对于作为买方的中国企业尤其重要。

德国人对中国企业的印象普遍不好，如制造低质量的产品，侵犯知识产权等。

而且让中国人做老板从心理上对他们也是个冲击。

这些都需要一开始就通过沟通建立信赖的关系。

慢慢转变德国人的观念，在初步接触时，尤其在对方的确有出售意图时，中方的态度与策略一定要得当。

3、交易谈判直至交易完成

进入谈判阶段，除了要谈买卖价格，还要谈买方对企业的未来设想，融资前景以及对员工的安排处理。

很多中国企业在谈判阶段只重视谈价格，而忽略其他因素。

须知，所有因素都影响交易成败。

而且兼并企业的成本不只是交易价格，对兼并后员工的安排，企业的未来战略，都决定了对未来企业的投入。

交易谈判与履行阶段：

不仅包括关于交易价格的多轮谈判，还包括尽职责任调查，合同起草与拟定以及最后的签字，结束交易与过户，这些进程短则持续几周，长则持续几个月甚至一年以上。

三、并购风险

1、充分的前期准备和调查

2、合理设计交易结构

3、对交易后的整合有明确清晰的战略方案

1、准备与调查

在进行兼并前，先要仔细分析自身企业的实力，优势和劣势，根据企业的自身情况，量体裁衣，选择目标企业。

这期间对自身企业的财务调查，对相关行业的市场调查必不可少，在寻求目标企业后，一定要小心谨慎的对目标企业进行调查研究。

这时的调查研究不仅决定了是否并购该目标企业、如何并购，同样决定了并购后是否能成功完成企业整合，尤其要仔细考察企业财务状况，财产状况，各项专利有效期，专有技术，商标，相关公法上的特许等。

在交易过程中，通过专业机构尽职责任调查必不可少。

否则就可能出现购买的专利有效期将至，土地上有负担，商标被特许给他人，公法上的特许必须重新申请等风险。

在并购前，投资者须仔细研究自己所准备的商业计划，未来是否会遇到法律障碍。

中国投资者千万不要想当然的认为，在并购后可以解除不需要的工人，按照德国民法典613a条，并购企业必须接收并购时目标企业的所有员工。

如果投资者意欲解雇一些工人，应该在并购前及早咨询相关专业人士，采取必要的措施。

中国投资者也不要简单地计划，并购后把生产基地转移到劳动力便宜的中国。

由于德国工会的势力非常强大，这种转移要比想象的困难。

2、合理的选择交易模式

在法律上企业并购有股权交易模式和财产交易模式。

股权交易模式是指收购方买入目标企业的股份，成为能够控制目标企业的股东。

财产交易模式是指把企业本身作为交易对象进行买卖，在法律的操作上，要把企业拆分成各个单独的部分，然后把这些部分一个一个单独转让。

在股份交易模式中，并购方成为目标企业的控股股东，从而所有目标企业的权力、权益、义务和责任等整体转移，一体化地受并购方支配。

股份交易模式利在操作过程简单，弊在并购方可能承受不可预测的风险和责任。

财产交易模式则正好相反，在财产交易模式中，并购方可以很好地控制风险和责任，但交易过程繁琐复杂。

另外根据德国税法，对于买受人来说，使用财产交易模式，比使用股权交易模式更有利，还需注意，财产交易模式并不能完全消除风险和责任。

根据德国商法典第25条第1款，如果在并购后继续使用原企业的名称，那么要对原企业的所有债务负责。

另外按照德国税法，即便是采取资产交易模式，企业所欠税款应由并购后的企业承担，运用何种交易模式要结合具体情况具体分析。

3、审核拟定的合同条款

在拟定合同条款时，最好让本方律师出具合同草案，而不是让对方律师出具草案，本方律师进行修改，律师制定合同大都使用多年经验积累下来的合同范本，并购律师手中有专门利于买方的合同范本，也有专门利于卖方的合同范本，比如对于转让股权利于卖方的合同范本，可能只是简单的规定，卖方将其不负有任何负担（如质押）的某公司股权转让给买方。

如果合同草案是在利于对方的合同范本基本上做出的，则本方律师要耗费更多精力和时间，逐条整改，和对方商讨，而且还不见得能规避所有风险。

中国企业兼并德国企业，作为买方，需尽量使用利于买方的合同范本，还要注意在收购合同中对某些重要条款进行约定。

比如：

如果没有约定企业出卖方的竟业禁止义务，那么企业的出卖方可以今天把企业卖掉。

明天又设立一个和被卖掉企业差不多的企业，还需要注意的是在德国进行企业并购，有些对象转让在法律上很麻烦，一不小心就会出现问题，比如劳动合同，货款合同的转让，还需要重视保密条款的签订，注意反垄断法上的问题，在进行并购时，应该协同专业人士，仔细操作。

4、并购后的整合

按照国际上通行做法，一项并购案是否成功要等并购后三到五年才能做出评价。

仅仅是并购完成，只是万里长征第一步，更加麻烦的是并购后对企业整合和管理。

对于并购后的成功整合，最重要的是任命合适的管理团队以及要在整合的初始阶段，就制定明确的具体整合目标，而中国企业普遍缺少的即懂双方文化，又懂管理的国际型人才。

跨国并购中一个不可避免的问题是管理中的文化差异。

四、并购提示：

1、重视人才储备

任何好的并购机会如果没有合适的管理人才进行整合，也必然以失败告终。

对中国企业来说，除了在资金上做足准备外，尤其要注意是否具有合适的国际管理人才，来整合未来企业。

明基公司在收购西门子手机部门后，将十多个有国际经验的管理者送到西门子，但整合进行中，这些人远远不够，明基公司需要的可能是四五十个接管队伍，这一点是明基败北的重要原因。

如果企业由国际扩张的长远规划，现在就应该注意人才储备。

如果目标企业是家族企业，企业主卖掉企业的原因是继承人问题，那么由于企业主对企业的感情深厚，他很可能把企业持续发展作为卖掉企业的前提条件，如果买方没有合适的人才，这一点很难得到满足，就可能导致收购失败。

2、对整个交易时间的把握

对收购的时间进程要有相应的把握，在并购过程中，交易的顺利进展经常要求，当事人尽快作出决定，对于时间问题，除了要把一般并购案中的因素考虑进来，中国企业在申请政府核准境外投资和境内融资方面可能会耗时颇多，当前中国企业境外投资，应该向商务部门以及发改委同时报批，这个程序可能会持续一段时间，同时应当向德方及时说明国内的审批程序，以求获得对方的理解，另外，由于中国境内的融资途径，金融服务与国际水平相比还有较大差距，国内不见得能提供迅速及时的资金支持。

与在境外投资的中国企业进行融资可能相当费时，而且中国企业派出的谈判代表，常常无权最后拍板，导致决策时间拖长，另外语言不通也会造成障碍。

在兼并破产企业时，时间因素尤其重要，企业一旦宣布破产程序，停工时间越长，在生产、客户以及供货渠道等方面，损失就越大，所以破产管理人一般都急于将企业出手，如果买方将交易时间拖得过长，并购很可能失败，但另一方面对于急于出手的企业，也可被用于谈判时压低价格。

3、重视专业咨询机构

并购是一种复杂和专业性技术性很强的投资活动，并购过程中，涉及多种专业知识，因此，被称为财力与智力的高级组合，仅靠企业单枪匹马是难以完成的，需要专业中介机构提供服务（法律和会计机构、咨询机构），同时，兼并收购又是一项高收益与高风险伴生的业务。

融资风险、债务风险、经营风险、法律风险、信息风险、违约风险等，哪一方面顾及不到都为并购失败埋下隐患。

专业的交易协调人，并购律师、会计师、税务师必不可少，有时中国企业去德国并购，力图省钱省事，就找熟人日常接触的律师和税务师，一定要注意擅长移民、交通事故的律师，很可能对并购没有经验，平时只给企业报税、转账的会计师也许根本不了解并购中的风险，不找真正的专业人才，企业不仅白白付费，如果未来出现突然的风险，本来可以避免的失败而发生了，就更加得不偿失。