第二章 案例1岗位分析案例Word文件下载.docx

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总经理现在公司规模大了，公司员工的晋升以前由总经理直接做出。

作的效果。

基层员工和部门主管的晋升已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，

上级和下属之间的私人感情成为而在晋升中，只能根据部门经理的意见来做出。

许多优秀的员工由因此，有才干的人往往却并不能获得提升。

了决定性的因素，

公司缺乏科学的绩效在激励机制方面，而另寻高就。

于看不到自己未来的前途，

员工的报酬不能体现其价考核中的主观性和随意性非常严重，考核和薪酬制度，

这也是人才流失人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，值与能力，

的重要原因。

面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变

革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开

展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供

公司面前的重要问题。

通过本章的学习，A有效的信息支持和基础保证，是摆在

公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。

A你应能够对

在阅读了国内目前流行的他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。

首先，

来作为收集职位他们从其中选取了一份职位分析问卷，基本职位分析书籍之后，

同时他们还人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，然后，信息的工具。

要求各部门配合人力资在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，

源部的问卷调查。

而没有却一直搁置在各部门经理手中，问卷在下发到各部门之后，据反映，

同很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。

发下去。

时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写

完事。

还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，

大家都不了解这次问卷调查的意图，据—些较为重视这次调查的员工反映，此外，

许多人对此并何为工作目的，何为职责，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，

可是也不知道具体该找谁。

很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，不理解。

无法把握填写的规范和在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，因此，

标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。

但他们发现，问卷填写的效果不太

还有一部分问卷根本没有一部分问卷答非所问，有—部分问卷填写不全，理想，

收上来。

辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。

但在试着谈了几个职人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。

与此同时，

在人力资源部能够对部门经理访谈的人因为，发现访谈的效果并不好。

位之后，

只有人力资源部经理一人，同主管和—般员工都无法与其他部门经理进行沟通。

时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。

因此，两个星

期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

出但在访谈中，人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，

指责公司的管理问大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，现的情况却出乎意料。

而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往题，抱怨自己的待遇不公等。

访淡结束似乎对人力资源部这次访谈不太信任。

顾左右而言他，往又言辞闪烁，

这样持续了两个之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。

星期，访谈了大概的职位。

王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定3／1

开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

怎么办呢？

人力资源部在无奈之中，各职位的信息收集却还不完全。

可这时，

他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，于是，不得不另觅它途。

试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

每个小组专门负责起草某—部人力资源部还成立了几个小组、在撰写阶段，

在起草职位说明书的过并且还要求各组在两个星期内完成任务。

门的职位说明，

问卷和访一方面不了解别的部门的工作，人力资源部的员工都颇感为难，程中，

谈提供的信息又不准确；

另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写

起来都感觉很费劲。

规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东

拼西凑了—些材料，再结合自己的判断，最后成稿。

人力资源部将成稿的职位说明书下发然后，职位说明书终于出台了。

最后，

要求各部门按照新的职位说明书来界定还下发了一份文件，同时，到了各部门，

工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。

但这

很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源却引起了其他部门的强烈反对，

部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应

但结果却人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。

用。

恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。

同时，人力资源部由

于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。

因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。

后来，经过多次

重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。

最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信

心。

他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来

而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先实际上却没有什么大用，挺好，

原来雄心勃勃的人力资源部经根本就行不通。

拿到中国的企业来，进的大公司，

对项目失败的原因也是百但他却一直对这次失败耿耿于怀，理也变得灰心丧气，

思不得其解。

那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？

该公司的职

?

位分析项目为什么会失败呢

]案例讨论与练习题[

．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？

1

为什么？

因为该公司面临的首要问是不太正确的。

该公司决定从职位分析入手实施变革，

随着业是基于创业时的公司规划，公司现有的组织机构，题是组织结构不明晰。

组织与业务上的矛盾已经逐在运行的过程中，务扩张的需要逐渐扩充而形成的，

部门职责不清楚会造成部门职责的混乱。

由于组织结构的不清晰，步凸显出来。

所以这次变革应该先从组织结构的变就会造成部门内岗位职责的不清晰。

的话，

革入手，组织结构调整好之后再进行各部门的职位分析。

．请用课程中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，2

该公司存在着哪些问题

答：

该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在着以下问题：

）没有做好告知的工作，人力资源部只是在网上发布了“问卷调查”的通知，1

让人掉以轻心，让大家对于这次调查敷衍了事、并没有告知做问卷调查的目的，

力资源部没有获得相关岗位的有效信息。

）没有同各部门的经理提前做好职位分析的沟通，以至于没能对于所有的部门2

内容以没对各部门经理做访谈就无法了解该部门的工作职责、经理做职位访谈。

及部门职员的需求和岗位要求。

所以对于部门经理的访谈是至关重要的。

）对于调查问卷中的大家不了解的项目和专业词汇，人力资源部没能及时安排3

专人予以解答，造成调查内容不清晰。

）在岗位信息不清晰的情况下，人力资源部就根据从别的公司拿来的职位说明4

，并要求各部门按照东拼西凑起来书做参考，来撰写自己公司的“职位说明书”

显而易见要用这种方法来解决公司现在存在的人招聘及选拔，“职位说明书”的

事问题是不可取的。

．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？

请用课程中的知3

识加以分析。

）岗位分析调查问卷设计存在问题。

1

让参加问卷调查的人能够很岗位分析调查问卷应该设计的清晰明了，首先，

清楚的根据自己的实际情况进行填写。

这样便于被调查者能够按照调查问卷每一项调查都要有严格的规范，其次，

而该公司的问卷却没有相应便于最后的调查结果的统计总结。

的要求进行填写，

的规范要求，员工只能靠自己的理解填写。

这样便于员工调查问卷的内容应该跟被调查员工的工作内容相匹配，最后，

提供该岗位详细的日常的工作内容和能在填写时能跟自己的日常工作结合起来，

这些都是普通员工工作而该公司的问卷中出现的大多是一些管理词汇，力要求。

中没有涉及的，所以这份问卷调查内容的设计是不合理的。

）职位访谈。

2

对于该岗位员工的职位分析访谈是针对某个岗位的工作职能及工作要求，首先，

没有完成对于部门而该公司在职位访谈中，直接负责人和该岗位员工进行访谈。

工作表现以及对该专业技能、就无法了解该部门员工的岗位职责、经理的访谈，

员工的岗位评价。

大部分没有针对工作岗位的信息进行访谈，在对经理级以下员工访谈时，其次，

时间都是被访淡的人在发牢骚，这样对于岗位信息的获取没有任何帮助。

最后，访谈时没有做出《，这样会导致在访谈的过程中偏离访谈》

工作分析访谈表

的中心目的。

所以在做岗位访谈前应该做好《

。

工作分析访谈表》

职位说明书的编写流程错误。

）3

职位说明书的编写流程是：

编写目标制订编写方案

实施时间

人员安排

资料准备

企业战略

职位说明书内容

组织结构

图

进行工作分析

部门职能

工作流程

岗位人员

确定标杆职位

„„

职位说明书编写培

训

职位信息

职责

组织编写形成初

工作关系

稿

权责范围

考核标准

评审修订

任职要求

确定职位说明书

首先，应该是先确定了实施时间、人员安排等编写方案的内容之后，再进

A

公司却是先进行岗位分析之后，再把行资料准备和岗位分析。

而案例中

人力资源部的人员分组、要求在两个星期内写完岗位说明书。

颠倒了编写

顺序。

公司却在初稿完成后，而职位说明书形成初稿后要进行评审修订，其次，

没有评审，直接下发到各部门要求实施，这有可能导致职位说明书跟公司

的岗位信息不匹配，考核标准、任职要求不清晰。

没有起到编写职位说明

书的目的。