一绩效管理制度讨论稿Word格式.docx

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（三）绩效考核：

依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考核，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中。

（四）绩效反馈与结果应用：

反馈绩效结果并将考核结果与回报（奖惩、晋升等）挂钩。

第三条绩效管理体制

（一）公司的绩效管理采取公司、各部门两级管理体制，以公司整体目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。

（二）管理组织与职责

1、公司总经理负责公司年度经营策略、经营计划的拟定，经董事会批准后执行。

2、公司总经理负责审定公司绩效管理政策，审批公司绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。

3、人力资源部负责起草和修订绩效管理制度与方案；

建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。

4、各分管副总、各部部门经理（副经理）是各自职责范围内绩效管理的责任人。

第四条适用范围

本考核办法适用于金龙大酒店除总经理以外（总经理由董事会考核）所有员工。

第二章考核指标的确定

第五条考核指标定义

考核指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考核、经营检讨、绩效改进的主要内容。

考核指标体系采用关键绩效指标（KPI）、任务类指标、发展类指标三种指标体系构成。

第六条考核指标确定原则

（一）一致性原则：

各层次目标应保持一致，下级要以分解、完成上一级目标为基准，最终统一于企业整体目标；

（二）重要性原则：

指标项不宜过多，应注重于对公司业绩有重要影响的关键驱动因素；

（三）可控性原则：

指标应能够被准确测量或具有明确的考核标准，同时被考核者能够通过努力在较大程度上影响该考核指标的最后结果；

（四）平衡性原则：

考核指标的选择必须注重企业长期和短期、局部和整体之间的平衡，避免过多强调业绩目标的单个方面。

第七条考核指标确定的一般程序

（一）公司整体KPI的确定

公司整体KPI由董事会下达，董事会根据外部竞争环境和企业战略规划，提出本年度经营策略和管理要点，通过关键驱动因素的分析，确定公司整体KPI，签订《财年高层管理人员绩效合同》。

财年中期董事会召开高管团队述职会议，如果需要，修正年度经营目标和经营预算，签订《下半财年高层管理人员绩效合同》（备注：

只在年度经营目标改变的情况下适用）。

（二）部门KPI的确定

1、部门KPI由公司总经理和高管团队根据公司整体KPI，经战略沟通会和计划预算流程之后确定。

部门KPI在年初预算会议上通过原则方案，经月度经营检讨会议根据具体市场情况修正后最终确认。

2、各部门经理在公司高管团队的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。

公司总经理在部门经营检讨的基础上，确定下一考核期的改进计划。

3、部门KPI由部门经理承担完全责任。

（二）员工绩效指标的确定

1、各部部门经理的绩效指标与其负责部门绩效指标一致。

此外可以由总经理决定考核其任务指标和行为指标。

2、其他员工的KPI依据部门承担的KPI、员工所任职岗位的职责和上个考核周期考核结果分析，由直接主管与其充分沟通后确定。

第八条指标权重设置

（一）确定权重的依据和原则

指标权重的确定有以下一般性原则：

1、与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。

2、反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。

3、被考核者可控程度大的指标权重高。

4、综合性强的指标权重高。

5、一般每一项指标的权重不小于5%。

（二）员工考核指标权重

员工考核指标权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及需要改进事项加以确定。

（四）每年人力资源部在《考核操作指南》中对指标提取给予指导。

第三章绩效监控与反馈

第九条绩效监控的目的

绩效监控是绩效管理的关键环节，通过绩效监控可定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，使之能够采取适当的对策与措施，不断改进和提升组织和个人的绩效。

第十条绩效监控系统

（一）公司绩效监控责任主要由总经理承担。

（二）总经理负责：

对公司各部门计划预算执行情况进行分析，及时发现经营过程中的问题和偏差，并提出建议；

对公司整体队伍状况进行调查和分析，通过员工满意度调查和访谈及时了解队伍状况，并针对队伍的不足提出相应的激励、约束和开发措施。

（三）各部门有义务及时准确地向有关部门提供绩效信息。

（四）总经理在绩效监控过程中必须及时与各部门负责人进行沟通，真正起到帮助部门提高业绩、防患未然，而不是单纯的监督控制。

第四章绩效考核

第十一条考核组织

（一）公司总经理负责组织公司的绩效考核工作。

董事会负责对高管经营团队业绩进行中期和年度述职评价（高管团队包括：

总经理、副总经理、工会主席、财务总监，下同）。

（具体规定参见《金龙大酒店高层管理团队述职制度》）

（二）公司述职评价小组负责对中层管理团队中期业绩进行述职评价（具体规定参见《金龙大酒店中层干部述职制度》）。

部门月度考核由总经理月度经营检讨会议进行考核。

（三）各部门经理、副经理是各自管理范围内绩效考核工作的负责人。

（四）人力资源部经理负责酒店绩效考核的具体组织、考核过程的指导以及考核结果的汇总、考核申诉的处理。

（五）董事会拥有对公司高层管理团队考核结果的最终裁决权；

总经理拥有对公司各部门考核结果的最终裁决权。

第十二条考核依据

（一）各部部门经理（副经理）考核的内容以月度绩效考核表为准。

（二）绩效监控体系生成的数据和监控结果报告是对各部门考核的依据。

（三）任务类和行为类指标以直接主管制定的评价标准为考核依据，该评价标准需经人力资源部备案。

第十三条考核周期和考核方式

（一）对高管团队均采取年度考核，财年中期由董事会组织进行一次中期述职。

中期述职成绩计入年度考评成绩。

（二）对各部门经理（副经理）实行月度考核和中期述职考核相结合的考核方式。

月度考核用于监控月度绩效过程和核算当期绩效工资；

中期述职侧重于中长期绩效改进和核算年度奖金。

（三）对高管团队、部门经理（副经理）实行一级考核，即由直接上级直接决定考核评分和结果；

对其他人员实行两级考核，直接上级为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；

直接上级的上级为二级考核者，对考核结果负有监督、指导和处理申诉的责任；

一级考核者做出考核评分和等级确定后报二级考核者审定。

（三）二级考核者对考核结果有异议，可责成一级考核者重新考核，或者进行修改；

若修改，应向一级考核者反馈修改意见。

第十四条考核过程和沟通

（一）考核期内，考核者应关注被考核者的绩效状况，及时指出被考核者存在的问题和可以改进的地方，并响应被考核者的合理要求，提供相应支持。

（二）考核者根据被考核者绩效指标的完成情况，对被考核者绩效结果进行衡量与评价，在《绩效考核表》中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。

（三）双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识，在此基础上，确认下期绩效目标。

（四）最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。

被考核者如对考核结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考核申诉。

同时，提出下一考核周期考核指标，并报人力资源部备案。

第十五条述职评价

（详见《述职制度》）

第十六条考核得分和等级确定

（一）高管经营团队、部门经理（副经理）以中期述职和年末述职得分加权平均为年度考评得分。

（二）其他人员年度考评得分取月度考核表得分的平均值。

（三）评分方式、等级确定方式、考核系数确定方式每年由人力资源部在《考核操作指南》予以规定。

（四）各层级负责人必须按照人力资源部要求的预定时间及时上报员工考核评分和等级，如延迟、不报或不按规定上报则视为该部门该考核期绩效考核评分为0分。

第五章考核结果的应用

第十七条考核结果与薪酬的关系

（一）考核结果应当与任职者本年度绩效工资和下一年度基本工资挂钩。

（二）考核结果与基本工资调整、与浮动工资（绩效工资和奖金）挂钩的方式，由人力资源部每年在《考核操作指南》和《工资制度（修订）》中予以规定。

第十八条考核结果与职务调整的关系

（一）既往绩效考核结果是职务调整的重要依据。

在参与岗位竞聘和岗位晋升时，以往1年的考核结果将作为竞聘评价主要因素之一。

年度考核为“D等”或“E等”的员工，不得参与竞聘或晋升。

第十九条考核结果与培训的关系

考核结果应用于员工绩效改善培训需求分析，人力资源部以此作为制订下一年度公司培训计划的依据之一。

第二十条结果反馈与申诉

（一）考核者必须向被考核者反馈考核结果，如果被考核者不同意考核结果，应先行沟通。

（二）当被考核者对考核结果存有异议，并与考核者无法达成共识时，有权向二级考核者申述；

如果被考核者对二级考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部和工会提出申诉。

（三）人力资源部接到被考核者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。

（四）公司总经理具有公司高管经营团队以外员工考核结果的最终裁定权。

第六章附则

第二十一条附则

（一）本制度的解释权属公司人力资源部。

（二）本制度由人力资源部备案。

（三）本制度自颁布之日起实施。