质量管理的基本概念Word格式.docx
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通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、环（Man、Macｈinｅ、Matｅrial、Ｍethod、Enviｒｏｎｍenｔ,简称4M1E）诸因素来进行控制。
质量保证与质量控制是相互关联的。
质量保证以质量控制为其基础,进一步引伸到提供“信任”的目的。
企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。
（１）内部质量保证：
目的是向企业最高管理者提供信任。
（２）外部质量保证:
质量保证是向顾客或第三方提供信任。
5质量改进
2000版ＩＳＯ９000族标准对质量改进（quａlｉtyimｐrovｅmeｎt）下的定义是：
质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。
质量改进的要求是多方面的，有效性（effｅcｔiveness）、效率（effｉciｅncy）、可追溯性（ｔrａcｅａbｉlity）。
企业开展质量改进应关注以下几点:
（1）质量改进通过改进过程来实现。
（２）质量改进致力于经常寻求改进机会，而不是等待问题暴露后再去捕捉机会。
（3）对质量损失的考虑依据三个方面的分析结果：
顾客满意度、过程效率和社会损失。
6专家论质量管理
一. W.Ｅ.Deming
１900年出生于美国衣阿华州,逝于１993年１2月。
1928年获耶鲁大学数学物理学博士,这为他以后的质量观奠定了基础。
1９5０年,戴明前往日本工业界担任讲师和顾问，对于日本的质量管理作出了巨大贡献。
1956年，获裕仁天皇颁布二等瑞宝奖。
以戴明命名的“戴明品质奖”,至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
１９87年,里根总统给他颁发国际技术奖。
198０年，NBC播出《日本能,我们为什么不能》节目后，戴明的管理理念在美国刮起了一阵质量革命的旋风,大幅提高了美国的生产力与竞争地位。
（一）戴明的基本质量观
1．质量定义
与别的质量巨匠不同，戴明从来没有对质量下过一个精确的定义。
在他的晚年著作中,他曾这样写道：
“如果一种产品或服务对别人有所帮助,并且持续占有一个不错的市场份额,那么可以说他们拥有质量。
”
2．减少变异
戴明强调通过减少生产和设计过程中的变异性来改进产品和服务的质量。
他认为，不可预见的变异是影响产品质量的主要因素,统计技术是不可缺少的管理工具。
通过减少变异，可以使系统获得可预测的稳定产出。
并且，戴明曾演示过两个著名的试验,红珠试验和漏斗试验,借此来表明当不能正确认识系统中的变异时可能导致的危害，以及会由此而做出错误决策。
3．持续改进
“质量是一种以最经济的手段,制造出市场上最有用的产品。
”戴明认为，质量的改进应该是一种持续的过程。
并且通过质量的改进,可以提高生产率，降低生产成本,进而以较低的价格和较高的质量获得顾客满意，从而保持市场份额，为社会提供更多的工作岗位。
下图为戴明提出的质量改进连锁反应图。
戴明特别强调高层领导对质量改进有不可推卸的责任。
4．戴明循环（PＤCA循环）
戴明博士最早提出PDCA循环的概念,所以又称其为“戴明环”。
PＤＣA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用,是一个基本的质量工具。
改进质量
成本降低、返工减少、更少的错误、更少的延误和障碍
提高生产力
捕捉市场、更好的质量、更低的价格
业务稳定
提供工作和更多的工作
（二）１4条质量管理要点
198７年8月在美国召开的Ｄｅming国际学术研讨会上，Ｗ．E.Deming博士以“迎接挑战，摆脱危机”为题重点阐述了著名的１4条质量管理要点:
（1）要使产品具有竞争力并占领市场，应把改进产品和服务质量作为长期目标；
（2）提倡新的质量观念（新的哲学）——不能容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务；
（3）消除依赖大量检查来保证质量——检验的滞后性，理解检验的目的在于改进流程并降低成本；
（4）采购、交易不应只注重价格——要有一个最小成本的全面考虑；
（5）持续不断地改善生产和服务系统——无论是采购、运输、工程、维修、销售、财务、人事、顾客服务及生产制造,都必须降低浪费和提高质量；
（6）实行更全面、更好的在职教育和培训——培训必须是有计划的，且必须是建立在可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效；
（7）建立现代的督导方法——督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方,当知道之后,管理当局必须采取行动；
（８）排除恐惧,让每个人都能有效工作——所有员工必须有胆量发问,提出问题，或表达意见。
消除恐惧，建立信任，营造创新的氛围;
（9）拆除部门壁垒——每一部门都不应只独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本,同时可以激发小组、团队和员工之间的努力;
（１0）不搞流于形式的质量运动——取消主观的计量化目标;
（11）取消工作标准和数量化的定额——定额把焦点放在数量，而非质量;
（1２）排除人们为其工作成果而自豪的障碍——任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除。
消除障碍,使员工找回以工作自豪的权利；
（13）鼓励自我改进，实施有力的继续教育和培训计划——由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变,因此所有员工都要不断接受训练及再培训。
一切训练都应包括统计技巧的运用，并且教育员工学会自我提高；
（１4）采取积极的行动推动组织的变革——创造一个能推动以上１3项的管理结构。
（三）渊博的知识体系（Profｏunｄｋnｏwledｇesystｅm）
戴明博士在生命晚期，提出了一套“渊博的知识体系”，将以上管理十四点的潜在基础加以系统化包含４大部分，彼此相互关联:
1．系统（system）
系统是指组织内部可以共同作用,从而促使组织实现目标的各项职能或活动的总和。
一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。
任何系统的所有元素必须共同作用,系统才会有效,同时要加以整体性的管理。
在实践中，管理者往往不能了解各组成部分的依赖性，采用目标管理就造成了损失。
戴明强调管理者的工作是达到系统的整体优化。
虽然公司各部门都各有职责,但其产生的效果不是相加的,而是相互影响的,如果某一部门为了达到本身的目标而独行其是,或许会影响到另一部门的成果。
2.变异（Ｖarｉatｉon）
变异无处不在,生产系统中同样如此，它可能产生于生产过程的各个环节。
消除生产过程中的波动变异,使其可以预测,获得稳定的产出，这是戴明质量观的基本思想。
变异可以分为两类:
１）源自偶然性因素的变异,占总变异的80-90％,它们是系统的自然属性,虽然个别现象是随机的，但总体的表现具有统计规律性；
2）源自必然性因素的变异，来源于系统的外部干扰，通过合适的统计工具，可以很容易的判断出来，并加以消除。
常范的两种错误：
１）把源自偶然性因素的变异,误认为源自必然性因素而作出反应；
2）把源自必然性因素的变异，误认为源自偶然性因素而没有作出反应。
对于处于统计管制状态下的过程,可以预测其变异，也可以预测其绩效,反之对于不稳定状态的过程，无法预测其绩效。
3.知识理论（Tｈeoｒy of Kｎoｗledgｅ）
戴明强调任何认识都有理论性，实践本身并不能产生理论。
仅仅模仿成功的案例，而不借助理论真正理解它,有可能造成重大损失。
经营管理的工作为预测,理论引领预测。
没有预测,经验与范例也不能教导我们什么。
理性的预测有赖于理论,而预测可以增长知识。
企业取得持续不断的成功所运用的具体方法深深扎根于理论之中，管理者有责任学习并应用这些理论。
4．心理学（Psycｈｏｌogy）
心理学有助于我们了解他人,以及人与环境，顾客与供应商，管理者与属下及任何管理系统的互动，人人都各不相同。
身为一个管理者必须体察到这种差异,并且利用这种差异，让每个人的能力与性格倾向发挥到极致。
然而,这并不等于将人员排等级。
戴明的渊博知识体系中,极少原创,并没有过多的新东西。
戴明的贡献在于将一些基本概念创造性地联系起来，他认识到这些不同学科之间的协调作用,并将它们发展成为一个完整的管理理论。
二.朱兰的质量三步曲
“所有的质量改进都应当一个项目一个项目地进行,没有其他捷径可走。
朱兰博士是世界著名的质量管理专家,生于19０4年。
朱兰在戴明之后，于20世纪50年代在日本讲授质量原则，是质量研究机构的主要力量。
朱兰的课程被设计成以最小的风险配合企业的当前战略业务计划。
与戴明认为统计学是共同的语言不同,他主张组织内部不同层次的员工使用不同的“语言”。
高层管理者的语言是“钱”，以便使质量问题引起他们的注意。
工人的语言是“事情”，中层管理者应当会说前面两种语言，同时还进行上传下达的沟通作用。
《管理突破》（ManagemenｔＢｒeａkthrouｇh）和《质量计划》（ＱuaｌityPｌａn）是其经典之作。
前一章提到的《质量控制手册》是当今质量控制科学的名著，为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
（一）适用性质量
适用性（ｆiｔneｓsｆoruse）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求,有些资料也译为合用性。
朱兰提出质量不仅要满足明确的需求,也要满足潜在的需求。
这一思想使质量管理范围从生产过程中的控制进一步扩大到产品开发和工艺设计阶段。
（二）质量三步曲
（1）质量计划——实现质量目标的准备程序。
应首先确定内部与外部的顾客，识别顾客需求,然后将顾客需求逐步转化为产品的技术特征、实现过程特征及过程控制特征。
（2）质量控制——对过程进行控制保证质量目标的实现。
质量控制包括选择控制对象、测量时间性能、发现差异并针对差异采取措施。
（3）质量改进——有助于发现更好的管理工作方式。
这一过程包括论证改进需要，确定改进项目（运用帕累托分析找出关键的少数）、组织项目小组、诊断问题原因、提供改进方法,证实其有效后采取控制手段使过程保证稳定。
质量三步曲为企业的质量问题的解决提供了方向,但是朱兰通过对很多公司的考察发现，在许多企业内,人们把精力过多的放在质量控制环节，而质量计划和质量改进没有引起应有的重视。
因此，朱兰呼吁,组织应该放更多的注意力在除去质量控制其余的两个环节,尤其是质量改进环节。
（三）质量螺旋（QＵALITYLOOP，Ｓpiｒal）
为了获得产品的合用性，需要进行一系列的工作。
也就是说,产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务及反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，所以也称为质量进展螺旋。
由于每项环节具有相互依存性，符合要求的全公司范围质量管理需求巨大，高级管理层必须在其中起着积极的领导作用。
（四）80/20原则
朱兰博士最早把帕累托原理引入质量管理,并尖锐的指出质量责任的权重比例问题，他依据大量的实际调查和统计分析认为,企业产品或服务质量问题，追究其原因，只有２０％来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。
在国际标准ＩSＯ9０00中,与领导责任相关的要素所占的重要地位,在客观上证实了朱兰博士的“８0／２０原则”所反映的普遍规律。
（五）生活质量观
朱兰博士认为，现代科学技术、环境和质量密切相关。
他说:
“社会工业化引起了一系列环境问题的出现,影响着人们的生活质量。
”随着全球社会经济和科学技术的高速发展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度。
朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求，经济发展的最终目的是为了不断满足人们日益增长的物质文化生活需求。
三.A．V．Feigenbａum
1998年A．Ｖ．Ｆeｉｇenbaum在第三届上海国际质量研讨会（SIＳQ-３）上发表了“未来属于全面质量领先者”的演讲，把全面质量的发展归结为１0项全面质量准则:
（1）质量是全公司范围的过程；
（2）质量是由顾客来评价的;
（3）质量和成本是相合的和统一的,而不是相斥的和矛盾的；
（４）质量成功要求个人和团队的热情和协作精神;
（５）质量是一种管理方法；
（6）质量与创新相互依赖；
（7）全面质量是一种道德规范；
（８）质量要求不断地改进；
（9）全面质量是对提高生产率最有效的贡献者；
（１０）质量是联系顾客和供方的全面体系来实现的。
A.V.Fｅigeｎbａum认为，这1０项准则不是均等的，在某个阶段，其中的某几项是特别重要的。
对于组织实践，Ａ．V．Feigenbauｍ认为,全面质量的成功在于系统地管理。
离开系统的方法,组织难以取得持续的成功。
A.Ｖ．Feigenbａum提出：
全面质量的有效在于“知识,在得到正确地应用的时候，才有力量”。
四.P．B．Crosby
P．Ｂ．Crosby被誉为“零缺陷之父”。
他有句名言：
质量是免费的,但它不是礼物。
１964年，克劳士比提出了“零缺陷”的口号：
第一次就把事情做对。
对待错误,即使是微不足道的差错，也决不放过,一定要消除原因,避免其再次出现。
“零缺陷”要求人们把一次做对和次次做对作为工作质量的执行标准，而不是口号。
而要做到这一点，就要把工作重心放在预防上,在每一个工作场所和每一项工作任务中预防。
（一）质量管理的绝对性
克劳士比认为,质量管理有一些原则是绝对的,基本的。
１）质量即符合要求。
质量既存在又不存在，在他的质量哲学里没有不同的质量水平或质量等级,质量的定义就是符合要求而不是好。
同时,质量的要求必须可以清晰的表达,以帮助组织在可测知的目标的基础上,而不是在经验或个人观点的基础上采取行动。
如果管理层想让员工第一次就把事情做对，组织必须清楚地告诉员工事情是什么,并且通过领导、培训和营造一种合作的氛围来帮助员工达到这一目标。
2）质量的系统是预防。
产生质量的系统是预防,在错误出现之前就消除错误成因。
预防产生质量,而检验并不能产生质量。
预防发生在过程的设计阶段,包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量,要求资源的配置能保证工作正确的完成,而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
克劳士比认为，培训。
纪律、榜样和领导可以产生预防，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
3）工作标准是零缺陷。
“差不多就好”是不可容忍的。
零缺陷的工作标准，意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真的符合我们所同意的要求的个人承诺。
在管理者中普遍存在着一个态度:
错误是不可避免的,并且是企业日常经营活动的很正常的一个部分,人们应该学会如何与它为伍。
实际上,正是管理层的态度制造了绝大多数管理上的问题。
质量改进过程的终极目标是零缺陷的产品和服务,即让质量成为习惯。
零缺陷并不仅仅是一个激励士气的口号,而是一种工作态度和对预防的承诺。
零缺陷的工作态度应该是“不害怕、不接收、不放过”。
零缺陷并不意味着产品必须是完美无缺的，而是指组织中的每个人都要有决心第一次及每一次都符合要求，并且不接受不符合要求的东西。
4）质量的衡量标准是“不符合要求的代价”。
不符合要求的代价是浪费的代价,是不必要的代价。
质量成本不仅包括那些明显的因素，比如返工和废品的损失，还应包括诸如花时间处理投诉和担保等问题在内的管理成本。
通过展示不符合项的货币价值，可以增加管理者对质量问题的关注，从而促使他们选择时机去进行质量改进,并且这些不符合成本可以成为质量改进取得成效的见证。
这些基本原则帮助管理层以质量改进为核心。
更重要的是，帮助他们完成从克劳士比所称的“传统的智慧”（指认为质量提升必然伴随成本上升的观念）到质量和成本并不相互成相反作用（自己的理解,事实了？
）这一认知的转变。
（二）质量改进的基本要素
克劳士比把问题看成是一种不符合要求的“细菌”，我们可以通过接种疫苗避免问题的产生。
质量改进的基本要素由三个独特的管理行动组成——决心、教育和实施。
每一位员工都应了解质量改进的必要性。
教育提供给所有员工统一的质量语言,帮助他们理解自身在整个质量改进过程中所扮演的角色，帮助他们掌握防止问题产生的基本知识。
实施,是通过发展计划、资源安排和支持环境共同构建的一种质量改进哲学。
在实施阶段，管理层必须通过榜样来领导，并提供持续的教育。
克劳士比认为,教育是任何一个组织在任何阶段都必不可少的过程，可用“６C”来表示,也可称为“变革管理的六个阶段”：
１.领悟（Ｃomｐrehｅnsion）——表明理解质量真谛的重要性。
这种理解必须首先始于高层,然后逐渐扩展到员工。
没有理解，质量改进将无从落实。
２．承诺（Cｏmmitmenｔ）——也必须开始于高层，管理者制定“质量政策”以昭示心迹。
3．能力（Coｍpetence）——在这个阶段的教育与培训计划对系统地执行质量改进过程是至关重要的。
4.沟通（Comｍuｎiｃation）——所有的努力都必须诉诸文字,成功的经验都要在组织内共享，以使置身于公司中的每一个人都能够完整的理解这个质量目标。
5．改正（Corrｅｃｔiｏn）——主要关注于预防和提升绩效。
6.坚持（Ｃonｔｉnuａnｃｅ）——强调质量管理在组织中必须变成一种生活方式。
第二次才把事情做对既不快也不便宜,所以必须坚持，使质量成为一种习惯,成为人们做人做事的一种方式。
克劳士比在《QuaｌｉtyWiｔhoｕｔTeａrs》一书中发表了著名的１4点纲要：
（1）高层管理者的承诺——包括公布一份质量政策文件,其中应有：
每一个员工都要不折不扣地根据质量要求来做事情，唯一地选择是向公司提出建议改变质量要求；
（２）组织质量改进团队——必须由部门主管组成一个质量改进委员会，以便统筹的考虑质量改进计划，委员会的使命是保证各有关部门及公司整体质量改进计划的实施;
（３）质量检测——各个职能部门的所有功能都需要建立合适的质量度量标准，以确定哪些地方需要改进,例如，会计部门的标准可能是延误报告的百分比；
工程部门可能是图纸的准确性；
采购部门可能是因不完整的资料而导致退货；
机械设备部门可能因故障而导致时间损失。
（４）质量成本——由财务部做出估计，整个公司的质量成本是多少，并加以分析,找出在哪些方面可以做出质量改进,从而增加利润;
（5）质量意识——必须大大提高所有员工的质量意识,他们必须清楚了解产品或服务符合规格需要的重要性，以及不符合规格需要所造成的成本损失,这些信息必须由管理人员传达下去（当然是在他们接受培训之后），再通过其他途径，如录像带、小册子。
海报等,来加以强化；
（6）质量改进的行动——鼓励所发现的问题由基层管理人员负责解决,如有需要才提交更高层的管理层去采取行动;
（7）零缺陷运动的策划——成立一个“零缺陷”计划委员会,部分成员可以是质量改进委员会的成员,着手策划一个符合公司战略目标和公司文化的“零缺陷”行动方案；
（8）教育与培训（督导员训练）——在推行任何质量改进计划的早期，各级管理人员必须通过适当的训练，让他们知道他们自己的角色和任务;
（９）零缺陷日——定下一个“零缺陷日”以郑重其事的让所有员工知道公司新的质量标准;
（10）制定目标——为了使承诺变为行动，每一个员工都要为自己和所属的部门制定改进目标。
管理人员需要与下属员工讨论有关目标，并鼓励下属自定目标。
在可能的范围内，将有关的目标在显眼的地方张贴，并在定期会议上检讨进展情况;
（11）消除产生错误的根源——应该鼓励所有员工，一旦发现任何导致错误的成因，立即向管理层报告，他们不一定需要直接采取行动,只是报告就可以了,管理层应该在接到报告后24小时内做出反应；
（12）表彰——对员工所做出的质量改进方面的杰出贡献，公司必须采用公开的、非金钱的认可及表扬;
（13）质量委员会（质量会议）——组织一个有广泛代表性的质量会议，其成员包括质量管理专业人员和质量改进小组组长,以定期的方式分享经验、讨论问题和意见;
（14）重新开始——为了强调改进质量是一个持续不断的过程，以上13点必须重复进行,在从头再做时可以让新的同事参与,也可以重新肯定现有同事的承诺。
五.H．J.Haｒriｎgton
在２002年第八届亚太质量组织（APＱO）会议上,美国质量协会前主席H.J.Ｈarｒiｎｇton博士提出了全面改进管理（Tｏtol ImｐrｏｖemeｎｔManａgemｅnt）的思想和方法，分为五个层面，组成一个金字塔。
（1）第一层——方向。
由五块基石组成:
高层管理者的领导;
经营计划;
组织内环境的改进计划;
关注外部顾客;
质量管理体系。
（2）第二层——基本概念。
由四块基石组成：
管理层参与；
团队建设;
个人的卓越表现；
供方关系。
（3）第三层——实现过程。
由三块基石组成：
过程突破;
产品过程卓越；
服务过程卓越。
（4）第四层——组织影响。
由两块基石组成:
测量过程;
组织结构。
（5）第五层——奖励和认可。
只有一块基石:
奖励和认可。
另外,Hａrringtｏn著名的5个质量定律:
（1）天字第一号的问题是:
顾客、顾客、顾客、顾客、顾客;
（2）盈利的诀窍是:
质量、质量、质量、质量、质量；
（3）通向竞争胜利的步骤是:
第1步，向顾客提供超过其期望的产品;
第
2步,回到第１步,但要做得更好；
（4）管理者在过程之上工作，员工在过程之中工作;
（５）今天要比昨天做得更好,明天要比今天做得更好。
六.石川馨
日本能够在二战后迅速崛起，除了有戴明、朱兰等人的理论指导,在日本质量圈中有一位大师功不可没，他就是石川馨，没有他的领导,日本的质量运动不会取得今天这样的成功。
１９72年他曾著有《质量控制指南》一书。
他毕生从事于质量管理的教育和企业实践的推动工作，曾获戴明奖、休哈特奖章等。
他开创并形成了日本质量管理的理论和方法;
带动和培养了日本质量管理理论与实践人才使其后继有人。
石川馨教授以自传形式著述的《日本质量管理》一书,以其丰富的实践经验和务实的科学作风，深入浅出的阐述和总结了日本质量管理的主要特点和成功的经验,是日本质量管理思想的代表作。
（一）基本质量观
（1）质量,始于教育,终于教育
（2）质量管理是一切产业理所应当进行的工作
（３）质量管理就是做理所应当做的事
（4）了解顾客需求是质量改进的第一步
（5）当质量监督检验
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