华为的企业文化第三版.docx

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华为的企业文化第三版

华为的企业文化（第三版）

中国式基业长青的企业文化基因从优秀到卓越的企业文化逻辑

全国各地新华书店及当当网等均有销售

推荐理由：

向华为学习什么

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。

2011年，华为营收达到2039亿元，稳居全球第二大电信设备商地位，且与爱立信的收入差距进一步缩小。

2011年华为销售收入达2039亿元，截至2011年12月31日，华为持有可用现金流为572亿元。

“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。

”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。

如今，华为这一梦想已然实现。

华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。

《时代周刊》曾这样评价任正非：

年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：

“它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。

”

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。

必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

本套丛书在出版之后，低调面市仍受读者追捧和热烈好评。

一再重印，依然畅销如故。

本图书对华为进行了最权威、也是最全面、最细致的解读。

不少企业的负责人纷纷打电话来要求团购一批丛书。

鉴于此，我们对本套丛书进行了再修订。

除了将华为近年在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新等的变化进行更新和重新分析之外，我们还根据一些企业负责人的建议，我们在结合华为的案例分析时，增加了华为在管理模式、人力资源管理、企业文化和研发与创新方面，对于大多数企业的启示和借鉴。

在这些方面，我们给出了更加专业的建议。

我们对每章后面的专题、案例、链接等进行了更新，使内容在更具有针对性和指导性的同时，也更加精练。

序言：

成功基因三：

企业文化

美国著名管理专家托马斯?

彼得斯和小罗伯特?

沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。

任正非在《致新员工书》中写道：

“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。

有了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。

没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

任正非主导的华为特色的企业文化和任氏风格的管理思想，如“小胜在智，大胜在德”、“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“群体接班”、“静水潜流的企业文化”、“棉袄就是现金流”等等，深刻地影响着中国企业界，已成为中国企业家的学习样本。

华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

”

然而在很多人的眼里，华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”。

狼性精神使得华为常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

华为的企业文化中另一个具有辨识度的东西是《华为公司基本法》。

这个基本法的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

任正非表示：

“避免陷入经验主义，这是我们制定《华为公司基本法》的基本立场。

”“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。

作为一个具有改革精神的企业，华为也不断地在企业文化上进行修补。

与多数陷入困境中才决定要进行改革的企业所不同的是，华为总是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，这也是因为任正非广为人知的忧患意识。

“冬天总会过去，春天一定会来到。

我们要趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，度过这个严冬。

”“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。

”“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。

”

目录：

文摘：

第5章企业文化氛围营造

我们要引导员工理解、欣赏和接受高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。

为此，我们使用为客户提供的服务作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。

这些生活方式在北京和上海已经比较普遍，只要多花一些钱就可以实现。

——华为总裁任正非

第一节缓解心理压力

国内媒体习惯把联想称为中国最大的IT企业，认为华为只是一家通信公司。

而下面的文字可以说明华为才是国内最大的IT企业。

国际标准组织DMTF宣布，华为已获选加入DMTF董事会，成为第14个董事会成员。

DTMF组织全球IT行业合作起来，致力于系统管理标准的开发、验证、推广和应用。

华为的加入将进一步加强DMTF在IT行业的影响力

根据调查，在IT行业工作的员工都面临着巨大的压力，如果不能很好地调适自己，不能积极、开放、正派地面对人生，很可能会难以跨越“困惑”、摆脱痛苦，患上忧郁症、焦虑症。

下面这张表虽说是日本IT行业员工的现状，但其在网上却深受国内IT人员的共鸣。

监狱

IT企业

劳动时间

标准8小时工作制

最少12小时+、平均14小时

交通方式

步行几分钟

挤1~2小时人满为患的电车、或是直接睡公司

早饭

吃

基本上吃不了早饭

中饭

吃

有时吃不了中饭

晚饭

吃

基本上吃不了晚饭

晚饭后

看电视或读书，自由支配

工作

加班

完全没有

加班是理所当然

加班费

无加班自然无加班费

这是what？

休息

上下午各15分钟

和上司一起抽烟的话ok

周末及节假日

百分百休息

不上班会被当异类。

当然，就算是打高尔夫球也……

年数

根据刑罚

恢复健全后出狱

自动定义15年

身心俱疲后离开

另外，我国员工患抑郁和焦虑症的普遍性，是和我国经济快速发展的大背景相关联的。

《华尔街日报》的专栏文章称，中国三个月的发展相当于美国一年的发展。

这给企业带来了快速发展的机遇，也带来了快速增长的压力。

企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，不断开拓新的市场，不断进行组织变革，进而不断对员工提出更多更高的要求。

于是员工不得不连年超负荷工作，体力和精神严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。

在华为，除了为员工提供有竞争力的薪酬待遇，2010年华为的员工保障支出为19.7亿元，除了为员工缴纳社保以外，华为还为员工额外购买商业保险，并设立首席健康官。

2008年4月，华为总裁任正非曾写了一封信题为《要快乐地度过充满困难的一生》的文章，信的开头写到：

华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。

************

人生是美好的，美好并非洁白无瑕。

任何时候，任何处境都不要对生活失去信心。

有机会去北京，可以去景山公园看看，那儿是一片歌的海洋，热闹得像海啸一样奔放。

那些都是垂暮之年的老人，都在放声歌唱，多么的乐观，多么的豁达。

看看他们的“夕阳红”，你为什么不等到那一天？

快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐。

人是有差距的，要承认差距存在。

一个人对自己所处的环境要有满足感，不要攀比。

例如：

有人少壮不努力，有人十年寒窗苦；有人清晨起早锻炼，身体好；有人老睡懒觉，体质差；有人把精力集中在工作上，脑子无论何时何地都像车轱辘一样转，而有人没有做到这样。

待遇和处境能一样吗？

你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，痛苦着，真是生在福中不知福。

这不是宿命，宿命是人知道差距后而不努力去改变。

我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放，而是倡导员工自觉自愿、自我娱乐，通过自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。

公司不予任何补贴，凡是补贴的，只要不再补贴了，这项活动就死亡了。

“青春之歌”是一个好的名字，一歌、二歌、三歌……各具特色，吸引不同性格与生活取向的人。

员工在这些活动中锻炼了自己，舒缓了压力，也进行了有效的沟通，消除自闭和自傲。

只要这些活动不议论政治，不触犯法律，不违反道德规范，我们不去干预。

一旦违规，我们可以对有关员工免除其行政职务以及采取辞退等方式来解决。

总之释放员工的郁闷，应通过多种渠道，靠组织是无能为力的。

员工不必为自己的弱点而有太多的忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题。

我自己就有许多地方是弱项，常被家人取笑为小学生水平，若我全力以赴去提升那些弱的方面，也许我就做不了CEO了，我是集中发挥自己的优势。

组织也要把精力集中在发展企业的优点，发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员工上。

克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。

只有自信才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。

而员工往往不知道这一点。

有些员工正要出成绩的时候，不相信实践中会出真知、出将军，突然一下子要去考研。

当然，当他全副武装归来的时候，正碰上我们打扫战场。

要因势利导，使他们明白奋斗的乐趣，人生的乐趣。

徐直军（华为副总裁）经常周末、深夜与一大批人喝茶，谈谈业务，谈谈未来，沟通沟通心里的想法，这种方法十分好。

我们的主管不妨每月与自己的下属喝喝茶，明确传达一下自己对工作的理解和认识，使上、下都明白如何去操作。

心理咨询室、心理热线、讲座，员工只能简单了解心理知识，但对自己是否有心理问题、心理困惑，如何解决，其实很无能为力；而心理热线，是被动等员工来；心理测验的准确度低，员工不接受；个体咨询辅导人数更是有限。

华为做的比较好。

据《通讯世界》记者闫跃龙的记载，华为有一个荣誉部，一些德高望重的老教授担当了对员工品德教育和心理辅导的任务。

他们不仅在员工提出辞职时进行摸底教育，而且在日常工作和生活中正努力地成为员工的良师益友。

华为之所以成立荣誉部是因为华为的管理层认为华为员工非常年轻，虽然斗志非常强烈，但不可避免地也会在成长过程中出现这样那样的挫折。

如何帮助员工处理好出现的问题，不仅对于员工的发展非常关键，而且对于公司的健康发展也大有裨益。

实际上，由于老教授们具有深厚的科研工作经验，因此在对年轻员工教育方面发挥了独特的作用。

“员工大多一人在外，面临着很多问题，比如对自己的职位、工作范围和公司管理制度等都可能出现问题。

及时发现问题，在员工与管理层之间建立有效的沟通渠道成为我们的主要任务。

”一位老教授指出。

为了扩大员工沟通渠道，及时帮助员工化解思想中的烦恼，帮助员工树立正确的价值导向和积极的工作态度，荣誉部自2005年11月起开展荣誉老专家OpenDay活动。

该活动面向全公司员工，由思想老专家轮流参加接待，每周一期，严格遵循“不分级别、一对一、严格保证私密”的原则来进行。

华为的员工可以和荣誉部倾诉恋爱问题。

华为公司除开展荣誉部老专家OpenDay外，各体系AT/ST（行政管理团队和办公会议）成员也主持面向员工的OpenDay。

与荣誉部老专家OpenDay一样，管理者主持的OpenDay同样严格遵循“不分级别、一对一、严格保证私密”的原则。

员工开始都没有问题，有的都是麻烦；时间一长，就积累成问题了；然后问题就如滚雪球一样，越滚越大。

所以首先让员工将麻烦说出来，就是成功解决