沃尔玛在中国的本土化战略分析Word文档下载推荐.docx
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沃尔玛作为世界零售业的巨头，199６年进入中国,最初进入中国时采取的是合资的方式，合资伙伴是深圳珠江百货有限公司。
沃尔玛借助它先进的信息系统和强大的物流体系,在中国实施成本领先战略,奉行“天天平价，薄利多销”的经营方针,全面压价,保持低成本赢得了持续的竞争优势。
目前,沃尔玛在中国有三种业态：
沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
与近２万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95％,有超过９9.９％的员工来自中国本土。
但是沃尔玛为了可以通过低成本复制来迅速扩张,采取了非常集中化的管理，造成了与本土化的对立,也忽略了本土化的创造性和灵活性以及中国市场的特殊性,所以并没有发挥出低成本复制扩张的优势,研究表明,沃尔玛在未来发展过程中,定要与中国消费文化,消费习惯和市场环境相适应,做到切实的沃尔玛中国。
对于跨国公司，要从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。
关键词:
沃尔玛;
本土化战略；
分析
Thelocａlizaｔｉｏnsｔｒａｔegyanalysiｓoｆtｈewal－marｔinＣhｉna
ＡBＳTＲACＴ
Name:
wanｇru
Maｊor:
ｇｏngshａngguaｎli
Tutor:
baiweｎjing
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ABSＴRACTﻩIＩ
一沃尔玛经营现状分析ﻩ１
（一）沃尔玛基本情况介绍１
１．沃尔玛全球概况ﻩ1
２.沃尔玛中国概况1
（二）沃尔玛经营现状分析1
二沃尔玛行业竞争实力分析2
（一）中国零售业发展现状2
（二）沃尔玛的竞争优劣势ﻩ2
1.竞争优势２
2.竞争劣势3
3．沃尔玛预期市场收益４
三沃尔玛中国本土化战略分析4
（一）现行本土化战略介绍4
1.整体战略思想ﻩ4
2.阶段战略规划４
3.预期战略目标ﻩ5
（二）现行本土化战略评价6
１．现行战略实施的成效ﻩ６
２．现行战略隐含的风险ﻩ７
（三）沃尔玛中国本土化战略的完善7
１．重塑文化，构建东方模式7
２．重心下移，进入三线城市ﻩ８
3.纵向一体，建立供应基地ﻩ８
四沃尔玛本土化战略模式对中国同类企业的启示ﻩ8
1.控制扩张速度8
2.保持高度灵活8
３.打造核心实力ﻩ9
4.巧用信息技术9
5.塑造企业文化9
6．借助联盟力量ﻩ9
7.转入横向扩张9
结论ﻩ11
参考文 献ﻩ１２
致谢ﻩ13
一沃尔玛经营现状分析
（一）沃尔玛基本情况介绍
1.沃尔玛全球概况
1962年,山姆．沃尔顿在阿肯色州成立了沃尔玛百货有限公司。
经过五十多年的发展，沃尔玛已经成为了世界上最大的零售商,在世界零售业也有着举足轻重的地位。
沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店是沃尔玛在全球经营的主要业务类型。
目前,沃尔玛在全球开设了超过7５00家商场，有员工超过190多万人,分布在全球的超过15个国家。
每周光临沃尔玛的顾客达到１.７６亿人次。
沃尔玛本着尊重个人、服务顾客、追求卓越的信仰；
三米微笑、日落等原则为世界各地的消费者提供多样的商品和优质的服务,让大家的生活变的更加美好与优质。
2．沃尔玛中国概况
1９96年沃尔玛进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌,包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等,截至2014年4月３0日，已经在全国２1个省、自治区、４个直辖市的约170个城市开设了40０多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会[１］。
与成千上万的供应商建立了合作关系，销售的产品中有超过95%的是本土产品,并且2014年，沃尔玛达到了4762.９4亿美元的销售业绩。
沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。
20１５年沃尔玛将加速在中国的发展,将新设110个新址,新开大约30家门店,包括2-3家山姆会员商店,另外还将投入超过３.7亿元用于大约50家门店的升级改造,为顾客提供更加优质的服务和更良好的购物体验。
加大在二、三、四线市场的发展,同时也新创造超过19，000个工作机会,以更好地服务在中国城镇化进程中新兴的消费群体，实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。
（二）沃尔玛经营现状分析
在沃尔玛的多种经营业态结合下，至今，沃尔玛已拥有2１３3家沃尔玛商店,469家姆会员商店和２４8家沃尔玛购物广场，分布在世界多个国家。
２0１２年2月20日，沃尔玛宣布,拟对中国电子商务公司1号店增加投资，持股比例将从２0％提高到约51%,这意味着沃尔玛正式取代平安集团成为1号店下最大股东[２]。
沃尔玛也将继续涉足这一重要电子商务市场,通过电子商务更好的服务顾客。
据尼尔森的数据,截至2014年12月31日,沃尔玛已连续8个季度实现了大卖场品类中的市场份额增长。
2０14年,沃尔玛销售总额4762.94亿美元再次荣登《财富》世界500强榜首。
并且到201４年1月31日，沃尔玛净利润达到4966百万美元。
二沃尔玛行业竞争实力分析
（一）中国零售业发展现状
自2００4年开始,我国零售业市场全面开放，外资零售企业也大量进入中国，这也直接影响着中国零售企业积极引进和吸收发达国家与时俱进的管理方法和经营理念,使中国零售业的现代化水平不断提高。
到目前为止，我国零售业大致有百货商店、超市、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商店这八种发展业态，每一种业在锁定和扩张目标市场的同时，力求创新进而谋求更大的发展空间［3]。
如麦德龙在我国已有6个连锁店，现在为单店经营的许多家仓储式商场,也多有开展连锁经营的计划。
“小而美”的便利店形式成为众多零售巨头的“新宠”，家乐福、大润发等巨头纷纷开出便利店适应市场变化[４]。
近年来，中国零售业现代化水平显著提高,除了现代流通方式和新型零售业态发展快外,更重要的是现金流通经营与管理技术得到快速推广,推进企业信息化建设和电子商务。
Ｏ2O（线上到线下）概念蔓延至整个零售业，全行业对渠道建设的态度空前［５］。
今年,多数百货企业以丰厚的人力、财力将全渠道纳入战略层面。
大商股份、王府井百货、等不同区域的百货巨头都已进入电子商务领域,并逐步完成了线上、移动端的全渠道端口布局。
银泰商业、王府井百货分别与支付宝、微信合作推出可以储值的会员卡。
一张被赋予互联网思维和金融概念的会员卡,带给百货业在金融领域更多想象。
预计至２0１8年,中国在线零售市场年均增速将达到2５％。
线上线下的加速融合，将成为零售业未来发展的共同趋势。
无论是零售商还是电商都逐渐意识到开拓Ｏ2O新商业模式和运用信息化技术提升消费者个性化购物体验的重要性。
（二）沃尔玛的竞争优劣势
1.竞争优势
（１）品牌价值相对较高
沃尔玛运用数量小、多次数和及时的运送方式，并利用通信卫星系统、定位系统和电子数字地图建立最优化的车辆调动和配置体系,它可以做到不超过48小时把商品从货物配送中心运到任何一家超市,并且保证分店可以每周平均补货两次。
而同业商店平均两周才能补一次货；
通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。
这得益于沃尔玛的“不停留送货”供货系统:
高效率的存货管理,使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势,及时补充库存不足。
（２）成本控制能力较强
沃尔玛绕开中间商,直接到工厂进货，这样就排除了制造商的销售代理费用，并且将采购价降低2%-6％,大约相当于销售代理的佣金数额。
沃尔玛直接在产品生产基地订货、取货；
用自己的运输团队搬运货物;
获取低价格高品质的供应商合作关系来控制购货成本。
沃尔玛同时对供应商建立准入制、会见制和定期评价的制度。
（３）资源优势比较明显
沃尔玛的重要经营理念是“顾客第一”,“顾客永远是对的。
顾客如有错误,请参照第一条。
”这样的标语在沃尔玛的分店里到处可见,沃尔玛的经营理念落实在细微之处,从来不会动摇的是对顾客需求的满足。
沃尔玛提出了日落原则，比满意,更满意的服务原则，“十步服务”原则等提高企业的服务质量。
2．竞争劣势
（１）产品差异化程度不足
目前，沃尔玛在中国创办的这些门店,在产品和服务的提供上，或门店经营模式上采用的都是“复制”的方式,而这一模式已经让中国消费者感到厌倦了，不再新鲜。
近几年的时间里,沃尔玛的盈利基本靠的都是“新店效应”,而这也不是发展的长久之计。
沃尔玛的商品虽然涵盖了服装、食品等多个类别,但是它在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
还是要做到创新和差异化，顺应时代发展的趋势。
（2）企业运营灵活度较弱
沃尔玛在中国开店一直顺应中国政府的号召和规定，所以相比其他零售企业布局速度慢，不能在黄金城市和重点城市迅速布局，而且严重采用中央集权制度,门店多在做执行工作，权利太集中，使得经营方式缺乏自由和创新。
（3）品牌认知相对固化
沃尔玛现在要进攻线上市场，但面对着阿里集团、亚马逊等强劲对手,沃尔玛之前所培育的品牌认知却成为了阻碍其前进的荆棘。
因为，沃尔玛的品牌形象深入人心，即使企业现在已经在尝试转型,但扭转大众认知却并非易事，在选择线上购物时，消费者还是会“惯性”的转向淘宝、天猫、聚美、唯品会，而不是沃尔玛，所以,从某种程度上讲,与同类竞争者相比,沃尔玛的品牌认知已经出现了固化，甚至是老化的情况。
3.沃尔玛预期市场收益
根据未来三年沃尔玛对中国市场的发展战略显示,２０14-２０１6年间沃尔玛将在中国增开1１０家新店,这些加速发展规划将重点投入沃尔玛购物广场和山姆会员商店两大主力业态。
加大在三四线市场的发展,同时关闭一批业绩不好的门店，占沃尔玛中国门店数量的近9％。
沃尔玛在去年上半年的电商业务增长了约30%，预期增长更快。
同时，公司也在配合中国政府促进新兴中产阶层和城市化发展的策略。
保持在华的商店数年度增长率为8%,销售额年度增长率为10％的稳定速度增长。
三沃尔玛中国本土化战略分析
（一）现行本土化战略介绍
1.整体战略思想
对沃尔玛面临的宏观环境、微观环境以及行业竞争状况的分析,综合考虑发展需求，沃尔玛在中国将继续延用在美国本土已经成功的国内发展战略,将采取一体化战略。
沃尔玛采用总成本领先和差异化相结合的混合型竞争战略以“天天平价”为经营定位,严格控制成本,并依托高效的物流配送中心和有效信息收集系统等现代化的科学手段迅速的在中国扩大规模。
但是沃尔玛不能再通过单纯的复制连锁经营模式使得竞争力得到延续，而是要有创造性和个性，使其在中国市场具有更多本土特色的“亚洲沃尔玛”，“本土化”策略是必然的趋势。
２.阶段战略规划
沃尔玛作为全球零售业巨头,在开拓海外市场方面一直采用的是稳健的策略。
在决定进攻中国市场之时，沃尔玛就已经做好了阶段性战略部署，拟定通过四个步骤实现攻占中国零售业市场的目的,具体如下：
（1）市场培育
1９９6年沃尔玛成立合资公司进入中国，并定下了在中国实现１000亿美元的销售目标[６］,在发展初期，它将其在美国的先进经验和物流供应系统“复制”到中国,并坚持“顾客第一”的沃尔玛重要经营理念，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐,并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。
（2）市场切入
沃尔玛进入中国市场,多年来，它坚持郊区化的发展战略，以强大、高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
（3）市场获取
在中国,沃尔玛实施成本领先战略,通过各种渠道压低价格,控制成本，奉行“天天特价，薄利多销”的战略方针。
积极运用中国的本土资源，不论人力,技术还是产品,顺应中国的消费文化和市场环境进行中国本土化市场的开拓。
（4）市场巩固
在取得规模经济优势后,沃尔玛进行战略调整，采取“稳中求胜”战略。
为顺应中国市场的需求和本土化的需要，沃尔玛采取成本领先和差异化结合的竞争战略。
在保持大众商品的低价位的同时提供紧跟时尚的产品，稳固其在中国市场的占有和竞争优势,稳扎稳打［7],保持在华的商店数年度增长率为8％，销售额年度增长率为10%的稳定速度增长。
3.预期战略目标
沃尔玛进入中国市场后，为适应中国消费者的购物习惯，大都在繁华的都市内开设购物广场。
特价商品不仅面对会员,也对非会员开放。
设立一些具有较小规模的卫星店,专柜是沃尔玛在中国店铺的独特营销方式。
沃尔玛与中国1．5万家以上的供应商建立了合作伙伴关系,在中国的分店经营的商品采购本土化率达９５%。
对生鲜产品实行当地采购，当地销售［8]。
日杂商品的6０%也实行与当地供应商合作。
目前，沃尔玛已经在各大城市组建采购基地，节约了大量运输与配送费用而且促进了与当地政府和商界的合作关系。
沃尔玛在中国许多城市都根据当地的市场情况进行商品组合。
顺应当地消费者的消费习惯和购买习惯，并为之提供满意的商品。
（二）现行本土化战略评价
1．现行战略实施的成效
（１）人力资源本土化
到目前为止,沃尔玛的决策层虽然多是美国人，但沃尔玛已经致力于让本地人负责人力资源、财务及营运方面的工作,并予以他们灵活处理事务的权利。
沃尔玛中国有超过99%的基层员工来自本土，因为他们了解当地风土人情,熟知当地消费者的需求和消费特点，因此能增强企业的竞争能力。
（2）采购本土化
在沃尔玛中国本土，有超过95%以上的产品是由中国的制造商生产和供应的。
此外，沃尔玛在深圳建立全球采购中心，在上海成立采购分部，充分利用了周边城市的农副资源,就近采购商品，既保证了质量,又节省了各项费用。
弱化了来自配送中心的配送,大大降低了运输成本。
（3）门店布局本土化
沃尔玛在经历了零售业争夺大城市的失利后,改变了经营策略，将部分注意力转移到一些二、三市场，加紧对中等城市以及消费水平不错的市县的战领。
另外,沃尔玛着手放弃郊区化模式经营，尝试向市中心靠拢。
目前从沃尔玛的发展布局来看，对于门店布点，沃尔玛采取了“点、线、面”的战略。
这种战略会使企业的竞争优势发挥到更好，物流成本以及市场成本大大降低,品牌影响力也会有所提高。
（4）思维本土化
促进与消费者沟通,加强本地消费文化理解。
和美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并不是目标式购物,中国消费者更多将购物作为一种休闲式的生活方式,一次性购物量少但对商品的品质要求高。
针对此种情况，沃尔玛调整了经营策略，放弃了会员店方式,普及购物广场［9]。
因此在中国，沃尔玛门店大多是符合消费者休闲购物方式的购物广场,山姆会员商店和社区商店数量是很少的。
2.现行战略隐含的风险
（１）品牌认知日趋老化
沃尔玛的品牌形象已经深入人心，它的本土化战略，服务理念已经被消费者所接受和熟知,即使它渐渐在发展的道路上寻找新的突破和转变，但与同类竞争者相比，沃尔玛的品牌认知已经出现了固化，甚至是老化的情况。
（２）线上发展面临阻击
在选择线上购物时,消费者还是会“惯性”的转向淘宝、天猫、聚美、唯品会，而不是沃尔玛,虽然沃尔玛也一直在发展电商,但是这种品牌的固化，要扭转大众的认知并非易事，所以沃尔玛的线上发展还存在着很大的阻力。
（3）产业体系趋于崩溃
沃尔玛凭借自己在零售业的优越地位，对供应商价格苛刻,只为得到最低的出库价格来控制成本，这使得沃尔玛与和供应商关系极不对称，让很多有利的供应商只能“远观”。
沃尔玛压榨供应商导致整个行业的生态圈畸形，而当沃尔玛的上游和下游日益脆弱，沃尔玛当然也不能独善其身。
（三）沃尔玛中国本土化战略的完善
１.重塑文化,构建东方模式
变革高度集权的管理结构,适当放权,沃尔玛为适应中国市场广阔、地区差异大的特点,沃尔玛根据自身的情况适当的在货物采购,物流体系上进行创新。
同时也把生产、营销、管理、人事等方面融入到中国本土,进而和中国的本土社会文化相融合,管理体制的改革，竞争优势的保障，也促进了公司的稳定发展。
只有这样沃尔玛才能在中国市场上走得更远。
沃尔玛要不断地从组织架构以及运营策略上进行调整，做到和中国本土的实际状况和发展变化相融合。
例如店面发展业态的选择和结合,新的采购模式和先进的物流体系,更加合理的产品理念和店面的选址。
并且要不断的推广以信息技术为主的现代产品流通技术，逐步的实现信息传递的数字化、智能化,实现全网的信息化管理。
这样才能适应中国市场广阔，差异大的特点。
2.重心下移,进入三线城市
沃尔玛为了提升其规模优势,以更好地发挥它核心竞争力,它加速了在中国店面扩张的速度,但这一举动受到了中国政府政策的改变和本土零售势力的抵制。
由于外商零售企业和我国的零售企业都在一、二级城市迅速扩张,沃尔玛应该把扩张的视野聚集到中国的一些特色小城镇。
科尔尼咨询公司的报告显示,到201７年，中国的二、三线城市将会出现8０%的中级市场，这些城市也将集中大量的消费者。
3.纵向一体,建立供应基地
在供应链的管理上沃尔玛必须摒弃传统的观念，改变单方面压低价格,利用自己的地位而讨价还价来获得竞争优势的经营理念,必须站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。
首先，
应从长远发展战略的角度出发,
建立起同供应商互惠互利、长期共同发展的“
双赢”关系。
其次,
应积极培养供货商和建立上游供应基地,
构筑起高度战略同盟体系[10］。
一些大型连锁经营企业,
应重点培养和建立各种生鲜食品的供给基地,
这样不仅可以解决并确保自己的货源,
而且还可带动农业发展,
协助国家让中国的农民走上富裕之路,
继而启动真正的潜在战略市场。
沃尔玛在中国的发展,应该把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。
沃尔玛商品售价低廉[1１］,在订单上尽量争取低价位，但强调与供应商共同发展，都应有合理利润。
所以沃尔玛和供应商之间要做到信息共享,互利互助，获得双赢，这样也可以给双方都带来极大的利益,这也是沃尔玛在中国市场要成功的关键。
四 沃尔玛本土化战略模式对中国同类企业的启示
1.控制扩张速度
沃尔玛在中国的有利发展不是建立在一味的追求规模的基础上,而在于正确的战略导向和战略实施。
拿捏好自己固有的商业模式与中国现实状况间的尺度，这是每个进入中国的企业首先要考虑好的问题,也是国际市场营销相关理论对于我们实践的指导。
顺应中国经济的发展趋势，控制企业扩张速度，也是同类企业发展的前提。
2．保持高度灵活
沃尔玛的扩张表现出较高的灵活性，在进入中国初期经营不利的情况下，改变原有的渗透式扩张模式，开始在一、二线城市布局[12],这就需要我们零售企业提高自身对环境的适应能力，在竞争压力之下能够灵活应对,稳定发展。
３.打造核心实力
沃尔玛在中国的扩张
升级会员 