大型广场过程控制操作指引Word格式.docx
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2创新业态比例成本分解（文旅项目及独立的万达茂项目）
2.1概念、作用及意义及使用范围
使用范围
根据项目的概念设计，文旅规划院与成本控制部双方共同将创新业态成本按照创意类成本、设计类成本、建安类成本、特种设备成本、前期运营费用、预备费进行比例拆分，规定比例分解，比例确定后不得突破
成本控制贯穿文旅项目的整个经营期，成本控制最重要的阶段是设计阶段；
文旅项目创新业态多，国内参考性及可比性差、照搬国际做法又不易控制成本的现状制约，创新业态的成本分解是项目前期成本指导和预控的重要手段，是文旅项目建设成本的必要历程，便于项目成本的整体管控
适用于文旅项目的创新业态，包括秀场、室外主题公园、电影乐园、高尔夫、游艇俱乐部、室内主题公园、海洋馆、室内水公园、室内滑雪场、室内滑冰场等需要多部门配合进行成本分解的业态
2.2责任部门、编制时间及编制依据
文旅规划院
（第一责任人）
成本控制部
（第二责任人）
开工前150天开始编制，开工前120天编制完成
1）项目规划指标一览表
2）概念设计
3）创新业态的成本界面划分
4）可研成本
5）建造标准
6）各部门下发的文件
7）规范和地方规定
8）当地人工、材料市场价格
9）借鉴以往项目经验数据
2.3职责分工及完成事项
完成事项
项目规划指标一览表、概念设计、创新业态的成本界面划分
可研成本、建造标准、当地人工、材料市场价格
运营公司
配合创新业态的成本界面划分、前期运营费用复核
2.4审批事项及流程
审批事项
审批流程
创新业态比例成本分解（项目分项成本确定）
成本控制部项目负责人—成本控制部分管副总（30）—成本控制部总经理（抄送：
商业/文旅规划院各部所、分管副院长、院长、分管商业/文旅规划院副总裁，文化集团营运中心分管副总、总经理、分管副总裁）
2.5成果文件：
创新业态比例成本分解会签单
2.6上报流程：
见《项目成本管理审批流程汇总表》
3过程控制
项目公司须依据可研成本或目标成本，对项目开发过程中各阶段成本实施连续监控和管理，成本动态控制须贯穿项目开发建设全过程
3.1控制类别及内容
类别
内容
总成本优化
根据可研成本及其限额指标，目标成本原则上不得超出可研成本，并优化和完善限额指标。
围绕目标成本的设计优化和成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程
低效资产设计指标
规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标
施工图结构设计指标
选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标；
加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结
材料设备性价比
根据项目或业态定位，选用相应的材料设备品牌，并关注环保节能要求
建筑立面、室内精装修、景观环境及泛光照明等效果类设计
目标成本是确定方案和评标的重要依据之一；
方案汇报确定过程要有成本部参与，方案需经成本部测算后，连同投资测算一并向商业地产领导汇报决策，确定移交时要有成本部的签认。
具体详细的操作流程见规划设计管理制度；
投标文件应包括方案造价估算、主要材料的品牌选用和价格
发图控制
设计部正式施工图发出前，须提前征求成本部有关图纸测算指标意见；
同时设计部应对图纸进行复核，明确前后发放图纸的差异，并签字确认
招标（采购）、直接委托和限价
详见项目招标管理工作指引
合同签订
设计变更与现场签证
详见项目成本管理制度
合同付款
3.1.1含酒店的项目，项目公司和酒店总部按照成本控制部的相关规定，各自负责其界面内的成本管理工作
3.2项目过程成本控制模块
3.2.1上报时间：
项目执行计划执行书批准后5天内
3.2.2上报流程：
3.2.3项目过程成本控制模块
商业项目：
项目基本情况
项目名称：
×
项目
项目基本指标：
用地面积、建筑面积、拆迁面积、业态、特殊结构型式、总收入、总支出、净现金流等
摘牌日：
交地日：
试营业日：
开业日：
节点编号
项目阶段
节点内容
管控级别
前置/后置条件
责任组
完成形式
开始日期（交地日后X日）
工作
周期（日）
完成日期（交地日后X日）
1
前期
项目合约规划培训及编制
4
前置条件：
项目摘牌及信息化开通
项目组
第一版合约规划编制并审批完成
摘牌日
30
摘牌日后30日
2
成本管理培训
编制人员到岗
综合组
现场检查和全员培训会，制度考试合格
摘牌日后90日
10
摘牌日后100日
3
目标成本现场审核
并行条件：
项目经营决策文件
目标组
形成问题清单，并完成问题清单内容
90
15
105
人防效益分析
总图指标签批移交
形成报告并得出结论，汇入规划院的总图指标中
交地日前20日
22
5
桩基、支护方案经济分析
基坑/基础论证及成果移交
形成报告并得出结论，确保支护、桩基方案经济合理
40
70
6
冷热源方案确定
参与规划院讨论会，形成报告并得出结论
60
75
7
供电方案确定
供电方案
8
电梯选型方案确定
第一版施工图会签报审
招标组
采用现场会商形式，通过技术参数审批流程确定
115
35
150
9
弱电设计方案确定
第一版施工图会签报审
形成报告并得出结论
170
200
机电设计成本指标复核
120
180
11
中期
地下四大块重计量
工程桩图报审
完成成果会签，对四大块成本是否超支做出判定
45
12
地下结构指标分析
正负零以下土建图及成果报审
形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入正负零以下土建图中
130
13
地上结构指标分析
形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入第一版施工图中
130
14
主体结构重计量
后置条件：
裙房以上主体工程
甲乙双方完成成果会签，对成本是否超支做出判定及后续对策
240
410
豪宅精装修成本分析和方案优化
正式开盘
按照豪宅成本管控流程审批完成，确保设计方案在建造标准之内
16
地下四大块结算
土方工程（含桩基）
结算二审完成会签
80
250
17
总包重计量
完成成果会签
590
650
18
后期
经济指标分析
项目结算
形成准确的单体技术经济指标
开业日后180日
开业日后
210日
文旅项目：
***项目
用地面积、建筑面积、拆迁面积、业态、特殊结构型式、总收入、总支出、净现金流等
开工日：
开始日期（交地日后*天）
周期（天）
完成日期（交地日后*天）
创新业态比例成本分解
项目摘牌
文旅项目组
文旅规划院与成本部会签单
开工日前150天
开工日前120天
项目合约规划/成本管理培训及编制
项目开工及信息化开通
常规：
开工日
开工日后30天
创新：
开工日后90天
交地日前20天
桩基、支护方案经济分析
基坑/基础论证及成果移交
冷热源方案确定
供电方案
机电设计成本指标复核
完成成果会签，对四大块成本是否超支做出判定及后续对策
形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入正负零以下土建图中
形成报告并得出是否满足限额设计、是否需要优化的结论，汇入第一版施工图中
甲乙双方完成成果会签，对成本是否超支做出判定及后续对策
按照豪宅成本管控流程审批完成，确保设计方案在建造标准之内
形成准确的单体技术经济指标
180日
3.2.4项目过程成本控制模块必须和项目计划模块衔接结合
3.2.5项目过程成本控制模块执行完成标准按照成本控制部要求执行
4现场签证
4.1签证范围、类别及控制原则
范围
类别
控制原则
项目实施过程中,凡发生可能引起合同额变化，且不属于设计变更范围内的事项
正常
可做到事前控制，能做到“先估价后施工”
特急
不能做到事前控制，同时又必须立即执行，而且延缓实施会造成更大损失现场签证。
特急类现场签证由项目公司工程负责人界定
4.2责任人
文件名称
责任人
《现场签证联系、通知及确认单》（简称《确认单》）
项目公司工程负责人
（2）、成本副总（3）
《现场签证审批单》（简称《审批单》）
《变更签证审批单》
项目公司成本副总、工程负责人、总经理（5）、成本控制部（5）
4.3签证编制依据、执行原则、办理要点、流程要点、办理要求及管理
名称
内容
现场图纸、合同及清单、现场照片、当地定额或计费文件、现场施工记录
现场签证执行原则
1）至少要经过二级及以上的审核：
第一级为项目公司工程部、成本部；
第二级为项目公司工程负责人、成本副总和总经理
2）项目公司各部门发放的文件必须通过工程部转交监理单位和施工单位；
施工单位上报的文件必须通过工程部转交项目公司相关部门
3）实行严格的时间限制，严禁事后补办
4）必须有齐备、有效的原件作为办理现场签证的依据
5）工程合同中应约定现场签证的工作流程及有效签发人
正常类现场签证办理要点
1）发起单位填写《现场签证联系、通知及确认单》第一栏—监理单位审核—项目公司工程部签收—项目公司工程部根据现场情况填写《现场签证审批单》，牵头组织内部审批—项目公司成本部估算签证金额—项目公司工程部按照管理制度中审批权限的规定继续完成内部会签、审批—项目公司工程部根据《现场签证审批单》的审批意见填写《现场签证联系、通知及确认单》第二栏，施工单位和监理单位签收后执行—施工单位完成签证内容后填写《现场签证联系、通知及确认单》第三栏—监理单位审核—项目公司工程部审核确认—项目公司成本部核算并确认签证金额—双方最终确认
2）发起单位填写《现场签证联系、通知及确认单》（简称《确认单》））第一栏，描述签证原因、签证内容（需注明施工方法、部位、工程量、工日、造价等）和现状。
附带图纸、照片、监理旁站记录、合同约定等附件
3）监理单位对《确认单》进行审核后，发起单位送达项目公司工程部。
如无法用图纸明确计量或是隐蔽工程等，监理单位通知工程部和成本部现场审核
4）工程部对签证原因、签证内容和现场情况进行审核确认后，填写《现场签证审批单》（简称《审批单》）交成本部
5）成本部根据《确认单》和《审批单》进行成本估算后提供审核意见。
审核意见应明确计算依据、过程和结论，内容较多时应添加附件
6）工程部完成《审批单》》的内部审批后填写《确认单》第二栏，项目公司代表（工程负责人、成本副总）签发，施工单位签收执行。
工程部和监理单位跟踪监督执行
7）现场签证的内容执行完毕后7日内，施工单位填写《确认单》第三栏中的实施情况，报监理单位与工程部确认，并于10日内将上述相关资料报送至项目公司成本部
8）项目公司成本部根据《审批单》的审批意见和《确认单》的实施确认意见，填写签证结算金额，由双方代表进行最终的签字确认
特急类现场签证办理流程要点
1）发起单位（施工单位、项目公司）口头通知工程部/施工单位、监理单位，并作相应的原始资料记录
2）施工单位得到工程负责人口头或其他方式认可后即可开展工作，事件发生24小时内项目公司工程部、成本部及监理单位确认现场事实
3）详细办理流程同正常类现场签证
现场签证办理的
要求
1）办理时间：
项目公司：
5个工作日；
成本控制部：
5个工作日
2）现场签证实施后，项目公司工程部、成本部、监理单位、施工单位须在10日内进行确认，未经确认的现场签证在工程结算时不予考虑（此条款须在施工合同中明确）
3）现场签证引起的成本变动及时计入《成本动态控制表》
4）工程结算以《确认单》的实施最终确认为准，无论有无发生，每份签证都必须进行确认
5）在《确认单》中，各方的接收人应为一名经授权的固定人员，此人签字仅代表收到该文件，不对文件中的内容进行确认；
各方最终的签批人应为合同规定的业主代表、承包商代表和总监
6）对于上报成本部审批的现场签证，须报齐所需的签证原因、依据、工程量计算过程及计算依据（包括但不限于施工图、有效的现场签认记录及简图、有效的文字说明材料等）、组价明细及依据（包括但不限于原合同清单、报价洽价、询价、信息价等）
招商引起的变更签证管理
1）适用范围在第二版施工图发出后（招商落位、各待定业态技术条件确定），因招商变化对设计图纸或工程现状提出的变更签证事项
2）执行原则：
按照《设计变更管理》和《现场签证管理》原则执行
3）管控要点：
商管总部招商中心经办人完成全部相关审批手续，建立相关台帐并存档；
经办人必须在《商管系统签证变更审批单》中第一栏中详细写明“变更原因、变更范围、变更内容”，若有图纸须附图说明。
完成审批后将变更转交项目公司设计部或工程部，项目公司完成设计变更的其他审批手续。
如商管系统未完成《商管系统设计变更审批单》，仅通过口头或者通知单形式要求项目公司进行变更的，项目公司有权拒绝进行设计变更。
审批完成后应将所有资料发给商管系统经办人一份存档；
在商管系统完成了《商管系统设计变更审批单》后，项目公司应及时进行实施，产生的费用由项目公司承担＜200万元，超出部分由商管承担；
项目公司审批必须经过工程部、设计部、成本部审批，并由相应副总签字确认。
工程部必须描述该设计变更部位的现状（如：
是否已按原设计图纸实施完毕、部分实施或未实施），分析该设计变更对工程质量和进度的影响；
设计部对变更是否能实施进行审批；
成本部估算费用（费用包括实施设计变更本身发生的费用、返工发生的费用、造成相关专业调整所发生的费用等），并明确费用承担单位；
项目公司最终审批必须有总经理签字确认
成果文件
1）《现场签证联系、通知及确认单》
2）《现场签证审批单》
3）《商管系统变更签证审批单》
5成本超支
超支报警概念
成本细项即将发生超支就须报警
超支报警责任人
项目公司成本负责人是工程成本超支的报警责任人，财务负责人是非工程成本超支的报警责任人
工程成本细项超支
报警原则
工程成本细项，针对每一开发项目由项目公司成本部按施工计划将目标成本分解设置阶段控制目标，若某个阶段成本超该阶段控制目标，必须进行超支报警
非工程成本细项超支
非工程成本细项中，项目公司销售部对营销费用、财务部对管理费用、财务费用、税金都应按经营计划设置阶段控制目标，只要执行中突破该阶段控制目标，财务部必须进行超支报警
超支报警编制依据
目标成本、创新业态成本分解、成本动态台账、建造标准
不允许超支细项
凡是集团颁布的有明确建造标准的细项目标成本不允许突破
管理费用和营销费用总目标值不允许突破
创新业态成本超支原则
同常规业态
超支报警审批流程
6成本核算分析
6.1成本核算及经济活动分析要求、内容和成本动态控制表
控制要点
成本核算分析内容、要求及方法
成本核算及经济活动分析要求
项目公司成本部负责建立工程类成本台账；
项目公司财务部负责建立非工程类成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内
项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，项目公司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门。
最终由成本副总汇总，形成完整报告，项目公司总经理签字后上报成本控制部和财务部
成本动态控制
报表
1）成本动态控制报表由《成本动态表》、《合同台帐》、《无合同费用台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《待发生成本台账》组成
2）根据签订的各类合同的内容确定《合同台帐》项目的分类明细划分，并可根据合同适当合并目标成本表中相应的成本科目；
合同金额应为合同价款真实值，如签订合同时为暂定金额，按照相关制度，须在规定时间内确定真实的合同价款，填入合同台帐内
3）《设计变更台帐》和《现场签证台帐》的项目，按照《合同台帐》的分类明细进行划分，同《合同台帐》相应合同建立对应关系
4）成本部与财务部每月25日前核对当月发生的无合同费用，双方签确后，将核对后的结果计入《无合同费用台帐》
5）《成本动态台帐》根据《合同台帐》、《无合同费用台帐》、《设计变更台帐》、《现场签证台帐》、《待发生成本台账》汇总而成
6）审批流程：
详见月度报备表流程1
经济活动分析的主要内容
1）工程经济活动分析的主要内容：
工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、存在的风险因素、工程进度情况、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动等方面的控制情况
2）非工程经济活动分析的主要内容：
项目公司财务部统计核算期内实际发生的三费及税金成本，比较与成本计划的节超情况并分析节超原因
3）对超支或即将发生超支的成本细项，分析原因，制订控制措施
4）针对成本节省细项，总结经验，为下一步的成本控制工作提供指导
5）经济活动分析报告应对主要经济活动（
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