如何培训销售团队文档格式.docx
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到了客户那儿，正好客户的采购处长在，但小赵说话吞吞吐吐，向客户解释公司的产品时也是词不达意，客户也听得一头雾水，拜访效果很差。
回来后经理把小赵臭批了一顿，主要是两点：
一个是批评他的产品知识掌握得太差，另一点是批评他口齿不清，还说：
“你搞砸了一次，我得去好几次才能晚回影响。
”
商场如战场，如果没有受过基本的训练就奔赴推销前线，绝大部分都会很快阵亡。
即便是有经验的老业务员，也需要培训去不断提升其技能水平，才能适应客户的需要，才能从容的应对竞争者。
七年的销售培训经历告诉我，以上的几个场景并不罕见，有的把没有经过初步训练的员工推向了销售一线去“送死”，有的任凭有严重技巧或销售观念问题的员工在市场上“蹂躏”客户。
（一）无培训体系作依托
销售队伍训练常见的第一个问题是没有培训体系作为依托。
也就是说，企业本身没有形成系统的培训体系，当销售人员进来以后，当然就无法进行系统培训，销售人员也只好在本身技能、对产品的理解等都半生不熟的状况下“单飞”。
就目前状况而言，国内许多公司普遍都做得不理想。
绝大部分企业都是今天报到，明天开始为期两周的强化训练，然后销售人员在业绩的压力下就仓促上了战场。
在他们奔赴一线的时候，往往还认不全同事，甚至连公司的产品型号都不能背全。
当然，这些仓促上阵的销售员不会全部“阵亡”，其中一部分灵性好或者是与销售模式相匹配的，也能够很好地成长。
但是就总体而言，都是不得要领地在黑暗中摸索。
（二）经理忙于事务，被动应付
销售队伍训练常见的第二个常见问题是经理忙于事务，对于队伍的培训只能被动应付。
典型案例：
如此培训
朗通是一家经营视频播出设备的公司，公司的客户是各省市级电视台，刘经理是销售部经理，目前管着十几个人，是全公司知名的大忙人。
快下午两点了，带着中午与客户吃饭时的酒气，刘经理匆匆忙忙回到办公室，拉开抽屉，取出一些制度说明、产品介绍、市场状况等资料，一起塞进了一个文件夹，然后急匆匆的赶往会议室。
会议室里早有五个人在必恭必敬的等待，他们都是陆续在过去半年里来销售部的新员工，今天下午的培训，早在一个多月以前就说要做了，但因为刘经理太忙，而不得不一推再推直到今天。
门开了，大家盼望已久的刘经理终于来了，刘经理见到大家忙进行解释：
“哎呀，实在对不起，中午河南台的客户到了，吃了点饭，我这还是借机会跑出来的，小尹他们还在那儿“煮酒论英雄”呢！
好，闲话不说了，我们开始培训，都脱了两个月了，不能再拖了。
刘经理摊开资料夹，开始如数家珍般的介绍公司、产品、销售部、市场等等。
大家开始还全神贯注的倾听，但随着时间的推移，有的脑子跟不上了、有的记不过来了、有的思想开小差了、有的已经开始眼光迷离就差打哈奇了。
刘经理也开始烦躁了，心想：
“这些东西我每人复印一份让他们自己看吧！
我听听大家有什么问题，据说互动式的培训效果最好了。
”想到这儿，刘经理把资料夹一合，开始说道：
“这样吧，我今天要讲的东西，我给大家复印一份，大家回去以后仔细的看一下，我们还是来个互动式的，你们在座的长的来了半年，短的也有两个月了，谈谈感想、谈谈问题吧！
此言一出，大家都放松了许多，也纷纷合上本，身体向后靠了。
“我有一个问题”新来的小赵发话了，“我们公司的产品，有的电视台说跟他们原有的产品不匹配，这该怎么办？
“到底是哪一款产品，我们有三个大系列的编辑机，实现匹配肯定没问题。
”刘经理接过话茬，开始大谈我们产品的优势。
“刘经理，到底是我们给对方设备处的出配置介绍方案，还是销售工程部给他们出方案哪？
我上次去找售前支持的部门，他们怎么说不归他们管哪！
”小李又问了一个问题，殷切的眼神望者刘经理。
“奥，你不说我还差点忘了，我正要谈这个问题，上周我已经跟张总协调好了，以后凡是有关出建议书的事情，一律由我们出据基本需求调查表，由销售工程部出标准的配置建议，大家都记住了啊。
”刘经理充满成就感的回答着。
“刘经理，我总是见不到他们的处长，更别提台长了，他们总说没空，底下的人好像又不愿意引见，这可怎么办？
”来了三个月的小黄，怯生生的问。
“我教你三招，第一从我们已经很熟悉的电视台入手，通过介绍跟对方见面；
第二招，对底下的科长说，我们公司对这一单特重视，刘总监要亲自来，能否请对方约一下处长，一块来座座，实在不行你就直接敲门上。
”刘经理越说越兴奋，小黄越听越迷糊。
“刘经理，我们在报价上有没有让步的余地，三大系列的产品能打包报价吗？
”小徐也问了一个问题。
“这个问题我早就说了，奥对了，上次你不在，那好，我再说一遍，我们报价的原则是这样的，价格上是可以有让步的，但是要注意技巧，并且产品型号不同。
”刘经理明显有些不耐烦了。
大家你一句我一句，不知不觉四个小时过去了。
刘经理接完一个手机之后，表情马上变得严肃起来，他匆忙看了看表，说道：
“今天就到这儿吧，我还得去一趟苏州桥那儿，晚上还有一个重要客户挺难办，我必须得亲自去，但是还有一些基础的东西，我就不讲了，下面大家一定要自己看，今天你们问了许多问题了，今天我也讲了很多，我讲的你们都明白了吗？
大家互相望了望，沉默了一秒钟，最后陆陆续续的说：
“明白，明白。
（三）不讲求必要的方式方法
从成年人的学习习惯来讲，针对销售人员的培训一般有两个方面的发展倾向，也是两个不同的发展类别：
1、以观念为导向的培训
比如说跟客户打交道，你是先做生意后交朋友，还是先交朋友后做生意？
其实哪个先哪个后无所谓对错，但是它代表了一种观念。
这种观念在每个销售人员的脑子里是潜移默化的，如果他认为应该先做生意后交朋友，那么他会努力地跟客户达成生意上的交往，然后跟客户成为朋友，最终慢慢把生意越做越大。
如果认为应该先跟客户交朋友，那么他会先把产品放在一边，先跟客户交流，了解客户的信息，在成为朋友之后再谈生意。
虽然这两种方式没有好坏之分，但在销售不同的产品，面对不同的客户时，肯定会有一种观念更加适合该产品的销售。
2、以技能为导向的培训
比如说如何解释产品，如何跟客户交流，如何进行谈判等等，这都是以技能为导向的。
进行技能培训的最好方式是进行演练，就是在一个小会议室，或者在自己的办公室里模拟场景、模拟谈判过程，让大家在模拟仿真的环境中去亲身感受和训练，这样的效果最好。
无论是技能还是观念，从以上我们都能得出同样的结论，即“演练和研讨”这两种方式对于培训效果来讲，都是比较好的，而单向的灌输式、填鸭式的培训，都是效果比较差的。
但企业销售队伍中存在的问题就是：
以灌输式填鸭式的培训比比皆是，而研讨式演练式的培训少之又少！
（四）采用“师傅带徒弟”的单一模式
师傅带徒弟有两种情况：
一种情况是由销售经理直接来带新来的销售人员，一点一滴告诉他、指导他；
还有一种情况是销售经理没有时间，将新来的销售人员交给某个老销售员。
师傅带徒弟的方式，虽然有一个人带着，不至于找不着方向，但是也有很多不好的地方。
因为销售人员不仅会受到好的一面的影响，同时也会受到坏的一面的影响。
大家可以都有体会，就是学坏比学容易快得多。
诸如每天写工作记录、该打电话时就打电话、每天按计划进行拜访、仔细琢磨研究客户的心理等等，这些都是比较好的习惯，但是好习惯往往因为需要付出很多，所以学习起来比较难。
而一些不太好的习惯，如大吃大喝、捞偏门儿、虚开票据、靠歪门邪道来搞定某些客户等等，新来的销售人员往往很容易学，很容易受到“感染”。
（五）忽视案例和文本化的积累
这个在国内企业也非常普遍。
其实销售过程中的一些好的过程和相关的一些经典案例，都在有经验的销售人员脑子里边，他们也愿意把这些事情说出来，但是公司没有一个机制，不能使其沉淀下来，于是从公司到个人都缺乏案例和文本化的积累。
随着人员、时间的流失，这些好的操作方法和案例都渐渐流失了。
其实如果能很好的梳理这些方法，沉淀这些案例，形成固定文本的话，最终会使新来的销售人员在培养速度和培训质量上，迅速提升。
在案例和文本化积累方面，国内企业与跨国公司的差距是最大的。
（六）无视理念与行为的差距
这也是很普遍的一种现象，销售经理觉得我在课堂培训中已经强调过的事情，你们就应当能够做到，殊不知，“知道”和“做到”，还是有距离的，这个距离是需要销售经理们反复检查，督促练习销售代表才能跨越的。
例如，我们教别人如何打针，理论上大体应该这样表述：
“45度角，往皮肤里一扎，然后稍微退一下针，接着就是往前推针管，直到尽头”。
说起来好像很简单，但是光有这个说法，学员就能做到吗？
肯定不行，因为等他真的拿针头去扎的时候肯定不是那么简单，他很可能会哆哆嗦嗦地扎得病人直叫，但是针还是没有打成。
所以说，仅仅听懂了还远远不够，关键还要练习，在反复练习之后才能够真正掌握，这就是所谓的“知易而行难”。
二、系统培训的“四个冲程”
从95年到现在的七年多的时间里，通过对近百家企业销售队伍的诊断和培训实施，及近三十家企业后期培训效果的跟踪，在接合我自己的销售经历，总结出了针对销售队伍的“四冲程培训法”。
“四冲程培训法”，我借鉴了发动机“四个冲程”的说法，（即“进气、压缩、爆发、排气”四个过程），设计了从一个销售人员入司，到成为一个合格的业务员，到保持其销售的竞技水平，所应当接受的四个体系的培训，以供企业和销售队伍的管理同仁们参考。
（一）第一冲程：
入职强化训练
第一个就是针对新来的销售人员所进行的入职强化训练，目的在于培养新业务员的团队意识，灌输公司的理念和文化。
入职强化训练，一般由公司级的培训部门负责。
对于每年招聘几十甚至上百个业务代表的大企业来讲，第一个冲程必不可少。
对于不定期进行销售队伍招聘的中小企业，也要进行相关的培训内容，只是在时间和内容上进行必要的压缩和调整即可。
（二）第二冲程：
销售专项训练
专项训练是指，在销售人员“放单飞”（独立开展业务）之前，应当进行的，针对公司的产品、运营、客户、业务推广过程等内容所进行的，更加专注于公司、产品和销售过程的训练。
专项训练对于任何销售队伍来讲，都必不可少，并且至关重要，这个“培训冲程”的实施质量，直接影响到该业务员的初期业绩状况，也直接影响到该业务员能否坚持下来，平稳度过试用期。
（三）第三冲程：
随岗培训（CSP体系）
随岗培训是从业务员的岗位技能要求和客户的购买过程出发，抽炼出的二十个培训专题（COACHONSELLINGPROSESS，以销售过程为基础的培训体系，简称CSP体系），涵盖了我们销售经理平时点滴培训下属时所应把握的重点。
随岗培训（CSP体系）部分，将在本书第三章专门研讨。
（四）第四冲程：
集训轮训
所谓周期的集训、轮训，就是任何一个销售队伍周期性的，可能是一年或两年所应当进行的，封闭的、专项的培训过程，他是从整体团队的竞技状态出发，设计培训主题、规划培训内容的，实际是给整体销售队伍培训一个相对定期的、充电的过程。
集训轮训部分，将在本书第四章展开讨论。
“四冲程培训”虽然由四个独立的培训模块组成，但在实际运用的过程中，“四个冲程”彼此依托呼应，对某个企业的销售队伍来讲，是一个循序渐进，周而复始的实施和运用过程。
三、“培训四冲程”之：
入职强化培训
针对销售队伍的入职强化训练，应当突出以下六个重点：
（一）导入企业文化
企业文化对销售队伍的影响也是不容忽视，良好的企业文化在未来也应当是销售队伍文化的基础，在新员工入职培训的过程中，通过企业大事记、企业模范、企业典型事例、领导创业回顾等与企业文化塑造相关的主题培训，能够很好的向新员工展示企业的价值观，灌输企业的文化精髓，使他们能再进入岗位之前就能对企业倡导的理念、价值、未来愿景等，有一个初步的认识。
（二）介绍基本制度
介绍基本的公司制度，如员工守则、基本薪酬、考核等，也是入职培训的重要内容。
但此项培训在进入具体的销售岗位之后，还要进行细化的说明。
（三）激发进取心与凝聚力
在针对销售队伍的入职强化培训过程中，一般我会设计至少八个团队项目或活动，目的就是激发这些新销售人员的进取心与凝聚力，因为销售是一个需要不断应对挑战的工作，这样在一入职的时候，就给他们灌输这种“团结一致、迎接挑战”的思维习惯，对他们未来的市场工作会大有裨益。
（四）职业化的意识和基本行为
在入职强化培训的过程中，应当把做“职业化销售人”的思想，及职业化的五个最基本的思想和基础能力培训穿插其中进行，这样他们未来进入工作岗位后，很多思想诸如效率意识、费用意识、时间观念等，因为已经在入职培训中有所阐述，届时，与他们沟通起来就比较容易。
（五）初步介绍市场与产品
这里仅仅是初步的介绍，但必不可少。
具体可以通过各部门经理的讲座、各种参观、问题研讨等，使大家先对未来要销售的产品和市场有一个初步的了解，为未来进入岗位以后的专项培训打下一个基础。
（六）近距离的双向选择
一个完整的入职强化训练过程，对于大企业来讲，至少要经历两周的时间，并且绝大多数都采用全封闭的模式，甚至与适度的军训和必要的测评相结合，在这种全方位、全封闭、高强度的环境下，企业的基本状况、人员、文化和管理风格，对新人来讲当然比面试的时候了解得更透彻更全面；
与此同时，企业也等于对这些新员工进行了一个完整的“情景考察”。
一个入职强化训练的周期下来，无论是新员工还是企业，哪一方觉得对未来共同的发展不合适，都可以尽快发现，重新进行选择，从未来发展的角度讲，对双方都是有益的。
四、“培训四冲程”之：
那么有没有一种训练，能够尽量减少业务员“在自己的教训中成长、从公司的损失里提高”的现象哪？
答案是肯定的，也就是有一种训练，如果企业抓好了，就能够大大提高业务员的操作技能，减少销售工作中不必要的失误，甚至能够提升业务员的存活率，帮助新业务尽快成熟起来。
这种训练，就是“培训四冲程”中的第二步，销售专项训练。
下面的八项训练，是通过对近二十家以效能为导向的销售团队中的业务人员，其知识或技能所应用的“频率分析”和“难度分析”中得出的，这八项培训中，有的对内，用于有效协调公司其他部门；
有的对外，用于跟客户打交道推动订单，但都是放单飞前至关重要并且必不可少的。
“销售专项训练”中的八个关键训练（效能导向企业）
（一）关键业务流程
详细介绍公司有哪些关键业务？
各关键业务是怎么做的？
部门之间是如何协作完成这些关键业务活动的？
哪些事情必须请示？
哪些事情可以自己做主？
做主到什么程度等等。
很多公司在这一点上并没有做好，导致很多业务代表进入岗位一年多了，还在问一些公司流程早已经规定了的东西。
（二）内部资源介绍
详细介绍公司与业务相关的部门，包括部门的负责人和未来可能互相配合的员工，及各部门对业务活动能够所应当承担的职责，此举的目的是让销售人员明白，他可以在什么情况下，提请公司其他部门和资源的支持，以利于业务的拓展。
关键流程和内部资源相辅相成，构成了公司对一个业务代表的静态支持体系，有些公司这两个方面做得不够好，结果导致了大量的时间甚至是客户机会的丢失。
（三）销售管理制度
要向业务代表明确说明，你在我们公司做销售，你承担什么样的责任？
在什么情况下接受考核？
考核的方式是什么？
达到标准会怎么样？
达不到标准会怎样？
超过标准又会如何等，都要详细地告知销售人员，以明确对其的要求或是铲除其后顾之忧。
有的销售代表到公司已经半年多，也早就转正了，但是对于整个薪酬的构成，仍然是模糊的，自己又不好直接问，因为心里的疙瘩解不开，工作的时候就不踏实；
还有的销售人员不知道公司的管理规定，比如这个表格该怎么填写，那个申请应该如何递交等，这些都是应当在销售管理制度里详细培训的。
（四）客户的需求和决策过程
详细介绍公司的目标客户有哪些典型的需求？
他们典型的决策过程是什么？
由谁提出需求？
哪一个部门负责选择供应方？
哪一个部门最终拍板？
哪个部门最终会使用该产品？
哪个部门最终对整个采购进行评价？
等等，这些都是客户需求及决策过程里的内容，新业务只有对这些客户的基础信息了然于胸，才能在未来的实际工作中按部就班、有条不紊。
（五）准客户的寻找和接近
要跟这些新到岗的业务人员交流，如何寻找准客户，我们准客户的模型是什么？
如何接近和预约客户，如何克服客户的面谈拒绝，如何利用各种资源和方法实现客户面访等，这些都是准客户接近中的重要内容。
（六）企业和产品的标准问答
这一项培训实际上就是向销售人员宣讲关于公司及公司产品的知识。
而要掌握公司知识和产品知识，必须不断练习。
例如，列出十几个甚至几十个题目，要求销售人员互相提问，从不断的问答中仔细体验，直到能够熟练的背下来。
那么，在见客户时，如果客户问一些常见的问题，就都能很顺畅地去解答，从而增加打动客户的概率。
（七）典型反对意见的处理
如何推销都不可能一帆风顺，尤其是新业务一般跟客户都不熟悉，客户的反对意见就尤其多而尖锐，此项培训，就是通过归纳总结客户的常见反对意见，在家里先把如何处理这些反对意见练熟了，为未来与客户面谈打基础。
（八）训练销售流程
最后一项，就是让销售人员掌握整个销售流程，一般是在最后一周的时候进行。
这是销售人员“放单飞”前的最后一项专项训练，也是销售人员能否“放单飞”的最后检验。
这个时候，一般会模拟一个订单机会，由经理或老业务员扮演客户采购过程中的各种典型角色，让受训的销售代表“打通关”。
销售经理通过辅助他来一次“打通关”，让他对整个销售工作能够融会贯通。
如果他能达到相应的标准，就算通过了，也只有通过了最后一关，才能“放单飞”。
兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。
群贤毕至，少长咸集。
此地有崇山峻岭，茂林修竹；
又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。
是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；
或因寄所托，放浪形骸之外。
虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。
及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。
向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。
况修短随化，终期于尽。
古人云：
“死生亦大矣。
”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。
固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。
后之视今，亦犹今之视昔。
悲夫！
故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。
后之览者，亦将有感于斯文。
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