中国企业走出去案例分析与策略探讨Word格式文档下载.docx
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（三）成功收购的主要原因
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三、失败案例分析：
光明收购优诺
7
（二）光明收购优诺大事记
9
（三）收购失败的主要原因
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（四）光明从中吸取的教训
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四、持续挑战与应对策略
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（一）持续挑战
（二）应对策略
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一、近年来中国企业海外并购的总体态势
在进入21世纪的最初几年，中国企业的海外并购相对稳定，规模也不大，2002年我国企业海外并购额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元。
但是自2004年起，海外收购呈现出迅猛增长的势头。
2004年我国企业海外并购额达70亿美元，仅联想收购IBMPC业务一项交易的金额即达17.5亿美元。
2004-2010年间，我国企业境外并购交易额的年复合增长率达到24.9%，单项并购交易的金额也呈现出逐年递增的趋势，甚至出现了单笔金额达上百亿美元的并购（参见表1）。
同时，并购的目的也正逐步从初期的拓展海外市场、获取资源逐步转向了获取技术、收购品牌、整合国内外资源和推动国内产业升级。
此外，在进行大额并购时中国企业还表现出比较喜欢收购多数股权的特点。
2000年至2010年，境外并购交易额在五亿美金以上的，收购多数股权的交易占到63%；
而在境内的大额并购交易中，收购多数股权的交易仅占到36%。
表1
中国十大海外并购交易（2003-2010）
公布日期
中方公司
目标公司
目标
产业
所在地
交易额
（百万美元）
2008.2.1
中国铝业
力拓股份公司（12%股权）
矿业
英国
14,000
2009.6.24
中石化
Addax石油公司
能源业
加拿大
8,800
2005.8.22
中石油
哈萨克斯坦石油公司
3,932
2008.7.7
中海油
AwilcoOffshoreASA
挪威
3,777
2006.6.20
中石化
OAOUdmurtneft
俄罗斯
3,500
2008.3.14
中新电力
TuasPowerLimited
（50%股权）
能源业
新加坡
3,103
2010.3.14
中海油
BridasCorporation
阿根廷
3,100
2009.8.13
兖州煤业
菲尼克斯资源有限公司
澳大利亚
2,568
2010.3.28
SonangolSinopecInternationalLimited
安哥拉
2,457
2006.1.9
南大西洋石油有限公司（45%股权）
尼日利亚
2,268
2010年，随着国内经济增长强劲以及全球经济逐步恢复，境外并购继续快速增长，而在经历了金融危机之后，目标企业对中国收购方的态度也变得较为开放。
2011年初，烟台万华、时代新材、柳工等数十家中国上市公司相继公布了海外收购计划，上半年许多中国公司在海外并购活动中也非常活跃，表明海外并购热潮仍将持续。
2011年上半年，我国境内投资者共对全球117个国家和地区的2169家境外企业进行直接投资，累计实现非金融类对外直接投资239亿美元，同比增长34%。
但是，近年来中国企业海外收购失败的案例也频繁出现，包括一些已经完成多起海外并购交易的公司也常出现于失败者的名单中（参见表2），这也反映出中国企业海外并购的经验和能力仍然有较大的欠缺之处。
表2
中国企业主要海外并购未成功交易（2009-2011）
目标产业
交易结果/终止原因
2009.6
中国铝业
力拓股份公司（9%股权）
19,500
力拓毁约，另有融资方案
2010.10
KosmosEnergy加纳资产（23.5%股权）
矿业
5,000
未达成协议
2010.12
光明食品
美国GNC
食品业
3,000
价格未达成一致
2011.3
法国优诺（50%股份）
2,400
败给美国通用磨坊
2008.3
中国银行
印尼国际银行
银行业
1,500
2010.6
澳大利亚西斯尔公司糖业及可再生能源部门
1,470
2010.7
华为公司
摩托罗拉无线网络设备业务
信息技术
1,200
败给诺基亚西门子
2009.9
中色集团
澳大利亚Lynas
370
交易未获批准
2010.4
腾讯公司
以色列ICQ
188
ICQ被DST集团收购
2010.2
腾中重工
美国悍马品牌
汽车业
150
2008.1
联想集团
荷兰PackardBell（75%股权）
PC
5
2011.2
华为公司
美国3Leaf
2
美外国投资委员会否决
吉利收购沃尔沃
2010年8月2日，吉利集团与福特汽车正式完成沃尔沃轿车公司的交割手续，至此中国民营企业最大规模的海外并购案走完法律程序。
并购成功后的吉利集团成为了中国第一家跨国汽车企业，此起并购也被视作继联想并购IBM全球PC业务后的又一起“蛇吞象”的成功跨国并购案例。
（一）收购背景
2008年金融危机爆发后，西方发达国家陷入了规模空前的金融危机，汽车产业也处境艰难，不仅福特汽车连续出现创纪录的亏损，诸如通用汽车等巨头也纷纷陷入破产重组的困境。
但与之相对应，在不断增长的内生性市场需求以及政府出台汽车以旧换新补贴政策的刺激下，2009年中国汽车市场逆势而上，汽车销售量增长了46%，达到创纪录的1360万辆，并一举超越美国成为全世界最大的汽车市场。
尽管如此，缺乏关键核心技术和具有世界影响力的自主品牌，仍然是困扰中国汽车业发展的两大瓶颈问题，也是中国汽车企业海外业务一直未能取得突破性进展的主要原因。
1．收购方吉利集团
吉利集团，是由台州民营企业家李书福于1986年创办的，一家以汽车及汽车零部件生产经营为主要产业的大型民营企业集团，收购沃尔沃轿车前其资产总额已经超过200亿元。
自1997年进入汽车制造领域以来，吉利凭借灵活的经营机制和不断的观念创新，快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。
与美国的汽车之父福特一样，李书福在造车初期不仅也被称之为“汽车疯子”，在经营理念上也是专注于大众消费市场。
得益于中国汽车市场的强劲增长，吉利汽车销售量逐年增长，2009年的年汽车销售量已达到33万台、销售收入超过20亿美元，香港上市的吉利汽车的股价自2006年以来也大幅攀升，其中仅在2009年该公司股价就增长了逾五倍。
但是，困扰吉利发展的也是技术与品牌问题，尤其是前期针对大众消费市场的切入定位使得吉利汽车一直被视作低端汽车的代名词。
2007年6月，吉利集团明确提出要用3-5年时间，完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。
为了克服发展瓶颈，吉利除加大与国内科研院所的研发技术合作外，加快开发中档车型外，也在不断寻求国际上的合作与并购机会。
2006年10月24日，吉利集团以占股52%的比例与英国锰铜控股公司成立合资公司生产“锰铜黑色出租车”；
2009年3月27日，吉利汽车收购了拥有80多年历史、技术力量雄厚的澳大利亚自动变速器公司，在国际化方面可谓小有斩获。
2.被收购方沃尔沃轿车公司
1999年，尽管轿车业务的销售额占到了沃尔沃集团总销售额的35%-40%，但考虑到轿车业务在全球的排名已经在20名以外，很难再有大的发展，因此从战略角度出发，沃尔沃集团将其轿车业务以65亿美元的价格卖给了福特汽车，只保留了沃尔沃轿车品牌50%的所有权，从此专注于商用车等领域的发展。
但是福特收购了沃尔沃轿车后，后者并未能为其业绩带来任何提升，反而连年亏损。
自2007年以来，福特开始实施“同一个福特”战略，即把公司所有的资源向福特品牌倾斜，并由此开始了非核心资产的剥离，先后出售了阿斯顿马丁、捷豹、路虎等品牌。
全球金融危机后，在政府政策的扶持下，尽管负债率依然偏高，福特公司在2009年实现了同比近20%的销售总量增长。
但其中的沃尔沃轿车业务除了XC60外，其余各款车销量均大幅下滑，2009年亏损额高达6.53亿美元。
在此背景下，福特早已存在的出售沃尔沃轿车业务的意愿变得更为强烈。
（二）吉利收购沃尔沃大事记
1.2002年：
李书福第一次公司在内部会议上表示收购沃尔沃的意愿。
2.2007年：
吉利通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法。
3.2008年：
底特律车展上吉利与福特高管层展开意向性接触。
4.2009年1月：
吉利及其顾问团队与福特CEO穆拉利接触，再次表达强烈的收购意愿。
5.2009年3月：
吉利获得国家发改委的支持函。
6.2009年4月：
福特开放数据库，吉利介入进行尽职调查。
7.2009年12月：
商务部表示支持吉利收购沃尔沃，福特与吉利达成出售沃尔沃框架协议。
8.2010年2月：
吉利通过大庆国资和上海嘉定区政府、中国建设银行伦敦分行顺利完成融资。
9.2010年3月：
吉利和福特汽车达成协议，正式宣布以18亿美元收购沃尔沃轿车。
10.2010年8月2日：
吉利并购沃尔沃交割仪式在伦敦进行，吉利完成对福特汽车公司沃尔沃业务的收购，收购金额为18亿美元。
由此可以看出，吉利很早就萌生了收购沃尔沃轿车的意愿，对其关注和研究的时间也较长，而在金融危机爆发后则抓住了较为有利的时机，加快了其实质性操作的步伐。
（三）成功收购的主要原因
1.总体收购策略符合多方利益需求。
从吉利集团看，收购完成后，吉利获得了沃尔沃9个系列产品、3个最新平台、全球2000多个销售网点，难以估值的人才和高端品牌价值，以及重要的供应商体系，极大地弥补了自身的缺板。
从沃尔沃的母公司福特公司看，成功出售沃尔沃轿车，不仅能够降低福特的债务水平，而且能使其更加专注于对其核心品牌的研发，推进“同一个福特”战略。
对于沃尔沃来说，由于其产品与吉利已有产品并无定位冲突，因而沃尔沃在合资公司的要求和关于知识产权、代理商、协作等方面的要求都得到了满足，吉利还承诺收购后沃尔沃将在发展战略的管理上获得更大的自主权，并将制定一套全面的战略，协助其扭亏和提高在中国的市场占有率。
2.吉利方面的前期准备非常充分。
作为在国际上名不见经传的中国汽车企业，吉利能够成功收购沃尔沃绝非侥幸。
自2002年起，吉利即开始对包括沃尔沃在内的海外可能的并购对象进行过梳理和跟踪研究。
2007年在向沃尔沃提出收购意愿后，吉利马上成立专门的项目组开展了三方面的工作：
第一，对目标公司更加全面、细致的研究；
第二，制定收购总体战略；
第三，制定整个操作的细致时间表与规划。
2008年进行实质性接触时，吉利提交给福特的收购建议书数据非常详实，其专业水平给福特留下了深刻印象，为吉利获得竞购资格和后续谈判奠定了良好基础。
3.聘请了国际并购经验丰富的专家团队。
李书福在2007年洞察到并购沃尔沃存在现实可能性后，曾亲自飞赴福特总部进行协商。
虽被福特多次拒绝，但李书福坚信福特是战略性出售，继续跟踪并聘请了庞大的经验丰富的外部专家团队来进行辅导与协助，如投行罗斯柴尔德公司、富尔德律师事务所、德勤会计师事务所、罗兰贝格管理咨询公司、博然思维公关公司等。
在专业机构帮助下，收购过程中的所有危机点都在吉利的掌控范围内，海内外舆论对吉利收购更多的是持肯定和欢迎态度，没有夹杂政治因素。
在整个收购过程当中，李书福亲自带领吉利团队与顾问公司的团队总计200余人，全身心地投入到这项工作中，整个并购项目的操作严谨、科学、有序，最后达成的签署协议文本的页数超过了1万页，成交价也低于了福特的报价。
4.提前获得了中国政府的审批支持。
收购前沃尔沃工会表示非常关注中国政府是否赞成或直接参与投资吉利收购沃尔沃，提出如果中国政府支持这个收购案的话，沃尔沃工人会比较放心。
由于该并购案有利于推动中国汽车产业的转型升级和国际化，因此能够获得中国政府的支持基本上是肯定的，但是吉利仍然谨慎地注重提前与政府有关部门沟通，并于2009年3月获得发改委的支持函，领先于中国的其它竞争对手。
5.构建多方融资平台保障。
此次收购价格为18亿美元，加上后续发展需要的流动资金，共需要27亿美元资金。
这对于年盈利不足2亿美金的吉利而言，其资金支付似乎是不可能完成的任务。
但是，通过承诺完成收购后在当地建厂，吉利获得了大庆、上海嘉定区等地方政府的资金支持。
吉利收购沃尔沃的项目公司为上海吉利兆圆国际投资有限公司，在总注册资金81亿元人民币中，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃，出资额分别为41亿、30亿、10亿元人民币，股比分别为股权比例分别为51%、37%和12%。
而还欠缺的15亿美元，据吉利介绍主要来自于中国国内银行的收购基金和美国、欧洲、香港的境外资金，这也意味着吉利在这场收购中真正出资不到总收购资金的四分之一，财务筹划可谓以小搏大、技艺高超。
6.清晰地向收购对象传递所给予的长期价值。
在收购之初，吉利就清楚地让沃尔沃认识到选择吉利就是选择中国，吉利与沃尔沃是兄弟关系而非父子关系。
同时，还为新沃尔沃描绘了宏伟的发展蓝图，增加其对并购后发展的信心。
按照吉利提出的发展计划，吉利汽车计划于2010年5月将在北京新建产能30万辆的工厂生产沃尔沃汽车，北京新开厂后沃尔沃汽车的全球年产量将翻一番，在未来5年内沃尔沃全球产量将增加到90万辆；
原有20大零部件供应商将有16家在中国设厂，通过在中国增设配套工厂、降低生产成本，沃尔沃能够在新型发动机产量共享、全球零部件采购、中国研发等方面获得协同效应，2015年可实现税前利润7.03亿美元。
根据2011年吉利最新披露的数据，截至2010年底，吉利集团资产总额约967亿元人民币，负债总额约710亿元人民币，资产负债率约为73.4%，高于同行60%左右的负债率。
而增加的近530亿元负债，主要是因为吉利集团接收了沃尔沃轿车的负债所致。
但是其下属的吉利汽车的负债只有180亿元，较上年增长约20亿元，资产负责率约为62%，与2009基本持平。
但可喜的另一面是，2010年沃尔沃轿车自身实现了盈利，原有的资产负债率也逐步向好；
2011年上半年，沃尔沃轿车在中国销售超过2.1万辆，同比增长36%。
2011年上半年，吉利与沃尔沃合并收入已达到700亿元，预计全年将达到1400亿-1500亿元，已远远超过世界五百强企业标准。
因此，尽管未来的整合之路还将任重道远，但就并购交易来说这一案例确有诸多值得国内企业借鉴之处。
光明收购优诺
2011年2月3日，在法国酸奶制造商优诺公司的竞购中，光明食品集团正式向卖方提出了首轮非约束性报价，对优诺公司100%的企业价值出价17.5亿。
在包括瑞士雀巢、美国通用磨坊等9家参与竞标的企业中，光明食品集团是出价最高的竞标者。
3月18日，也就是光明集团高层刚刚获得一些有利承诺从法国返回的第二天，美国通用磨坊公司对外宣称已进入收购优诺的独家谈判，这也意味着光明食品集团正式出局，受此影响光明食品子公司光明乳业的股价在23日下跌了3.16%。
最终，优诺以8.1亿欧元的价格向通用磨坊出售了50%的股权。
在出价高出竞争对手1亿欧元的情况下光明集团却仍然竞购失败，这一案例引人深思。
1.收购方光明食品集团
光明食品集团成立于2006年8月8日，是由上海益民食品一厂、上海农工商集团、上海市糖业烟酒集团等相关资产集中组建而成的大型国有企业集团，拥有4家上市公司和数十家子公司，资产规模458亿元，2010年主营业务收入618亿元。
在新制定的企业战略规划中，光明食品集团希望2011年主营业务收入确保700亿元，力争750亿元；
2012年销售收入确保800亿元，力争900亿元；
到2015年，业务规模突破1100亿元，发展成为具有国际竞争力的食品产业集团。
但是食品业作为传统产业，并不具备快速增长的内生增长特性，因此光明食品集团要在5年内收入翻番，海外并购的外生性增长方式是其必然选择。
自2010年起，光明集团曾多次参与国际食品行业的并购，但以失败居多（参见表3）。
表3近两年光明食品集团的海外并购
公布时间
被并购方
交易金额
交易结果
2010年1月
澳大利亚最大的原糖生产商西斯尔公司旗下的糖业及可再生能源部门
17.5亿澳元
光明在最后时刻将报价调低为17亿澳元，被新加坡丰益国际集团以17.5亿澳元竞得
2010年7月
新西兰五家独立牛奶加工商之一的SynlaitMilk公司
3.82亿元人民币
获得51%的股权
2010年11月
英国联合饼干公司
20亿英镑
未能与所有者美国黑石集团、法国私募股权公司PAIPartners达成协议而宣告交易搁浅
2011年1月
美国维生素零售连锁店健安喜
25-30亿美元交易
价格条款未达成协议，光明退出，GNC决定转向公开上市募资
2011年3月
全球第二大酸奶制造商法国优诺公司
17．5亿欧元报价
优诺宣布与通用磨坊公司签订了排他协议，光明未能达成收购
在乳业方面，过去三年光明的业绩增长主要来自于常温奶，在已经达到白热化的市场竞争中未来成长潜力已不大，酸奶的发展又落后于伊利、蒙牛等企业。
而经过近十年的发展，中国高端酸奶的市场已经成熟。
一旦光明收购优诺，不仅能使光明乳业一举超越蒙牛和伊利，而且与优诺能够实现产品、技术与市场上的互补，大大提高企业的国际竞争力。
2.被收购方法国优诺公司（Yoplait）
优诺是全球第二大酸奶制造商，仅居于达能之后。
公司的股份由法国私募股权公司PAIPartners和由25个奶农组成的法国合作社制乳业集团Sodiaal共同持有，各占50%。
此前优诺也曾一度进入过中国市场，并以高端形象出现。
但是鉴于当时定价过高，在酸奶的市场都尚未做大的情况下高端产品难以为国内消费者所接受，因此2003年优诺退出了中国市场。
2010年9月，优诺股东之一的法国私募股权公司PAIPartners计划售出所持股份，而另一个股东法国农业合作社Sodiaal仍将长期持股该公司，而Sodiaal本身也是优诺的供应商。
据介绍，尽管PAIPartners是本次交易的卖方，但交易的真正决定方却是Sodiaal。
在挑选收购方时，优诺曾表示更倾向于选择一家国际企业，以帮助该品牌在新兴市场扩张，尤其是针对中国、印度及拉美这些该品牌尚未涉足或占有率很小的市场。
（二）光明收购优诺大事记
1.2010年9月：
PAIPartners表示将转让优诺50%股权。
2.2010年12月：
光明集团确定收购意向。
3.2011年1月：
光明集团与PAIPartners签署保密协议。
4.2011年2月：
光明集团完成就收购案对发改委的上报。
5.2011年2月3日：
光明集团提出了首轮非约束性报价，对优诺公司100%的企业价值出价17.5亿欧元，同时也提出了包括产品、市场、奶源、生产、营销、采购、研发、资金等在内的一份商业计划。
6.2011年2月28日：
光明集团得到卖方顾问的正式书面通知，确认光明进入第二轮竞标程序。
7.2011年3月1日：
光明集团聘请的荷兰合作银行、奥睿律师事务所、普华永道等顾问团队开始尽职调查工作。
8.2011年3月7日：
由光明集团和光明乳业组成联合项目小组，赴法与各利益相关方见面，并开展一系列的公关工作。
9.2011年3月18日：
法国优诺酸奶宣布已与通用磨坊签订了排他协议，光明集团竞购法国优诺宣告失败。
据相关资料介绍，通用磨坊是一家世界500强的美国企业，主要从事食品制作业务，为世界第六大食品公司。
优诺与通用磨坊具有30多年的特许合作，但近两年来一直在为特许经营费的问题打官司，优诺希望将特许经营费从1%提高到4.5%。
这曾被视作通用磨坊竞购的劣势。
在最终竞购方案中，通用磨坊的出价是16亿欧元，并同意免除诉讼，承诺将优诺的特许经营费从1%提高到4.5%，把提高部分的50%（近3000万欧元）以优先分配权的方式直接用现金分配给索迪奥的奶农股东。
法国农业合作社Sodiaal的律师事后说明，尽管光明在各方报价中最具竞争力，但考虑到优诺与通用磨坊多年特许合作中已建立起相互之间的信任关系，而且通过合作可以避免双方目前的诉讼风险，因此最后选择了通用磨坊。
（三）收购失败的主要原因
1.富有资历的竞争对手。
通用磨坊作为世界食品巨头，无论是自身实力还是国际化程度均远优于光明食品，而且与法国优诺合作多年，作为法国优诺的特许经销商，通用磨坊占优诺品牌全球销售额的一半，在彼此了解和信任方面较其它竞争对手占据了先天优势。
2.光明的国际化经验仍然比较缺乏。
光明集团的“走出去”战略的准备工作开始于2009年下半年，在国际并购市场上仍属于“新兵”。
光明董事长承认，光明的海外扩张之路是从零开始的，而此次以竞标方式收购以及其中许多做法对于光明而言都是第一次，因此对于通用可能出的牌缺乏提前预判。
在光明财务总监曹晓风看来，光明真正的软肋还在于公司国际化水平较低，在业务拓展和国际化人才积累方面都需要大大提高。
3.国企背景使其饱受质疑。
如同此前多起中国国企海外并购一样，此次并购对象披露后，光明的国企背景备受外国媒体关注。
法国舆论多次强调了对于中国企业窃取其技术和品牌的担忧，而此前达能和哇哈哈合作等问题的先例，也使得法国公司对于选择中国合作伙伴持更为谨慎的态度。
法国政府曾表示，酸奶是法国的一项战略资产，政府支持的基金可能会以股东身份参与进来，因此国际企业或者法国公司应成为优诺的首选。
尽管光明后来实施的一系列公关活动扭转了一定的舆论劣势，但是国企背景仍然使其收购动机受到质疑，成为相对于其他竞标者的弱势。
4.介入时间偏晚。
2010年9月PAIPartners表示将转让优诺50%股权初期，雀巢、通用磨坊等公司就立即与法国优诺进行了联系，并着手对该项目进行深入研究。
而为了争取时间，光明集团只能使用光明集团竞标而非受审批时间限制的上市公司光明乳业。
因此尽管光明集团也获得了中国政府的预批准，但是法国各界仍担心此后的政府审批会耗时过长。
5.对于利益相关方考虑不周。
由于缺乏经验，光明在前期接洽过程中，主要将精力放在了将要转让股权的PAI基金，而对于持有另外50%股份的Sodiaal的
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