最新《管理学基础》习题18章单凤儒附答案资料Word文件下载.docx

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⑴内部环境与外部环境;

⑵一般环境与任务环境。

1.13管理与环境的关系、⑴对应关系；

⑵交换关系；

⑶影响关系。

环境管理、⑴了解与认识环境。

⑵分析与评估环境。

⑶能动地适应环境。

1.14管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。

管理机制的构成、⑴管理机制以客观规律为依据，以管理结构为基础和载体；

⑵管理机制在本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。

⑶管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。

*1.15动力机制是指管理系统动力的产生与作用的机制。

由以下三方面构成、利益驱动、政令推动、社会心理推动

1.16约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。

包括权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束

*管理方法主要包括、经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法。

第2章管理思想

2.1泰罗的科学管理。

科学管理的主要内容、⑴中心问题是提高劳动生产率；

⑵工时研究与标准化；

⑶科学挑选与培训工人；

⑷差别计件工资制；

⑸管理职能与作业职能分离；

⑹实行“例外原则”；

⑺强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”。

2.2法约尔的一般管理理论。

其一般管理理论的主要内容为、⑴重点研究企业全面经营管理问题；

⑵企业的经营活动；

⑶管理的基本职能；

⑷管理的一般原则；

⑸管理者的素质与训练。

梅奥创立了人际关系学说。

其主要贡献有、梅奥认为企业中的人首先是“社会人”；

生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；

重视“非正式组织”的存在和作用。

*管理理论的发展脉络、⑴进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势、“热带丛林”，形成了诸多的学派。

⑵进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，先后提出系统管理理论和权变管理理论。

⑶进入20世纪七八十年代，管理出现一些全新的发展趋势、非理性主义倾向与企业文化、战略管理思想、企业再造理论、“学习型组织”理论等。

*2.3现代管理学派包括、⑴管理科学学派（利用计算机与数学工具，进行量化决策；

⑵管理过程学派或称管理程序学派（主要研究管理者的管理过程及其功能）；

⑶经验学派（关注的是管理者的实际管理经验）；

⑷行为科学学派（研究人类行为产生、发展、变化规律）；

⑸决策理论学派（认为管理的关键在于决策）；

⑶系统管理学派（力求对所有管理理论兼容并蓄）；

⑷权变理论学派（依据环境变化灵活管理）。

*2.4最新管理主要有以下理论、⑴非理性主义倾向与企业文化（强调管理中的“软”因素）；

⑶战略管理理论（谋求企业的长期生存发展）；

⑵组织再造理论（以工作流程为中心，重新设计运营方式）；

⑷学习型组织理论（各阶层人员全心投入，并有能力不断学习）。

*2.9组织文化的结构、⑴物质（行为）文化层（表层）；

⑵制度文化层（中间层）,其中又包括硬（显）制度和软（隐）制度两种类型；

⑶精神文化层（核心层）。

*2.10组织文化的功能有、⑴导向功能；

⑵凝聚功能；

⑶激励功能；

⑷约束功能；

⑸辐射功能。

组织文化建设的基本内容:

⑴精神文化建设；

⑵制度文化建设；

⑶物质（行为）文化建设。

*组织文化建设的阶段、⑴识别与规划阶段；

⑵培育与强化阶段；

⑶确立与巩固阶段；

⑷变革与发展阶段。

*组织文化建设的方法、正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。

第3章计划职能

*通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会,发现威胁；

通过内部环境的分析，要找出优势，发现劣势。

*产业环境的分析模型——五力分析法中的五种竞争力、⑴新加入者的威胁；

⑵替代品的接近程度；

⑶购买者的议价能力；

⑷供应商的议价能力；

⑸现有企业的竞争。

*分析企业的内部经营环境的基本内容、⑴分析经营的各种营运范畴；

⑵分析企业制度与组织结构；

⑶分析企业的文化因素。

企业内部环境分析模型与方法——价值链分析。

价值链是由一系列生产经营活动领域与环节构成的，主要包括两类、⑴基本活动；

⑵支援活动。

*建立竞争优势的基础。

⑴质量；

⑵效率；

⑶创新；

⑷顾客。

*建立竞争优势的策略。

⑴成本领先策略；

⑵产品差异化策略；

⑶专一化策略。

分析与解决管理问题的基本程序、第一阶段、发现问题。

⑴明确标准；

⑵建立高效的环境扫瞄系统；

⑶确定是否出现差异；

⑷对问题进行客观、全面、准确描述。

第二阶段、界定问题。

⑴确定管理问题的性质与程度；

⑵分析造成这一问题的原因与深层根源；

第三阶段、解决问题。

⑴确定解决问题的工作目标；

⑵激发并形成解决问题的创意；

⑶制定解决问题可行方案。

⑷将方案付诸实施，并进行跟踪控制。

3.2创造力的来源、⑴创新精神；

⑶知识经验技能；

⑷创造方法；

⑸勤奋工作。

影响创造力的因素有、⑴激励；

⑵环境。

*创造性思维的形式、⑴发散型思维。

⑵收束型思维。

⑶灵感思维。

3.3创造性思维。

循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维；

越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。

创新思维本质上是一种越轨思维。

3.4管理中的创造技法有、⑴寻异；

⑵综合；

⑶分解；

⑷折中；

⑸换元；

⑹重组；

⑺移植；

⑻逆寻。

*3.9决策的类型、按自然状态的确定程度，决策可以分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策。

*3.10决策的程序是、⑴调查与分析；

⑵设计备选方案；

⑶选择决策方案；

⑷审查与反馈。

定性决策方法、⑴头脑风暴法；

⑵认知冲突法；

⑶征询法；

⑷电子头脑风暴法。

3.11平衡分析模型（要求会计算）

盈亏平衡点产（销）量（Q）=C/（P-V）,目标利润产（销）量（Q）=（C+B）/（P-V）

盈亏平衡点销售额（R）=C/（1-V/P）,目标利润销售额（R）=（C+B）/（1-V/P）

3.13决策树法（要求会计算）。

借助决策树图形进行决策、⑴从左向右画出决策树图形；

⑵计算各种状态下的期望值；

⑶选择最佳方案。

*3.14不确定型决策准则（要求会计算）、⑴乐观法（大中取大）；

⑵悲观法（小中取大）；

⑶平均法（等概率法）；

⑷后悔值法（最大后悔值中取最小）

完整的目标概念应包括、⑴目标既要有目标项目，又要有达到标准。

⑵目标是质与量的统一。

⑶目标是有时间维的。

目标体系:

⑴组织体系纵向上的目标结构。

⑵组织体系横向上的目标结构。

⑶目标多元化与目标次序。

制定目标的原则、⑴明确性原则。

⑵先进合理原则。

⑶可行性原则。

⑷定量化原则。

*企业三种基本计划类型:

战略计划、生产经营计划和作业计划。

计划书基本框架模式主要内容结构为、⑴内外环境分析；

⑵确定企业目标；

⑶制定行动方案，包括活动内容、要求、途径、措施等；

⑷资源配置方案

计划书的专案（问题）框架模式主要内容结构为、⑴对所要解决的问题进行分析与界定；

⑵分析主客观条件，确定未来行动的目标；

⑶制定对策与措施。

第4章组织职能

4.3组织职能的基本原则、⑴目标任务原则；

⑵专业分工与协作原则；

⑶统一指挥原则；

⑷有效管理幅度原则；

⑸集权分权相结合原则；

⑹权责利相结合原则；

⑺稳定性和适应性相结合原则；

⑻制衡原则；

⑼精简高效原则

*4.4部门划分应该遵循

（1）有效实现组织目标原则；

（2）专业化原则；

（3）满足社会心理需要原则。

*4.5部门划分的方法、⑴按人数划分部门；

⑵按时间划分部门；

⑶按职能划分部门；

⑷按产品划分部门；

⑸按区域划分部门；

⑹按工艺过程划分部门。

4.8组织结构的基本类型有、⑴直线制，是指没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，这种组织结构比较适用于小型企业；

⑵职能制，是指设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令；

⑶直线——职能制，是指既设置纵向的直线的指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以前者为主体的管理组织，这种组织结构的优点是既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理，缺点是直线人员与参谋人员关系难协调；

⑷事业部制，是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。

其优点在于有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；

公司高层可以集中思考战略问题；

有利于培养综合管理人员，其缺点在于存在分权带来的不足、即指挥不灵，机构重叠；

对管理者要求高；

⑸矩阵制，是由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目组成的横向系统结合而成的组织。

优点在于纵横结合，有利于配合；

人员组合富有弹性。

缺点在于破坏了命令统一原则。

*4.15组织制度规范的类型、⑴组织的基本制度；

⑵组织的管理制度；

⑶组织的技术与业务规范；

⑷组织中个人行为规范。

企业专项管理制度的主要内容、⑴该项管理工作的目的、地位与意义；

⑵做好该项工作的指导方针与原则；

⑶开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；

⑷该项管理工作的范围与内容；

⑸管理工作的具体程序、方法与手段；

⑹该项管理工作完成的时限与达到的标准；

⑺该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；

⑻该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。

部门（岗位）责任制主要包括的内容、各部门或工作岗位（个人）的工作范围、工作目标与标准、职责与职权、工作标准、工作绩效与奖惩等。

人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。

*4.21人力资源管理的内容、⑴人员选聘；

⑵人员组合；

⑶人力资源开发。

4.22管理者招聘的途径有外部招聘和内部提升。

确定选聘途径的依据、

（1）职务的性质；

（2）企业经营状况；

（3）内部人员的素质。

人员分工的要领、⑴明确工作任务与目标。

⑵熟悉下级的专长、不足与个性。

⑶实现人与事的最佳匹配。

⑷明确地向任务承担者交代所要完成的任务与条件。

⑸寻求组织整体协调与绩效最大化。

*人员组合的原理、⑴人员组合最基本的原理是同素异构原理；

⑵技术匹配原理；

⑶社会心理相容与互补原理。

管理者培训方式、⑴轮换工作；

⑵设立“助理”职位；

⑶临时性晋升；

⑷参加委员会工作；

⑸在岗辅导；

⑹外部培训。

一般员工培训方式、⑴上岗培训；

⑵岗位练兵；

⑶集中培训；

⑷脱产进修；

⑸技术考核与晋级。

促进员工的全面发展途径、。

⑴尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分发挥其议政和参与管理的积极作用。

⑵鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新。

⑶建立终身学习的体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步。

⑷尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。

⑸满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境。

⑹在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。

⑺要利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们成为“幸福的人”。

⑻树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务的高素质的社会成员。

*人员考核的内容与结构、对员工进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性等五个方面。

人员考核的要求、⑴考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。

⑵要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。

⑶要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。

⑷要注意考核结果的正确运用。

人员考核的程序、⑴制定考核计划。

⑵制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员。

⑶衡量工作，收集信息。

⑷分析考核信息，做出综合评价。

⑸考核结果的运用。

人员考核的方法、⑴实测法。

⑵成绩记录法。

⑶书面考试法。

⑷直观评估法。

⑸情景模拟法。

⑹民主测评法。

⑺因素评分法。

奖酬的决定因素、奖酬的决定因素与设计要领、⑴工作的价值，即岗位因素。

⑵员工的价值，即员工的技能因素。

⑶人力市场情况。

⑷社会成员的生活成本。

⑸企业的支付能力。

⑹国家法规。

激励性奖酬体系的设计要领、⑴加大薪酬的浮动比例。

⑵必须与绩效紧密挂钩。

⑶突出技能工资的作用。

⑷科学地确定岗位薪酬差别。

⑸注重奖酬激励的长期性。

*工资形式。

主要的工资形式有、⑴计时工资；

⑵计件工资；

⑶奖励工资；

⑷津贴。

结构工资制度。

结构工资可以由以下几种工资形式进行组合、⑴基本工资；

⑵技能工资；

⑶岗位工资；

⑷职务工资；

⑸绩效工资；

⑹工龄工资；

⑺津贴；

⑻奖金。

*奖励体系的构成要素。

⑴奖励指标。

⑵奖励条件。

⑶奖金比例与标准。

⑷受奖人范围。

⑸资金来源。

*奖励方法、⑴指标分配法。

⑵提成法。

⑶系数法。

4.11集权与分权。

集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。

决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。

4.12授权的优越性表现为、⑴授权有利于组织目标的实现；

⑵授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；

⑶授权有利于激励下级；

⑷授权有利于培养、锻炼下级。

*4.13授权的原则、⑴依目标需要授权原则;

⑵适度授权原则;

⑶职、责、权、利相当原则;

⑷职责绝对性原则；

⑸有效监控原则。

第5章领导职能（上）

领导方式的行为理论主要研究的问题、一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？

进而分为任务型领导方式与关系型领导方式。

二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。

由此可以划分为专制型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式。

*管理方格理论。

以横坐标代表领导者对生产的关心；

以纵坐标代表领导者对人的关心。

各划分九个格，形成81种组合，代表各种各样的领导方式。

*权变理论的公式、

有效领导=F（领导者，被领导者，环境）

*影响权力的因素、⑴组织；

⑵管理者；

⑶被管理者；

⑷其他因素。

影响组织授权的主要因素有、⑴管理体制；

⑵管理者占据的职位；

⑶组织授予的实际决定能力。

*被管理者服从与追随主要基于以下心理、⑴对正统观念的认同；

⑵对利益的追逐；

⑶基于恐惧心理；

⑷理性信从；

⑸感情因素；

⑹自我实现。

*管理者权力构成。

主要来源于组织性权力与个人性权力两大类。

具体包括九种影响力、⑴法定权。

⑵奖赏权。

⑶强制权。

⑷资源权。

⑸专长权。

⑹表率权。

⑺亲和权。

⑻人格权。

⑨统御权。

正确处理权力的自主与制衡。

⑴保证管理者独立地行使权力。

⑵要建立必要的权力制衡体制。

科学地使用权力。

⑴坚持从实际出发，按客观规律办事。

⑵运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同管理者身教相结合。

⑶正确处理相关人员的职权关系。

酌情适度地运用奖惩。

⑴重视奖惩效应；

⑵奖惩分开；

⑶酌情适度，恩威并重。

授权的优越性、⑴授权有利于组织目标的实现。

⑵授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。

⑶授权有利于激励下级。

⑷授权有利于培养、锻炼下级。

*授权的原则、⑴依目标需要授权原则。

⑵适度授权原则。

⑶职、责、权、利相当原则。

⑷职责绝对性原则。

⑸有效监控原则。

授权步骤、⑴下达任务。

⑵授予权力。

⑶监控与考核。

*影响指挥有效性的因素、⑴权威；

⑵指挥内容的科学性；

⑶指挥形式的适宜性；

⑷指挥对象；

⑸环境。

口头指挥艺术、

（1）内容表达要清晰、准确。

（2）用语简洁有力，详略得当。

（3）讲究语言艺术。

书面指挥艺术、

（1）加强针对性。

（2）增强规范性。

（3）提高写作质量。

会议指挥要领、

（1）控制会议的议题与规模、次数。

（2）必须做好充分的会前准备。

主要包括、会议议题、程序、参加人员、相关材料与信息、时间、场所等方面的准备，其中最重要的是对议题本身的准备。

（3）科学地掌握会议。

通常按照“导入——研讨——总结”的逻辑过程。

（4）狠抓会议内容的落实与反馈。

*⑴指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；

⑵规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。

应尽可能多地使用规范。

*提高办事效率的要领、⑴抓大事；

⑵排顺序；

⑶按程序；

⑷讲方法。

激励过程模式、激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。

*马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

需要层次论认为、

（1）不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。

（2）在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使。

（3）任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量。

*双因素论提出两大类影响人的工作积极性的因素、

（1）保健因素。

这属于和工作环境或条件相关的因素。

（2）激励因素。

这属于和工作本身相关的因素。

对工作满意是最有效的激励因素。

*期望理论公式是、激发力量=效价×

期望值

公平理论认为，人的工作积极性主要受相对报酬的影响。

这种报酬包括、

（1）横比；

（2）纵比。

物质利益激励方式与手段主要包括、⑴奖酬激励。

⑵关心照顾。

⑶处罚。

社会心理激励方式与手段主要包括⑴目标激励。

⑵教育激励。

⑶表扬与批评。

⑷感情激励。

⑸尊重激励。

⑹参与激励。

⑺榜样激励。

⑻竞赛（竞争）激励。

工作激励方式与手段主要包括⑴工作适应性。

⑵工作的意义与工作的挑战性。

⑶工作的完整性。

⑷工作的自主性。

⑸工作扩大化。

⑹工作丰富化。

⑺及时获得工作成果反馈。

第6章领导职能（下）

*管理沟通的障碍:

⑴信息的数量与质量。

⑵传播信息的渠道或媒介出现问题。

⑶沟通双方的认知差异。

⑷利益关系。

⑸情感与心理因素。

⑹沟通者所持的态度。

⑺管理体制与群体风气。

⑻语言与表达。

*有效沟通的原则:

⑴明确沟通的目标。

⑵了解沟通对象，增强沟通针对性。

⑶具备科学的思维。

⑷管制信息流。

⑸选择恰当的沟通渠道与方式方法。

⑹讲究语言艺术。

⑺及时地运用反馈。

⑻社会与心理因素的运用。

沟通主体对沟通效果的影响主要表现为两个方面、一是发出的信息是否清楚、有效；

二是在沟通对象看来，沟通者及其发出的信息是否可信。

这主要受以下一些因素影响、沟通主体的专业权威性、对该事物的熟悉程度、其提供信息的动机，以及与沟通对象的相互关系等。

来自沟通对象方面的影响因素主要有、沟通对象对信息的需求、接收信息的能力，以及价值观、知识、思维特点等。

传播方式手段对传播效果的影响、⑴主体与对象之间的传播渠道，如传播的方式、途径、时间、地点、手段等。

⑵传播手段、语言传播手段的种类与特点；

非语言传播手段的种类与特点。

⑶环境因素、空间距离；

时机；

行政距离。

*成功演讲的要领、⑴演讲要适应听众的需求。

⑵有较大的信息量。

⑶清晰的思路与结构。

⑷富有趣味，生动感人。

⑸以“质”取胜。

演讲内容设计、⑴服务于演讲目标。

⑵信息真实可信。

⑶入乡随俗，适应听众需要。

⑷基本结构设计。

⑸演讲稿的传统型结构，分为三大部分、开场白、主体部分、总结（结尾）。

⑹开头与结尾的特殊作用。

演讲方法运用、⑴演讲者形象塑造。

⑵演讲语言艺术。

⑶声音与体态。

⑷鼓励现场互动。

⑸精心营造现场氛围。

倾听的技巧、⑴倾听是多重沟通的过程；

⑵以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”；

⑶要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。

会话的技巧、⑴要言之有理，并有足够信息量；

⑵选择对方感兴趣或擅长的话题谈；

⑶尊重与赞美；

⑷回避忌讳的话题；

⑸传递信息的语言要准确、简明，生动；

⑹善于运用体态语言；

⑺运用幽默；

⑻要注意说话的数量、速度与声调控制。

情感沟通、⑴研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要；

⑵真诚、热情、助人为乐；

⑶运用心理规律，促进情感融通。

*相互喜欢与吸引的社会心理原则、⑴相似性原则；

⑵互补性原则；

⑶相近性原则；

⑷相互性原则，也称报答性原则。

*工作纵向协调的原则、⑴维护统一指挥原则；

⑵相互尊重职权；

⑶加强信息沟通；

⑷建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。

工作横向协调的制度方式、⑴对经常性业务与工作制定标准、程序与规范，实现管理工作标准化；

⑵对于需要各部门根据变化随机处理的问题，要通过例会制度进行协调；

⑶建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度，遇有例外性问题，可进行跨部门直接沟通；

⑷涉及多个部门的例外性问题，可采用联合办公和现场调度的形式进行协调。

工作横向协调的组织方式、⑴对于需要多个部门长期协调的，可建立常设委员会或任务小组；

⑵对于需多个部门共同参与完成的临时性任务，可依需要设立临时性的委员会或任务小组；

⑶对于职权相关的几个部门，可由一名上级领导来分管；

⑷对于需要经常性进行各部门工作协调的，可设置专职的协调部门，专司协调工作。

工作横向协调的人际关系方式、⑴培养健康融合的组织文化；

⑵对于需要密切配合的部门，应使其合署办公；

⑶建立基层管理运营组织；

⑷直接沟通方式。

*协调上级关系的方法与艺术、⑴最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力。

⑵摆正位置，尊重职权。

⑶与上级主动沟通。

⑷与上级保持适度的距离。

*协调下级关系的方法与艺术、⑴坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级。

⑵充分信任，放手使用。

⑶多沟通，多联络。

⑷搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”。

⑸“严”“爱”结合，宽猛相济。

*取得交涉成功的基础是、物质利益、规范与观念、社会心理需要。

影响态度改变的因素、⑴对传播者的估价；

⑵交流信息差异；

⑶受传者特征；

⑷社会压力；

⑸情境。

善于运用说服技巧与策略、⑴在把握态度改变机制的基础上，还要掌握一些社会心理规律。

⑵运用巧妙的导入策略。

正确地运用诱导技巧与策略、⑴刺激需要；

⑵避免争论；

⑶顺水推舟；

⑷“登门槛”战术与“反登门槛”战术。

交涉与谈判的基本策略、⑴提出创造性方案；

⑵适度妥协；

⑶威慑、

*威慑有三大构成要素、威慑者拥有的力量、威慑者使用力量的