最新《管理学基础》习题18章单凤儒附答案资料Word文件下载.docx

1、内部环境与外部环境;一般环境与任务环境。1.13管理与环境的关系、对应关系；交换关系；影响关系。环境管理、了解与认识环境。分析与评估环境。能动地适应环境。1.14管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。管理机制的构成、管理机制以客观规律为依据，以管理结构为基础和载体；管理机制在本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。*1.15动力机制是指管理系统动力的产生与作用的机制。由以下三方面构成、利益驱动、政令推动、社会心理推动1.16约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。包括权力约束、利益约束、责任约束、社会心理约束*管理方法主要包括

2、、经济方法、行政方法、法律方法和社会学心理学方法。第2章 管理思想2.1泰罗的科学管理。科学管理的主要内容、 中心问题是提高劳动生产率； 工时研究与标准化； 科学挑选与培训工人； 差别计件工资制； 管理职能与作业职能分离； 实行“例外原则”； 强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”。2.2法约尔的一般管理理论。其一般管理理论的主要内容为、 重点研究企业全面经营管理问题； 企业的经营活动； 管理的基本职能； 管理的一般原则； 管理者的素质与训练。梅奥创立了人际关系学说。其主要贡献有、梅奥认为企业中的人首先是“社会人”；生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系；重视“非正式组织”的存在

3、和作用。*管理理论的发展脉络、进入50年代以后，管理理论出现了一种分散化的趋势、“热带丛林”，形成了诸多的学派。进入60年代后，管理理论的研究又出现一种集中化的趋势，先后提出系统管理理论和权变管理理论。进入20世纪七八十年代，管理出现一些全新的发展趋势、非理性主义倾向与企业文化、战略管理思想、企业再造理论、“学习型组织”理论等。*2.3现代管理学派包括、管理科学学派（利用计算机与数学工具，进行量化决策；管理过程学派或称管理程序学派（主要研究管理者的管理过程及其功能）；经验学派（关注的是管理者的实际管理经验）；行为科学学派（研究人类行为产生、发展、变化规律）；决策理论学派（认为管理的关键在于决策

4、）；系统管理学派（力求对所有管理理论兼容并蓄）； 权变理论学派（依据环境变化灵活管理）。*2.4最新管理主要有以下理论、非理性主义倾向与企业文化（强调管理中的“软”因素）；战略管理理论（谋求企业的长期生存发展）；组织再造理论（以工作流程为中心，重新设计运营方式）；学习型组织理论（各阶层人员全心投入，并有能力不断学习）。*2.9组织文化的结构、物质（行为）文化层（表层）； 制度文化层（中间层）,其中又包括硬（显）制度和软（隐）制度两种类型； 精神文化层（核心层）。*2.10组织文化的功能有、导向功能； 凝聚功能； 激励功能； 约束功能； 辐射功能。组织文化建设的基本内容:精神文化建设；制度文化建

5、设；物质（行为）文化建设。*组织文化建设的阶段、识别与规划阶段；培育与强化阶段；确立与巩固阶段；变革与发展阶段。*组织文化建设的方法、正面灌输法、规范法、激励法、示范法、感染法、暗示法、实践法。第3章 计划职能*通过外部环境的分析，主要是要找出企业经营的机会,发现威胁；通过内部环境的分析，要找出优势，发现劣势。*产业环境的分析模型五力分析法中的五种竞争力、新加入者的威胁；替代品的接近程度；购买者的议价能力；供应商的议价能力；现有企业的竞争。*分析企业的内部经营环境的基本内容、分析经营的各种营运范畴；分析企业制度与组织结构；分析企业的文化因素。企业内部环境分析模型与方法价值链分析。价值链是由一系

6、列生产经营活动领域与环节构成的，主要包括两类、基本活动；支援活动。*建立竞争优势的基础。质量；效率；创新；顾客。*建立竞争优势的策略。成本领先策略；产品差异化策略；专一化策略。分析与解决管理问题的基本程序、第一阶段、发现问题。明确标准；建立高效的环境扫瞄系统；确定是否出现差异；对问题进行客观、全面、准确描述。第二阶段、界定问题。确定管理问题的性质与程度；分析造成这一问题的原因与深层根源；第三阶段、解决问题。确定解决问题的工作目标；激发并形成解决问题的创意；制定解决问题可行方案。将方案付诸实施，并进行跟踪控制。3.2创造力的来源、 创新精神； 知识 经验 技能； 创造方法；勤奋工作。影响创造力的

7、因素有、 激励； 环境。*创造性思维的形式、发散型思维。收束型思维。灵感思维。3.3创造性思维。循规思维是指严格遵循逻辑规律的思维；越轨思维是指突破逻辑思维规律的一种特殊思维。创新思维本质上是一种越轨思维。3.4管理中的创造技法有、寻异；综合；分解；折中；换元；重组；移植；逆寻。*3.9决策的类型、按自然状态的确定程度，决策可以分为确定型决策、风险型决策、非确定型决策。*3.10决策的程序是、 调查与分析； 设计备选方案； 选择决策方案； 审查与反馈。定性决策方法、头脑风暴法；认知冲突法；征询法；电子头脑风暴法 。3.11平衡分析模型（要求会计算）盈亏平衡点产（销）量（Q）=C/（P-V）,目

8、标利润产（销）量（Q）=（C+B）/（P-V）盈亏平衡点销售额（R）=C/（1-V/P）,目标利润销售额（R）=（C+B）/（1-V/P）3.13决策树法（要求会计算）。借助决策树图形进行决策、 从左向右画出决策树图形； 计算各种状态下的期望值； 选择最佳方案。*3.14不确定型决策准则（要求会计算）、 乐观法（大中取大）；悲观法（小中取大）； 平均法（等概率法）； 后悔值法（最大后悔值中取最小）完整的目标概念应包括、目标既要有目标项目，又要有达到标准。目标是质与量的统一。目标是有时间维的。目标体系:组织体系纵向上的目标结构。组织体系横向上的目标结构。目标多元化与目标次序。制定目标的原则、明确

9、性原则。先进合理原则。可行性原则。定量化原则。*企业三种基本计划类型:战略计划、生产经营计划和作业计划。计划书基本框架模式主要内容结构为、内外环境分析；确定企业目标；制定行动方案，包括活动内容、要求、途径、措施等；资源配置方案计划书的专案（问题）框架模式主要内容结构为、对所要解决的问题进行分析与界定；分析主客观条件，确定未来行动的目标；制定对策与措施。第4章 组织职能4.3组织职能的基本原则、 目标任务原则； 专业分工与协作原则； 统一指挥原则； 有效管理幅度原则； 集权分权相结合原则； 权责利相结合原则； 稳定性和适应性相结合原则； 制衡原则； 精简高效原则*4.4部门划分应该遵循（1）有效

10、实现组织目标原则；（2）专业化原则；（3）满足社会心理需要原则。*4.5部门划分的方法、 按人数划分部门； 按时间划分部门； 按职能划分部门； 按产品划分部门； 按区域划分部门； 按工艺过程划分部门。4.8组织结构的基本类型有、 直线制，是指没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，这种组织结构比较适用于小型企业； 职能制，是指设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令；直线职能制，是指既设置纵向的直线的指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以前者为主体的管理组织，这种组织结构的优点是既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理，缺点是直线人员与参谋人员关系难协调； 事业部

11、制，是指在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。其优点在于有利于发挥事业部积极性、主动性，更好的适应市场；公司高层可以集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，其缺点在于存在分权带来的不足、即指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高； 矩阵制，是由按职能划分的纵向指挥系统与按产品、项目组成的横向系统结合而成的组织。优点在于纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点在于破坏了命令统一原则。*4.15组织制度规范的类型、 组织的基本制度； 组织的管理制度；组织的技术与业务规范； 组织中个人行为规范。企业专项管理制度的主要内容、该项管

12、理工作的目的、地位与意义；做好该项工作的指导方针与原则；开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道；该项管理工作的范围与内容；管理工作的具体程序、方法与手段；该项管理工作完成的时限与达到的标准；该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门；该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。部门（岗位）责任制主要包括的内容、各部门或工作岗位（个人）的工作范围、工作目标与标准、职责与职权、工作标准、工作绩效与奖惩等。人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。*4.21人力资源管理的内容、 人员选聘； 人员组合； 人力资源开发。4.22管理者招聘的途径有

13、外部招聘和内部提升。确定选聘途径的依据、（1）职务的性质；（2）企业经营状况；（3）内部人员的素质。人员分工的要领、明确工作任务与目标。熟悉下级的专长、不足与个性。实现人与事的最佳匹配。明确地向任务承担者交代所要完成的任务与条件。寻求组织整体协调与绩效最大化。*人员组合的原理、人员组合最基本的原理是同素异构原理；技术匹配原理；社会心理相容与互补原理。管理者培训方式、轮换工作；设立“助理”职位；临时性晋升；参加委员会工作；在岗辅导；外部培训。一般员工培训方式、上岗培训；岗位练兵；集中培训；脱产进修；技术考核与晋级。促进员工的全面发展途径、。尊重员工的主人翁地位，尊重员工的政治权利，充分发挥其议政

14、和参与管理的积极作用。鼓励员工的首创精神，支持他们在工作中的改革与创新。建立终身学习的体系，提供员工学习理论与技术的必要条件，鼓励他们技术与业务上的进步。尊重员工的个性，鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善。满足员工的各种社会心理需要，创造和谐的人际环境。在完成工作任务的同时，关心并促进员工的身心健康。要利用本组织的各种有利条件，使本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活，使他们成为“幸福的人”。树立组织成员的社会责任意识，使他们成为自觉维护社会公德、承担社会义务的高素质的社会成员。*人员考核的内容与结构、对员工进行考核，主要涉及德、能、勤、绩和个性等五个方面。人员考核的要求、考核最基本的要求

15、是必须坚持客观公正的原则。要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。要注意考核结果的正确运用。人员考核的程序、制定考核计划。制定考核标准，设计考核方法，培训考核人员。衡量工作，收集信息。分析考核信息，做出综合评价。考核结果的运用。人员考核的方法、实测法。成绩记录法。书面考试法。直观评估法。情景模拟法。民主测评法。因素评分法。奖酬的决定因素、奖酬的决定因素与设计要领、工作的价值，即岗位因素。员工的价值，即员工的技能因素。人力市场情况。社会成员的生活成本。企业的支付能力。国家法规。激励性奖酬体系的设计要领、加大薪酬的浮动比例。

16、必须与绩效紧密挂钩。突出技能工资的作用。科学地确定岗位薪酬差别。注重奖酬激励的长期性。*工资形式。主要的工资形式有、计时工资；计件工资；奖励工资；津贴。结构工资制度。结构工资可以由以下几种工资形式进行组合、基本工资；技能工资；岗位工资；职务工资；绩效工资；工龄工资；津贴；奖金。*奖励体系的构成要素。奖励指标。奖励条件。奖金比例与标准。受奖人范围。资金来源。*奖励方法、指标分配法。提成法。系数法。4.11集权与分权。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。4.12授权的优越性表现为、 授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常

17、事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级； 授权有利于培养、锻炼下级。*4.13授权的原则、 依目标需要授权原则; 适度授权原则; 职、责、权、利相当原则; 职责绝对性原则； 有效监控原则。第5章 领导职能（上）领导方式的行为理论主要研究的问题、一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？进而分为任务型领导方式与关系型领导方式。二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。由此可以划分为专制型领导方式、民主型领导方式和放任型领导方式。*管理方格理论。以横坐标代表领导者对生产的关心；以纵坐标代表领导者对人的关心。各划分九个格，形成81种组合，代表各种各样的领导方式

18、。*权变理论的公式、有效领导=F（领导者，被领导者，环境）*影响权力的因素、组织；管理者；被管理者；其他因素。影响组织授权的主要因素有、管理体制；管理者占据的职位；组织授予的实际决定能力。*被管理者服从与追随主要基于以下心理、对正统观念的认同；对利益的追逐；基于恐惧心理；理性信从；感情因素；自我实现。*管理者权力构成。主要来源于组织性权力与个人性权力两大类。具体包括九种影响力、法定权。奖赏权。强制权。资源权。专长权。表率权。亲和权。人格权。统御权。正确处理权力的自主与制衡。保证管理者独立地行使权力。要建立必要的权力制衡体制。科学地使用权力。坚持从实际出发，按客观规律办事。运用权力要同民主管理相

19、结合，要同思想工作相结合，要同管理者身教相结合。正确处理相关人员的职权关系。酌情适度地运用奖惩。重视奖惩效应；奖惩分开；酌情适度，恩威并重。授权的优越性、授权有利于组织目标的实现。授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。授权有利于激励下级。授权有利于培养、锻炼下级。*授权的原则、依目标需要授权原则。适度授权原则。职、责、权、利相当原则。职责绝对性原则。有效监控原则。授权步骤、下达任务。授予权力。监控与考核。*影响指挥有效性的因素、权威；指挥内容的科学性；指挥形式的适宜性；指挥对象；环境。口头指挥艺术、（1）内容表达要清晰、准确。（2）用语简洁有力，详略得当。（3）讲究语

20、言艺术。书面指挥艺术、（1）加强针对性。（2）增强规范性。（3）提高写作质量。会议指挥要领、（1）控制会议的议题与规模、次数。（2）必须做好充分的会前准备。主要包括、会议议题、程序、参加人员、相关材料与信息、时间、场所等方面的准备，其中最重要的是对议题本身的准备。（3）科学地掌握会议。通常按照“导入研讨总结”的逻辑过程。（4）狠抓会议内容的落实与反馈。*指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。应尽可能多地使用规范。*提高办事效率的要领、抓大事；排顺序；按程序；讲方法。激励过程模式、激励过程就是在外界刺激变量（各种管理手段

21、与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起主体（被管理者）积极的行为反应（为动机所驱使的、实现目标的努力）。*马斯洛提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。需要层次论认为、（1）不同层次的需要可同时并存，但只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。（2）在同一时期内同时存在的几种需要中，总有一种需要占主导、支配地位，称之为优势需要，人的行为主要受优势需要所驱使。（3）任何一种满足了的低层次需要并不因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为主要激励力量。*双因素论提出两大类影响人的工作积极性的

22、因素、（1）保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。（2）激励因素。这属于和工作本身相关的因素。对工作满意是最有效的激励因素。*期望理论公式是、激发力量=效价期望值公平理论认为，人的工作积极性主要受相对报酬的影响。这种报酬包括、（1）横比；（2）纵比。物质利益激励方式与手段主要包括、奖酬激励。关心照顾。处罚。社会心理激励方式与手段主要包括目标激励。教育激励。表扬与批评。感情激励。尊重激励。参与激励。榜样激励。竞赛（竞争）激励。工作激励方式与手段主要包括工作适应性。工作的意义与工作的挑战性。工作的完整性。工作的自主性。工作扩大化。工作丰富化。及时获得工作成果反馈。第6章 领导职能（下）*管理

23、沟通的障碍:信息的数量与质量。传播信息的渠道或媒介出现问题。沟通双方的认知差异。利益关系。情感与心理因素。沟通者所持的态度。管理体制与群体风气。语言与表达。*有效沟通的原则:明确沟通的目标。了解沟通对象，增强沟通针对性。具备科学的思维。管制信息流。选择恰当的沟通渠道与方式方法。讲究语言艺术。及时地运用反馈。社会与心理因素的运用。沟通主体对沟通效果的影响主要表现为两个方面、一是发出的信息是否清楚、有效；二是在沟通对象看来，沟通者及其发出的信息是否可信。这主要受以下一些因素影响、沟通主体的专业权威性、对该事物的熟悉程度、其提供信息的动机，以及与沟通对象的相互关系等。来自沟通对象方面的影响因素主要有

24、、沟通对象对信息的需求、接收信息的能力，以及价值观、知识、思维特点等。传播方式手段对传播效果的影响、主体与对象之间的传播渠道，如传播的方式、途径、时间、地点、手段等。传播手段、语言传播手段的种类与特点；非语言传播手段的种类与特点。环境因素、空间距离；时机；行政距离。*成功演讲的要领、演讲要适应听众的需求。有较大的信息量。清晰的思路与结构。富有趣味，生动感人。以“质”取胜。演讲内容设计、服务于演讲目标。信息真实可信。入乡随俗，适应听众需要。基本结构设计。演讲稿的传统型结构，分为三大部分、开场白、主体部分、总结（结尾）。开头与结尾的特殊作用。演讲方法运用、演讲者形象塑造。演讲语言艺术。声音与体态。

25、鼓励现场互动。精心营造现场氛围。倾听的技巧、倾听是多重沟通的过程；以真诚的态度倾听，并运用体态语言去“恭听”；要适时进行必要的提问或回应，引导对方讲下去。会话的技巧、要言之有理，并有足够信息量；选择对方感兴趣或擅长的话题谈；尊重与赞美；回避忌讳的话题；传递信息的语言要准确、简明，生动；善于运用体态语言；运用幽默；要注意说话的数量、速度与声调控制。情感沟通、研究并尽可能满足沟通对象的社会心理需要；真诚、热情、助人为乐；运用心理规律，促进情感融通。*相互喜欢与吸引的社会心理原则、相似性原则；互补性原则；相近性原则；相互性原则，也称报答性原则。*工作纵向协调的原则、维护统一指挥原则；相互尊重职权；加

26、强信息沟通；建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。工作横向协调的制度方式、对经常性业务与工作制定标准、程序与规范，实现管理工作标准化；对于需要各部门根据变化随机处理的问题，要通过例会制度进行协调；建立有联系的横向部门之间的信息沟通制度，遇有例外性问题，可进行跨部门直接沟通；涉及多个部门的例外性问题，可采用联合办公和现场调度的形式进行协调。工作横向协调的组织方式、对于需要多个部门长期协调的，可建立常设委员会或任务小组；对于需多个部门共同参与完成的临时性任务，可依需要设立临时性的委员会或任务小组；对于职权相关的几个部门，可由一名上级领导来分管；对于需要经常性进行各部门工作协调的，可设置专职的

27、协调部门，专司协调工作。工作横向协调的人际关系方式、培养健康融合的组织文化；对于需要密切配合的部门，应使其合署办公；建立基层管理运营组织；直接沟通方式。*协调上级关系的方法与艺术、最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力。摆正位置，尊重职权。与上级主动沟通。与上级保持适度的距离。*协调下级关系的方法与艺术、坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级。充分信任，放手使用。多沟通，多联络。搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”。“严”“爱”结合，宽猛相济。*取得交涉成功的基础是、物质利益、规范与观念、社会心理需要。影响态度改变的因素、对传播者的估价；交流信息差异；受传者特征；社会压力；情境。善于运用说服技巧与策略、在把握态度改变机制的基础上，还要掌握一些社会心理规律。运用巧妙的导入策略。正确地运用诱导技巧与策略、刺激需要；避免争论；顺水推舟；“登门槛”战术与“反登门槛”战术。交涉与谈判的基本策略、提出创造性方案；适度妥协；威慑、*威慑有三大构成要素、威慑者拥有的力量、威慑者使用力量的