麦肯锡问题分析与解决技巧 (1).ppt

麦肯锡问题分析与解决技巧 (1).ppt

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麦肯锡问题分析与解决技巧麦肯锡问题分析与解决技巧分享目录分享目录分享目录分享目录关于关于麦肯锡公司麦肯锡公司（Mckinsey&Company）全球最大的咨询公司：

麦肯锡在全球44个国家有80个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。

由麦肯锡于1926年创立！

麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司,共有40多位董事和250多位咨询顾问。

重点业务领域：

企业战略和组织管理麦肯锡客户：

世界排名前100家公司中70%是他的客户（AT&T、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、中国公司：

平安保险公司；今日集团等。

人员素质要求：

杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。

人事理念：

不进则退。

年营业额：

30亿美元。

Part2Part2Part2情景分析，提情景分析，提情景分析，提升决策质量升决策质量升决策质量Part1Part1从发现问题从发现问题到想出解决策略到想出解决策略Part3Part3麦肯锡的强项：

麦肯锡的强项：

分析分析分享目录分享目录分享目录分享目录让分析问题与解决问题成为你的强项让分析问题与解决问题成为你的强项解决问题的手法：

1.发现问题，并将问题分类。

2.将问题转化成具体的课题。

3.找出解决课题的替代方案。

4.运用适合的标准，评估每项替代方案。

5.选出最佳的解决方案，并采取行动。

Part1Part1从发现问题到想出解决策略从发现问题到想出解决策略四个部分如何掌握问题如何掌握问题如何解决几类问题如何解决几类问题如何以分析发现问题如何以分析发现问题如何掌握问题的本质，如何掌握问题的本质，制定替代方案制定替代方案所谓“问题”到底是什么？

如何掌握问题如何掌握问题Tobeornottobe,thatisthequestion!

今天午餐吃什么？

共同要点：

存在单一或多种课题，必须拟共同要点：

存在单一或多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决！

定解决策略并付诸实施去解决！

问题是必须拟定解决策略并付诸实际行问题是必须拟定解决策略并付诸实际行动去解决的课题！

动去解决的课题！

如何掌握问题如何掌握问题问题的本质问题的本质期待的状况期待的状况现状现状落差落差问题的严重程度问题的严重程度从目的区分：

恢复原状性和追求理想型从时间区分：

显在型问题和潜在型问题问题的三种类型问题的三种类型恢复原状型问题：

恢复原状型问题：

在大多数情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状性问题也等于显在性问题。

防范潜在型问题：

防范潜在型问题：

因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题。

追求理想型问题：

追求理想型问题：

其目标在于提升现状以达到理想状况。

目目的的发生时间发生时间现现状状理理想想现在现在未来未来追求理想型防范潜在型恢复原状型如何解决恢复原状型问题如何解决恢复原状型问题两大课题分析原因采取应对策略真实原因表面原因恢复原状解决落差根本处理紧急处理落落差差原状原状现状现状防止复发维持原状维持原状解决恢复原状型问题解决恢复原状型问题要点一：

分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分要点一：

分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！

解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！

A公司的业务是销售健康食品，由推销员负责推销并抽取佣金。

S是公司的管理部门的员工，他发现，最近几个月，推销员的生产力有下降的趋势。

D公司的生产力是推销人员总销售额除以推销员的人数生产力下降平均每位推销员的销售额下降了平均每位推销员的顾客数积极推销员的人数平均每位顾客的购买金额解决恢复原状型问题解决恢复原状型问题要点二：

别弄错出现的结果是现象还是原因！

要点二：

别弄错出现的结果是现象还是原因！

生产力下降平均每位推销员的销售额下降了平均每位推销员的顾客数积极推销员的人数平均每位顾客的购买金额分析原因需要深入到什么程度？

丰田公司口号：

5次！

要点三：

有些问题不需分析原因要点三：

有些问题不需分析原因解决恢复原状型问题解决恢复原状型问题在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。

对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！

分析原因的方法分析原因的方法6W3H：

what、where、which、who、why、how、howmuch、howmanyWhich：

发生在哪个对象？

How：

在什么样的状况发生？

有时候是直接原因！

差异分析法：

将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番对比，并找出彼此之间的差异当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发策略防范潜在型问题，得主动挖掘！

防范潜在型问题，得主动挖掘！

真正的问题解决者，不是主动地处理已真正的问题解决者，不是主动地处理已经显在化的不良状态，而是更积极地发现经显在化的不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题防范潜在型问题如何解决防范潜在型问题如何解决防范潜在型问题工作用计算机硬盘里储存了大量的重要数据！

正要外出时，外面快要变天了！

公司和同行业竞争对手推出质量和价格同等级的产品！

解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防范未然的预防策略，以及发生不良状态时的应对策略生不良状态时的应对策略由下而上法：

从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态！

防范潜在型问题的两种解决途径防范潜在型问题的两种解决途径预先拟妥发生不良状预先拟妥发生不良状态时的应对策略态时的应对策略拟定预防策略，排除拟定预防策略，排除可能的诱因可能的诱因假设不希望发生的不假设不希望发生的不良状态良状态从现状中确定必须注从现状中确定必须注意的特定因素意的特定因素由上而下法：

先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。

防范潜在型问题的两种解决途径防范潜在型问题的两种解决途径假设不希望发生的不假设不希望发生的不良状态良状态确定引发不良状态的确定引发不良状态的诱因诱因拟定预防策略，排除拟定预防策略，排除可能的诱因可能的诱因预先拟定发生不良状预先拟定发生不良状态时的应对策略态时的应对策略危机管理是防范型潜在问题的典型案危机管理是防范型潜在问题的典型案例例危机管理的全貌危机管理的全貌危机处理危机处理模拟演练做决策处理问题传达信息日常信息收集事后应对事后应对做决策传达信息风险分分析析预防防处理理确立基本策略，成立有权做决策的机构制定危机应对计划处理问题追求理想型问题最重要的课题是定位理想如何解决追求理想型问题如何解决追求理想型问题现状现状理想理想行行动计划划落差落差解决追求理想型问题的步骤解决追求理想型问题的步骤设定理想定理想1设定定实现理想的期理想的期限限2列出必要列出必要条件条件3制定制定实现理想的事理想的事实计划划4按按计划采划采取行取行动5步步骤随着理想的修随着理想的修订而重复而重复1、理想，越明确越好！

解决追求理想型问题的注意事项解决追求理想型问题的注意事项2、条件的变化，理想也会变化！

3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！

三类问题的关系三类问题的关系三类问题可以互相转化：

三类问题可以互相转化：

当恢复原状型问题在采取防止复发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因为采取防范策略后的状况会比现状好！

混合解决策略：

混合解决策略：

当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了这三种类型某车间集体计件工资方案的问题：

1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低；2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确；3、员工收入太均匀，积极性不高。

三类问题的关系三类问题的关系解决策略：

解决策略：

问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价太低，采取策略：

提高标准小时工资。

问题2属于防范潜在型问题，采取策略：

明确核算工资的原始数据的来源、审批流程，当发生异常时如何修订数据。

问题3属于追求理想型问题，采取策略：

另设定绩效考核项目，拉开收入差距！

同时加设福利津贴标准，提高积极性！

如何以如何以“分析分析”发现问题发现问题问自己六个问题，将有助于发现问题：

“现状与期待的状况之间有无落差？

”“现状有没有发生变化？

”“是否觉得哪部分进行得不顺利？

”“是否有事情未达标准？

”“有没有哪些事情不是你原先期待的状态？

”“若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？

”SCQASituation-Complication-Question-AnswerAnalysis透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法具体分五步骤：

第一步：

预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。

第二步：

描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未来的目标。

第三步：

假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。

第四步：

用自问自答的形式来假设各种课题第五步：

思考出课题的解答方案麦肯锡公司麦肯锡公司SCQASCQA分析法分析法1、错误的解决策略，反而让问题恶化2、解决方案只选一种，但不能只想一种如何掌握问题的本质，制定替代方案如何理性的评价各种替代方案1.先不做任何评价，列出所有解决方案；2.脑力激荡法，也称头脑风暴法3.解决方案必须谨守伦理；4.替代方案的评价标准必须明白清楚；5.确认替代方案能否解决问题；6.别把追求解答的手段当成解答本身；7.还有哪些不可退让的“制约条件”？

8.思考你对替代方案的“期望条件”；9.先给期望项目评分比重，再来评价替代方案；10.别忘了负面评价。

Part3Part3麦肯锡的强项：

分析麦肯锡的强项：

分析六个部分分析要合乎逻辑分析要合乎逻辑分析的本质分析的本质如何分析策略如何分析策略/产业产业/组织组织/营销营销如何分析价值链如何分析价值链/消费行为消费行为/公关危机公关危机矩阵分析：

从个人职业发展到公司成长矩阵分析：

从个人职业发展到公司成长解决问题的心理素质解决问题的心理素质什么是逻辑思考？

分析的基础：

逻辑思考分析的基础：

逻辑思考“这是一本好书!

”“让分析问题与解决问题成为你的强项!

”“麦肯锡公司是一家一流的企业！

”逻辑性最基本的要求：

主张之后，提出论据！

逻辑性最基本的要求：

主张之后，提出论据！

逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、判断、推理等思维形式能动地反映客观现实判断、推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程！

的理性认识过程！

逻辑性的基础分析的基础：

逻辑思考分析的基础：

逻辑思考结构上的基本条件论据主张但是主张论据太过跳跃，说服力减弱未来是智能家电的时代应该去研发智能家电跳跃主张论据未来是智能家电的时代应该去研发智能家电跳跃未来是智能家电的时代智能家电给用户带来好处传统家电会被逐渐淘汰智能家电能保住且扩大市场应该研发智能家电主张论据论据论据将自以为将自以为是的默契是的默契清楚地表清楚地表达出来达出来逻辑跳跃，问题出在逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契自以为是的默契”想确认是否犯自以为是的默契的毛病，最好的方式是站在对方的立场，检视自己的主张及论述。

逻辑性的三要素逻辑性的三要素主张论据论据论据主张之后提出论据检视主张和论据有没有正确地联结。

要站在对方的立场设想锲而不舍、反复检验论据“分析分析”的本质的本质分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成成分之间的相互关系！

成分之间的相互关系！

MECE思考法所谓MECE，是“MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive”的缩写，意指兼具相互排他性（MutuallyExclusive）与集合网罗性（CollectivelyExhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、不遗漏”的状态。

精髓：

将事物进行分解，从结构去理解全体！

MECE的思考法的思考法成年人未成年人无遗漏、无重复有遗漏、无重复健康人病人无遗漏、有重复中国人外国人台湾人有遗漏、有重复男人成年人在生活中养成在生活中养成MECE思考的习惯！

思考的习惯！

六个部分分析要合乎逻辑分析要合乎逻辑分析的本质分析的本质如何分析策略如何分析策略/产业产业/组织组织/营销营销如何分析价值链如何分析价值链/消费行为消费行为/公关危机公关危机矩阵分析：

从个人职业发展到公司成长矩阵分析：

从个人职业发展到公司成长解决问题的心理素质解决问题的心理素质略过矩阵分析：

公司成长矩阵分析：

公司成长产品组织者（PPM，productportfoliomanagement）是企业用来检讨是否培育、维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。

PPM矩阵败犬药钱树问题儿童明日之星自家公司的相对市占率市场成长率高高低低问题儿童（ProblemChild）：

相对市场占有率低，但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目前是赤字，但将来很有希望。

明日之星（Star）：

相对市场占有率高，而且市场成长率也高的事业。

目前获利高，需投入大量投资。

摇钱树（CashCow）：

相对市场占有率高，但市场成长率低的事业。

不必追加大量投资，就能获利的摇钱树。

败犬（Dog）：

相对市场占有率和市场成长率都低的事业，没有什么未来性。

矩阵分析：

职业生涯规划矩阵分析：

职业生涯规划类种专攻型机能专攻型职业生涯变换型机能类种异类种同机能同类种异机能职业生涯丰富型公司专注型经理人事业人才同业种同机能型，因为是透过跳槽来丰富自己的职业生涯，所以又称作“职业生涯丰富型”。

如果不想换工作，则是公司专注型，该类型的职业生涯规划着重成为公司内部的专业人员异业种同机能型，借由跳槽到异业种的公司来提升经历同业种异机能型，专注于某个业务，并在该业务中担任多种职务，可说是特定业种的专业人才异业种异机能型，不专注在任何特定的业务和机能，所积累的履历五花八门。

解决问题的心理素质解决问题的心理素质问题发生时，人常犯的3种错掉入“否定状况”的陷阱在错误的时机追究责任做非现实的评价死脑筋思考问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能够保持冷静，发挥实力。

够保持冷静，发挥实力。

解决问题的心理素质解决问题的心理素质用“期望思考”找回正面心态“这种问题绝对不会发生，绝对不可能。

原本就不该发生。

不可能发生的事情应该是不会发生的，但是却发生了。

真糟糕，完蛋了。

没救了、死定了。

到底是谁的错，世界末日来临，现在做什么都太迟了。

”“我原本就不希望这个问题发生，能不发生不知该有多好。

我真的很不希望它发生。

“但是，我找不到任何理由保证这个问题不会发生。

若有这种理由，就不会发生这样的问题。

我只是很希望它不要发生而已。

虽然很不愉快，但是再怎么强烈的希望也不一定能心想事成。

令人遗憾的是，问题已经发生了，虽然心里苦，但是难过的心情只限于事情发生为止。

问题产生了极大困扰，但是没必要绝望，事情总会有办法解决的，接下来步步为营、脚踏实地地解决问题吧！

解决问题的心理素质解决问题的心理素质期望思考的四要素肯定相对性愿望的价值1否定绝不退让的态度2承认愿望未达成的可能性3评价愿望未达成的现实面4我希望我想这么做我希望是这种状态没有任何理由说明它不会发生这是可能发生的事太阳依旧会升起事情总会有办法解决一定撑得住期望思考并不是抛弃负面情绪，应该选择正确的负面情绪！

后记后记解决问题的能力，决定你的待遇分析力是解决问题的必要技术有解决问题的技术，专业才能得以发挥能解决问题的人，永远不会供给过剩谢谢！

谢谢大家！

感谢您的观看！