00生产型企业绩效考核方案Word文档下载推荐.docx

00生产型企业绩效考核方案Word文档下载推荐.docx

《00生产型企业绩效考核方案Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《00生产型企业绩效考核方案Word文档下载推荐.docx（48页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。

五、绩效考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为分）评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：

表1评分等级定义和分数表等级ABCDEF

定义

卓越优秀良好一般合格差

实际表现显实际表现达实际表现基实际表现勉实际表现未

达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

得分100〜9085807060分以下

六、年度考核

（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用，在年度考核时增加能力考核。

（二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。

主要包括以下几类：

（三）部门负责人以上级别人员考核指标：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

7、知识学习能力

（四）一般人员能力考核指标：

1、沟通理解能力

2、计划和执行能力

3、专业技能

4、知识学习能力

七、考核指标的设立

（一）考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。

如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。

（三）依不同层级、类型岗位而定，基层3-7个，中层干部11个，高层干部

11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；

（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；

（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。

八、考核指标设立的要求重要性：

项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；

挑战性：

考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；

一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础；

民主性：

考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指定。

九、考核指标的权重

（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。

十、考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并相互认可。

同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

十一、考核程序

1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；

2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；

3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；

4、各部门进行绩效改进计划。

十二、人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。

具体绩效奖金发放标准造册《绩效奖金发放标准》

第三章月度考核

一、公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。

二、月度考核由考核主体同时逐级进行考核。

三、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础数据。

四、月度考核由人力资源部门组织实施，每月1-10日对上月进行考核评分。

考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进行记录。

五、每月28--30日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并报人力资源部备案。

六、月度考核详细流程见下图所示。

图3-1：

月度考核流程图

直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案各考核主体逐级考核各部门将考核结果报人力资源部

是

人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核

人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果

与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划

员工是否接

考核申诉流程月度考核结束

否

期末启动下月月度考核

第四章年度考核

一、每年元月10-20日间同步开展各级人员能力考核，元月30日前完成年度考核的统计分析工作。

下一年度计划的制定于11月日启动，1215日完成。

各部门、各车间于

月20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。

二、个人年度考核

（一）个人年度综合考核：

主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能力进行全面综合考核。

业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；

（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为20%。

年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。

（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。

三、个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：

个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：

个人年度绩效考核综合得分=（刀每月考核综合得分）/12

个人年度综合考核得分=（刀每月考核综合得分）/12X80%年度能力考核得分X20%

参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月10－20日对有关能力指标评分。

参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月10－20日对有关指标评分

参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月10－20日对能力有关指标

评分。

年度考核评定于下一年度元月20日完成，并汇总到人力资源管理部门。

四、个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（一）职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。

年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。

年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；

连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。

（二）工资等级升降工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。

（三）年度奖金分配

（四）培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。

年度绩效考核为“优秀”及以上的员工，优先列为深造培训的对象。

考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第五章考核组织与申诉处理

一、考核组织机构及职责划分

（一）考核管理委员会考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责：

1、考核制度及相关制度修订的审批；

2、月度和年度考核结果的评议和审批；

3、员工工资的调整和考核等级比例的确定；

4、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部

考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：

1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；

2、对考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对月度、年度考核工作情况进行通报；

对考核过程中不规范行为进行纠正、

指导与处罚；

6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等

的依据；

7、对考核制度提出修改建议。

（三）各部门负责人的职责

1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；

2、负责本部门员工考核和等级评定；

3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

二、考核申诉提交被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。

申诉书内容包括：

申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

三、申诉受理机构

（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。

人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项

提交考核管理委员会受理

（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。

四、申诉受理

（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。

不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

（三）申诉处理答复：

人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；

人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。

考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）见附件《申诉流程图》。

第12页共73

提交申述书人力资源部调查情况

是否受理

能否进行协调

解释原因

上报考核管理委员会处理

否是

否图5-1申诉流程图协调解决员工对考核结果有异议

附：

考核申诉流程图、表格

表5-2：

员工考核申诉表

申诉人姓名所在部门岗位

申诉事项

申诉事由

接待人申诉日期

表5-3:

员工考核申诉处理记录表

申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要

面谈时间接待人处理记录

问题简要描述：

调查情况:

建议解决方案：

协调结果：

经办人备注：

第六章附则

一、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

二、本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。

三、本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。

如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。

四、如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核.

、高层绩效考核表

总经理考核评分表（月度）

姓名岗位

任务

绩效

60%

（A）

序评分

等级

得分

1销售额目标完成率30%

210%

310%

4管理成本预算匹配度10%

5人才达成率10%

6费销比10%B费销比不超过25%得分

7合理避税额10%B采取了合理合法的措施，

进行了适当优化，得10分

“单项否决”指标：

完成情况：

加权合计

管理C）未形成业务流程，得0

分

315%

425%B）于本月内完成组织系统

510%

610%B）于本月内形成技术研发

710%

任务绩

效考核C=A*60%+B*40%

行为考

核

指标权重指标说明评分要求

1

16分

承担责任20%3级：

着手解决问题，减少业务流程12分

2领导力20%4级：

掌握岗位精确工作技术及全面专家技术

3人际关系20%

指挥20%

决策20%

级：

能做本职及下级决策，出现时间延长4分

加权合计：

总分

（D）

D=C*70%+B*30%=

考核人

年月日

考核期间：

年月

自上结

果

第19页共73

财务总监考核评分表（月度）

业

绩

考

序

号

考核项目权重目标值要求评分等级

120%

2融资管理20%场、调控监管无变化10分

3分析及财10%会议，提供建设一般5410%与实际费用误5%-为分

5财务核算10%成财务核算，无

6流程建设10%

810%名，主管2缺少一名扣3分

行

为

序权自上结

1清财20%3级12分

2商业保密20%3级：

不进行商业性信息交易，不透露12分

3承担责任20%级：

4领导力20%级：

掌握岗位精确工作技术及全面专312分

5人际关系20%3级12分加权合计

总

总分=业绩考核得分X80%+亍为考核得分X20%=

人

签字：

技术总监考核评分表（月度）考核期间：

年月姓名岗位业绩考核

序号

得分自上结果110%新技术、新工艺产生效果分

220%艺作用，收益率增加5%以上10分

3技术申报20%

410%技术信息调研以上5分

510%控制在预算以

6管理体系的建20%管理制度、方完成率在85%以上10分

7培养10%缺少一人扣3分

加权合计行为考核

行为指标权重指标说明考核评分

自上结果

1主动性20%3级：

提出建议，然后再作有关行动12分

2商业保密20%3级12分

3创新20%级12分

4学习力20%3级：

自费学习并得到技能12分

520%3级12分

总分=业绩考核得分X80%+亍为考核得分X20%=考

第23页共73客服总监考核评分表（月度）考核期间：

年月姓名岗位任务绩效

考核项目权重指标要求评分等级

得分自上结果1体系的建20%统、培养客服管理完成率在85%以上10分

2掌控度20%

410%完成90%以上5分

520%85分以上10

610%

加权合计行4级16分

5级20分

2职业化20%不属于自己的利益3级12分

3以客户为中心20%级12分

4服务细致20%3级12分

5承担责任20%3级：

第25页共73生产总监考核评分表（月度）考核期间：

得分自上结果120%现率达到生产目标实现90%以上10分

210%较上期降低与上期持平5分

3生产质量20%合格率为95以上10分

4设备、工10%劳动生产率无变化5分

5体系的建20%理制度、方完成率在85%以上10分

6安全培训10%训超课

7安全事故10%加权合计行为考核

考核指标权重指标说明考核评分

1清财20%3级：

不因自身利益而破坏游戏规则12分

2指挥20%3级12分

第26页共73

着手解决问题，减少业务流程12分4领导力20%3级12分

520%3级：

第27页共73行政总监考核评分表（月度）考核期间：

序权

重

指标要求评分等级

得分自上结果

1制定、实20%

2活动、会10%顺利者5分

310%算内，较同期节

410%空间5分

5及工作流20%政管理制度，执

6公文管理10%全，无公文管理办法流程5分

7建设人才培养20%计划，各级各类加权合计

行序权自上结

第28页共73

没有任何财务问题，并主动接受监督

不因自身利益而破坏游戏规则级：

主动节省费用，并不影响工作质量

因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力

2

3

220%4级：

320%级：

利用制度对工作作出正确评定12分

4承担责任20%3级：

总分=业绩考核得分X80%+亍为考核得分X20%=考

第29页共73

营销总监考核评分表（月度）

姓

岗位

名

绩考

1每月300万达成90%以上分

2保持10分

3回款率达到85%10分

4每次实到客只实现数量或家数10分

5达标一项的分

6达标一项的5分

710%理名，主管缺少一名扣3分加权合计

为序自上结

第30页共73

1以客户为中心20%3级12分

2人际关系20%3级12分

5决策20%3级12分

第31页共73

财务部经理考核评分表（月度）

年月姓名岗位

得分自上结果110%定期限内报送，

2财务分析10%准出上月财务量采信度一般5

310%5%-为分

410%不高于同等规

5财务核算10%成财务核算，无

7流程建设20%

810%

第32页共73910%缺少一名扣3分

1清财25%3级15分

2商业保密25%3级：

不进行商业性信息交易，不透露15分

3承担责任25%级：

着手解决问题，减少业务流程15分

4领导力25%级：

掌握岗位精确工作技术及全面专315分

加权合计总

第33页共73

采购部经理考核评分表（月度）

任

务

效

得分自上结果120%每超出小时扣3分，最210%与上一周期持平5分

320%比上期降低与上期持平10分

4次品率20%在1%以内

510%资料，不少于3延时上交或数量不足单项

6向合作协10%

75%满足时间或标准任一项3

8行情分析5%上交，并提供规满足时间或标准任一项3

行序自上结

考1级：

不违反财务制度

2级：

3级：

不因自身利益而破坏游戏规则

4级：

主动节省费用，并不影响工作质

量

5级：

因为财务明磊，对其它成员产生

影响力与威慑力

级5分

级10分

级15分

2慎独25%历3级15分

3人际关系25%级15分

4承担责任25%3级：

第35页共73

技术部经理考核评分表（月度）

得分自上结果110%新技术、新工艺产生效果得分

220%所节省的能耗降低10%以上得分

310%以上得5分

4技术申报10%

5技术培训10%超过课时分

610%工艺编制相应30天内完成5分

7体系的建20%管理制度、方完成率在85%以上10分

810%缺少一人扣3分

核行为指标权重指标说明考核评分自上结

2商业保密25%3级15分

3创新25%级15分

4学习力25%3级：

自费学习并得到技能15分加权合计

客服部经理考核评分表（月度）考核期间：

1客户回访5%完成90%以上分

230%

320%85分以上10

4客服培训5%

5体系的建20%完成率在85%以上10分