00生产型企业绩效考核方案Word文档下载推荐.docx

1、（二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。五、绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为分）评分，对于不能 量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1：表 1 评分等级定义和分数表 等级 ABCDEF定义卓越优秀良好一般合格差实际表现显实际表现达实际表现基实际表现勉实际表现未达到预期计 划/ 目标或 岗位职责 / 分工要求， 有重大失误得分1009085807060分以下六、年度考核（一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任用， 在年度考核时增加能力考核。（ 二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本

2、能力和岗位所需要的 能力。主要包括以下几类：（三）部门负责人以上级别人员考核指标：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力7、知识学习能力（四）一般人员能力考核指标：1、沟通理解能力2、计划和执行能力3、专业技能4、知识学习能力七、考核指标的设立（ 一） 考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间 共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施；（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。（三）依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7 个

3、，中层干部 11 个，高层干部11-14 个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作重点或 岗位职责中的关键性工作做为考核指标；（四）工作绩效指标由上、下级共同协商制定，报上一级主管领导审批后实施；（五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主 管领导批准方可生效。八、考核指标设立的要求 重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作 作为考核指标；挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标为基础； 民主性：考核指标的制定应由上下级

4、人员共同商定，而不单单由上级指定。九、考核指标的权重（一）权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。十、考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并 相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录，作为考 核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。十一、考核程序1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分；2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职；3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布；4、各部门

5、进行绩效改进计划。十二、人力资源部门将考核结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数计 算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标准第三章月度考核一、公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。二、月度考核由考核主体同时逐级进行考核。三、月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核的基础 数据。四、月度考核由人力资源部门组织实施，每月 1-10 日对上月进行考核评分。考 核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对考核结果进 行记录。五、每月 28-30 日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公布，并 报人力资源部

6、备案。六、月度考核详细流程见下图所示。图 3-1 ：月度考核流程图直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核 各部门将考核结果报人力资源部是人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划员工是否接考核申 诉流程 月度考核结束否期末启动下月月度考核第四章年度考核一、每年元月 10-20 日间同步开展各级人员能力考核，元月 30 日前完成年度考 核的统计分析工作。下一年度计划的制定于 11月日启动， 1215日

7、完成。各部门、各车间于月 20 日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。二、个人年度考核（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、工作能 力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全年月度考核为基 础得出年度绩效考核综合得分；（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗 位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员 会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。三、个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为

8、以下几个步骤： 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为：个人年度绩效考核综合得分=（刀每月考核综合得分）/12个人年度综合考核得分=（刀每月考核综合得分）/12 X 80%年度能力考核得分X 20%参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 1020 日对有关能力指 标评分。参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月 1 020日对有关指标评分参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月 1020 日对能力有关指标评分。年度考核评定于下一年度元月 20日完成，并汇总到人力资源管理部门。四、个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖

9、金发放、培训等工作的依 据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（一）职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，列为人才梯队的 后备人选及职务晋升候选对象。年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理； 连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将被待岗处理。（二）工资等级升降 工资等级升降结合业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化及岗位特殊要求 等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后予以调整。（三）年度奖金分配（四）培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优

10、秀”及以上的员工，优先列 为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行 针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第五章考核组织与申诉处理一、考核组织机构及职责划分（一）考核管理委员会 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、各 部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责：1、考核制度及相关制度修订的审批；2、月度和年度考核结果的评议和审批；3、员工工资的调整和考核等级比例的确定；4、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1、对考核各项工作进行组织、培训和指导；2、对考

11、核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；7、对考核制度提出修改建议。（三）各部门负责人的职责1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2、负责本部门员工考核和等级评定；3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。二、考核申诉提交 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提 交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申

12、诉事项、申诉理由。三、申诉受理机构（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核管理委员 会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议，重大申诉事项提交考核管理委员会受理（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。四、申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于 申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处 理。（ 三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申

13、请书的十五个工作日内明确答 复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展 情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容 组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）见附件申诉流程图。第 12 页共 73提交申述书 人力资源部调查情况是否受理能否进行协调解释原因上报考核管理委员会处理否 是否 图 5-1 申诉流程图 协调解决 员工对考核结果有异议附：考核申诉流程图、表格表 5-2 ：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表 5-3:员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位 申诉事项 申诉原因摘要面谈时间接待人 处

14、理 记录问题简要描述： 调查情况 : 建议解决方案：协调结果：经办人 备注：第六章附则一、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人， 不予公布。二、本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。三、本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定， 一律以本办法为准。四、如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核 .、高层绩效考核表总经理考核评分表（月度）姓名 岗位任务绩效60%（A）序评分等级得分1销售额目标完成率 30%210%310%4管理成本预算匹配度 10%5人才达成率 10%6费销比10%B费销比不超过25%得分7合理避税额10%B采取了合

15、理合法的措施，进行了适当优化，得 10 分“单项否决”指标：完成情况：加权合计管理 C ）未形成业务流程，得 0分315%425%B ）于本月内完成组织系统510%610%B ）于本月内形成技术研发710%任务绩效考核 C=A*60%+B*40%行为考核指标权重指标说明评分要求116 分承担责任 20%3级：着手解决问题，减少业务流程 12 分2领导力 20%4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术3人际关系 20%指挥 20%决策 20%级：能做本职及下级决策，出现时间延长 4 分加权合计：总分（D）D=C*70%+B*30%=考核人年月日考核期间：年月自上结果第 19 页共 73财务总监考

16、核评分表（月度）业绩考序号考核项目权重目标值要求评分等级120%2融资管理 20%场、调控监管无变化 10 分3分析及财 10%会议，提供建设一般 5 410% 与实际费用误 5%-为分5 财务核算 10%成财务核算，无6 流程建设 10%810% 名，主管 2缺少一名扣 3 分行为序权自上结1清财 20%3 级 12 分2商业保密 20%3级：不进行商业性信息交易，不透露 12 分3承担责任 20%级：4领导力 20%级：掌握岗位精确工作技术及全面专 312 分5人际关系 20%3 级 12 分 加权合计总总分= 业绩考核得分X 80%+亍为考核得分X 20%=人签字：技术总监考核评分表（月

17、度） 考核期间：年月 姓名 岗位 业 绩 考 核序 号得分 自上结 果 110% 新技术、新工艺产生效果分220% 艺作用，收益率增加 5%以上 10 分3技术申报 20%410% 技术信息调研以上 5 分510% 控制在预算以6管理体系的建 20%管理制度、方完成率在 85%以上 10 分7培养 10%缺少一人扣 3 分加权合计 行 为 考 核行为指标权重指标说明考核评分自上结 果1主动性 20%3级：提出建议，然后再作有关行动 12 分2商业保密 20%3级 12 分3创新 20%级 12 分4学习力 20%3级：自费学习并得到技能 12 分520%3 级 12 分总分= 业绩考核得分X

18、80%+亍为考核得分X 20%= 考第 23 页共 73 客服总监考核评分表（月度） 考核期间：年月 姓名 岗位 任 务 绩 效考核项目权重指标要求评分等级得分 自上结 果 1 体系的建 20%统、培养客服管理完成率在 85%以上 10 分2掌控度 20%410% 完成 90%以上 5 分520%85 分以上 10610%加权合计 行 4 级 16 分5级 20 分2职业化 20%不属于自己的利益 3 级 12 分3以客户为中心 20%级 12 分4服务细致 20%3级 12 分5承担责任 20%3级：第 25 页共 73 生产总监考核评分表（月度） 考核期间：得分 自上结 果 120% 现率

19、达到生产目标实现 90%以上 10 分210% 较上期降低与上期持平 5 分3生产质量 20%合格率为 95 以上 10 分4设备、工 10%劳动生产率无变化 5 分5体系的建 20%理制度、方完成率在 85%以上 10 分6安全培训 10%训超课7安全事故 10% 加权合计 行 为 考 核考核指标权重指标说明考核评分1清财 20%3 级：不因自身利益而破坏游戏规则 12 分2指挥 20%3 级 12 分第 26 页共 73着手解决问题，减少业务流程 12 分 4 领导力 20%3级 12 分520%3 级：第 27 页共 73 行政总监考核评分表（月度） 考核期间：序权重指标要求评分等级得分

20、 自上结 果1制定、实 20%2活动、会 10%顺利者 5 分310% 算内，较同期节410% 空间 5 分5 及工作流 20%政管理制度，执6公文管理 10%全，无公文管理办法流程 5 分7建设人才培养 20%计划，各级各类 加权合计行序权自上结第 28 页共 73没有任何财务问题，并主动接受 监督不因自身利益而破坏游戏规则 级：主动节省费用，并不影响工作质 量因为财务明磊，对其它成员产生 影响力与威慑力23220%4 级：320% 级：利用制度对工作作出正确评定 12 分4承担责任 20%3级：总分=业绩考核得分X 80%+亍为考核得分X 20%= 考第 29 页共 73营销总监考核评分表

21、（月度）姓岗位名绩 考1每月 300 万达成 90%以上分2保持 10 分3回款率达到 85%10 分4每次实到客只实现数量或家数 10 分5达标一项的分6达标一项的 5 分710% 理名，主管缺少一名扣 3 分 加权合计为 序自上结第 30 页共 731以客户为中心 20%3级 12 分2人际关系 20%3级 12 分5决策 20%3 级 12 分第 31 页共 73财务部经理考核评分表（月度）年月 姓名 岗位得分 自上结 果 110% 定期限内报送，2财务分析 10%准出上月财务量采信度一般 5310%5%- 为分410% 不高于同等规5财务核算 10%成财务核算，无7流程建设 20%81

22、0%第 32 页共 73 910% 缺少一名扣 3 分1清财 25%3级 15 分2商业保密 25%3级：不进行商业性信息交易，不透露 15 分3承担责任 25%级：着手解决问题，减少业务流程 15 分4领导力 25%级：掌握岗位精确工作技术及全面专 315 分加权合计 总第 33 页共 73采购部经理考核评分表（月度）任务效得分 自上结 果 120% 每超出小时扣 3 分，最 210% 与上一周期持平 5 分320% 比上期降低与上期持平 10 分4次品率 20%在 1%以内510% 资料，不少于 3 延时上交或数量不足单项6向合作协 10%75% 满足时间或标准任一项 38行情分析 5%上

23、交，并提供规满足时间或标准任一项 3行序自上结考 1 级：不违反财务制度2级：3级：不因自身利益而破坏游戏规则4级：主动节省费用，并不影响工作质量5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力级5分级 10 分级 15 分2慎独 25%历 3 级 15 分3人际关系 25%级 15 分4承担责任 25%3级：第 35 页共 73技术部经理考核评分表（月度）得分 自上结 果 110% 新技术、新工艺产生效果得分220% 所节省的能耗降低 10%以上得分310% 以上得 5 分4技术申报 10%5技术培训 10%超过课时分610% 工艺编制相应 30 天内完成 5 分7体系的建 20%管理制度、方完成率在 85%以上 10 分810% 缺少一人扣 3 分核 行为指标权重指标说明考核评分 自上结2商业保密 25%3级 15 分3创新 25%级 15 分4学习力 25%3级：自费学习并得到技能 15 分 加权合计客服部经理考核评分表（月度） 考核期间：1客户回访 5%完成 90%以上分230%320%85 分以上 104 客服培训 5%5体系的建 20%完成率在 85%以上 10 分