完整版制造业成本管控现状Word格式.docx

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1.3.1研究的内容

本文从内容上计划分四个章节阐述。

第一章是导论部分，主要介绍文章的研究背景、发展趋势、国内外研究应用现状；

第二章主要介绍成本控制管理的基本理论、方法及典型管控模式；

第三章主要分析我国当前钢铁企业集团发展现状及成本控制存在的问题，并进行成因分析；

第四章主要是针对上一章的问题的成因，围绕当前和今后钢铁企业集团发展方向和模式，从研发、采购、生产、营销服务4个主要职能单元提出改进措施，更重要的是提出各职能单元在成本管控方面的协调完善措施；

文章的最后对我国当前钢铁企业集团成本管控模式选择和流程职能完善提出建议。

1.3.2研究意义

面对中国制造业的企业转型升级和全球金融危机的现状，中国钢铁行业也正在遭受着巨大的生存压力，而大型钢铁企业集团自身的转型、升级过程也是经验积累和学习的过程，在此过程中最艰难的莫过于完善企业集团自身的适应新形势的生存基本技能的完善——成本管控能力的提升完善。

成本企划是日本丰田公司结合企业自身特色所形成的典型的成本控制模式。

而邯钢模式则是邯钢学习丰田成本企划，结合邯钢的经营状况所形成的具有邯钢特色的成本控制管理。

国内还有一些其他的企业也成功的运用其成本管理方法进行成本控制，并取得了成功，但总的来说，我国制造业的成本控制还有不足之处，难以使企业在市场竞争中占据优势，尤其是面对当前的全球金融危机给钢铁行业造成的生存压力，以及企业集团自身转型升级过程中凸现出的生存技能不足的问题。

因此，必须对现代钢铁企业集团的成本控制加以改进和完善。

而企业则只有结合自身特色和经营状况，积极学习先进的成本控制方法，寻求适合自身的成本管理成本控制，真正改善现代钢铁企业集团的发展现状及其在制造业的地位，适应行业发展趋势。

所以，企业成本管控必须顺应企业自身发展变化、行业发展趋势，不断变革完善，这也就是本文对成本控制的研究意义。

1.3.3研究方法

本文主要采用系统分析的研究方法。

集团成本管控效果如何，与之系统环境、职能效用发挥有着直接关系，因此，将从集团职能运营的角度对成本管控效力进行系统分析，以寻求建立科学务实的现代企业集团成本管控模式的完善措施。

2成本控制基本理论

企业要在激烈的市场竞争中处于有利地势，须有比其他竞争企业更高的经济效益，而想获得更高的经济效益，就必须加强成本控制。

成本控制是企业成本管理的重要组成部分，加强成本控制，才能降低产品成本，才能提高企业的经济效益，从而利于增强企业管理水平。

也就是说成本控制的目的在于提高企业的获利能力以及市场竞争力。

成本控制的好坏直接影响到成本效益的高低，因此企业必须高度重视成本控制工作。

2.1成本控制的涵义与方法

2.1.1成本控制涵义

成本“是指企业制造和销售产品所发生的费用”。

控制是指“掌握住使不超出范围”。

所谓成本控制，严格意义上讲是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成效，并以例外管理原则纠正不利差异，实现预期成本限额。

企业成本控制是对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，发现企业的不足并寻找可能降低成本的一切方法的过程。

企业进行成本控制，并非片面追求成本降低，而要从追求企业的经济效益及盈利能力，达到成本效益最大化。

传统成本控制只注重控制产品生产阶段的成本，而实际上成本控制的对象应包括产品生产全过程即产品设计、采购、生产、营销服务等整个过程所发生成本的控制，成本控制提倡预先控制和过程控制。

2.1.2成本控制方法

企业成本控制方法多种多样，常有定额成本控制法、标准成本控制法、责任成本控制法、目标成本控制法、作业成本控制法等。

本文只对目前中国钢铁企业集团成本控制常用的两种模式列举。

（1）标准成本控制

标准成本控制产生于美国20世纪20年代，目前是我国多数企业采用的有效方法。

该制度围绕标准成本的相关指标而设计，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成一种成本控制系统。

标准成本是通过精确调查、分析与技术测定而制定的，用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

将标准成本与实际成本相比较，分析差异产生原因，进而采取相应措施，控制费用支出，逐渐达到标准成本水平，不断降低产品实际成本。

其可将标准成本视作一种目标控制法。

（2）目标成本控制

目标成本是企业在一定时期内为保证目标利润实现而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。

这种方法的步骤主要包括：

①制定目标成本。

首先进行市场研究，预测市场需求量及可能价格，了解竞争者产品功能和价格，据企业中长期目标利润计划，确定由市场驱动的目标成本。

②改进设计以达到目标成本。

产品目标成本确定后，可与企业目前相关产品成本比较，找准差距，然后分解和传递由成本差距造成的成本压力，逐步明确实现成本降低目标的具体途径，最后在保证产品质量功能前下变更、改善工艺设计方案。

2.2成本控制的基本原则

无论选择何种成本控制模式，为对成本控制对象进行有效控制，企业通常遵循以下原则：

（1）可控性原则

可控指成本控制主体能够通过一定的方法和途径，事先了解将要发生哪些耗费，对发生的耗费进行计量并对发生的耗费有权加以限制和调整。

可控与否的划分是相对的，据成本控制主体所处的管理层次、管理权限、控制的范围等确定，不是一成不变的。

（2）全面性原则

成本控制是全过程、全方位、全员的控制。

①全过程控制系指产品的研发、供、产、销及售后服务在内全生命周期的成本控制，杜绝浪费，降低成本。

②全方位控制系指从研发设计开始关注产品的科学、低碳开发，安全、环保、可持续能力方面协调考虑。

③全员控制系指必须充分调动企业员工对成本控制的积极性，提高员工参与成本控制的意识，变被动管理为主动控制。

（3）例外管理原则

例外管理就是成本控制主体要集中精力控制可控成本中那些不正常、不符合常规的“例外”差异。

（4）责权利相结合原则

这是符合现代企业制度模式下最有效的管控原则，赋予权力、行使职责、享受奖惩，三者有机统一，管理科学高效。

（5）因地制宜原则

各企业状况不尽相同，因此企业的成本控制须适合自身特点、部门和岗位设置、成本项目等实际情况，不可盲目照搬别人的做法。

适合企、特点，是指不同规模、行业、发展阶段的企业的成本控制方法应有不同。

适合部门和岗位的设置，是指对不同职能部门以及不同的岗位，由于其职责及活动引发的成本不同，成本控制方法应有区别。

适合成本项目的特点，是指不同成本有不同的性质及目的，成本控制方法应有差别。

2.3典型成本控制模式

经过多年的改革摸索，国内外已经成功总结出多种有效成本控制模式，目前我国钢企普遍采用的有：

邯钢模式，标准成本控制模式。

（1）邯钢成本否决制模式。

其主要内容和做法是：

①确定目标成本。

企业应根据产品的市场价格，考虑国内先进水平、本单位历史最好水平等情况，提出目标利润，然后推算出企业必须控制的成本（即目标成本）。

②分解落实目标成本。

把目标成本层层分解为尽可能小的指标，作为成本控制的目标落实到企业内部各单位直至个人，以此作为企业内部各级奋斗的目标和考核与奖惩的依据。

③实行成本否决的奖惩制度。

对完不成所确定成本指标的，否决其全部奖金。

（2）标准成本控制模式。

目前最广泛运用的模式。

它通过制定标准成本，运用成本会计方法，对企业经营活动进行规划和管理，并将标准成本与实际成本比较以衡量业绩，并按照例外管理的原则对发生的偏差及时分析原因并采取有效措施，不断降低成本。

标准成本法的核心是按照标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，从而对成本进行控制。

运用这一模式进行成本控制的代表是上海宝钢集团。

标准成本是目标成本的一种，是一种相对来说比较科学的目标成本。

每种模式产生和发展的环境不同，是特定历史条件下产生的适应企业发展需要及客观条件的模式，它们各有优缺。

邯钢模式和标准成本模式在相当一段时间里适应我国钢铁企业发展需要，为钢企发展作出积极贡献，但当前经济危机和我国产业转型升级阶段，这些模式与国内的经济、法律环境逐渐显现出其不协调或者待完善的弊端。

3钢铁企业集团成本控制缺陷及成因分析

3.1钢铁企业集团的发展现状

伴随国家钢铁振兴产业政策和国内外钢铁市场发展变化，我国钢铁业近年发展迅猛，传统长材、线材产能扩张和技术更新完成，高端板材产能迅猛增加、产品和技术在快速成长完善。

目前除首钢是彻底的产能置换产业升级，其他集团企业都在更大规模的产业升级和产能扩张，如山东钢铁日照基地、武钢广西项目、宝钢湛江项目。

目前我国钢铁产能绝对过剩已经是不争的事实，产业布局呈现从内陆向沿海转移态势，对国外铁矿石和钢材市场的依赖度也更凸现。

从中钢协2012统计数据看，我国钢铁工业运行存在如下问题：

①下游消费需求增幅回落，产能过剩进一步凸显。

②矿价走势强于钢价，钢铁企业处于被动地位。

③非重点企业投资增速不减。

④全行业整体连续严重亏损。

3.2钢铁企业集团成本控制存在的缺陷

从建国以来的计划经济到改革开放30年，中国钢铁工业发展不断进步，企业运营管理趋于成熟，但近10年来钢铁企业转型升级、兼并重组，企业集团化经营等新局面形成，在面对全球金融危机和国内外市场不济的大背景下，新型钢铁企业集团在企业营运方面却显得稚嫩。

钢铁企业集团只有控制好成本，才能获得理想的利润，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。

而在目前产品成本趋同的状况下，惟有找到每个企业自身的优势，才能发掘和改善企业盈利点。

本文从“研发设计、材料采购、生产、营销服务”这4个典型的制造业必经阶段分析当前我国钢铁企业成本控制存在缺陷或问题：

3.2.1研发设计阶段成本控制缺陷

钢铁生产有别于制造业其他产品生产最大特点，就是产线设备选型一经确定，在正常的未来40-50年的产线生命周期内，产品结构基本定型，不能像电子产品等行业机动调整。

①企业投资前期的市场调研预期与实际市场需求的差异造成企业存续期间产品制造成本长期居高不下，竞争力减弱。

②另外产线造价与产品市价走势不匹配，对企业成本控制也是不可扭转的。

③产品研发设计时对原材料和其他能源物资消耗在既定设备布局状况下，对集团内不同地域资源条件下的企业适宜程度存在天然差异。

这将给企业后续正常生产经营成本带来永久性缺陷。

3.2.2采购阶段成本控制缺陷

集团化经营最大优势在于采购和销售环境的量化优势，但弊端也在于此。

采购环节对成本控制缺陷体现在如下方面：

①集团内差异化、个性化的原材料或设备需求得不到及时满足，造成目前行业微利空间下的不必要的成本浪费、或者是产品试制不及时最终影响企业产品占领市场能力下降。

②采购物质出现质量异议等问题处理不及时。

3.2.3生产阶段成本控制缺陷

集团化经营，在企业发展起步阶段面临市场不佳的双重压力下，经营质量过剩和质量欠佳矛盾出现，企业在产品优质优价生产管控方面能力严重不足。

主要体现在：

①大路产品，质量过剩；

②需要质量突出产品，难达到批量稳定控制。

③库存产品、原材料、产线的经济、科学、协调控制力弱。

3.2.4营销服务阶段成本控制缺陷

随着企业转型升级的完成和新产品的上市，营销服务环节的成本控制缺陷开始出现新的问题：

①营销服务不及时造成质量异议处理、个性化服务不到位，最终造成产品退货或严重的失掉市场份额。

②营销服务信息反馈滞后，造成成本损失增加。

③营销队伍、营销能力建设缺乏超前意识，与新市场、新产品开发不匹配，造成此投资成本自身增加。

3.3钢铁企业集团成本控制存在问题成因分析

在集团化规模化发展的钢铁企业，面对微利市场和成本趋同的实际状况下，其自身在研发设计、采购、生产、营销服务等各个阶段都要发生成本，唯有对各阶段都落实系统科学的精细化成本控制，才能尽可能的减少企业的成本，增加企业利润。

各阶段问题都有其产生的原因，本文将其归结为几个方面分析。

3.3.1集团管理与企业实际结合不科学不深入

集团管理与企业实际结合不科学不深入是当前最迫切需要改善的问题，也因此造成企业在集团化管理过程中尤其采购和生产环节不务实的问题。

其具体可体现为：

①原料、设备采购不能满足某企业个性化需要；

②集团产能布局与具体企业不匹配；

③产品同质化，体现不出产品性价比。

④集团管理与公司治理专业沟通不畅通。

3.3.2成本控制目标片面

在市场供求过剩的现实面前，传统追求生产过程低成本的观念不合时宜。

企业不能忽略顾客价值的变化，不能以追求高产量来换得成本的降低，这是只重视短期效益的行为。

这样的不切合实际的成本信息会使管理者的决策出现重大失误，从而对成本控制产生不利影响。

在面对激烈的市场竞争中，企业要进行创新，只有找到真正的突破口，即从满足顾客价值的角度进行产品的开发设计、生产和经营，这样才能在竞争中占据优势。

3.3.3成本控制责任不明

从成本控制的空间领域看，目前产品成本控制已经能覆盖企业相关的供应商、销售商在内的供、产、销全流程，但职能部门的集团内上下级之间、部门横向间职责不明，出现推卸责任现象，或者成本控制没有具体到每个人员，不利于企业的成本控制工作。

这是当前集团型企业成本管控存在的严重弊端。

3.3.4缺乏健全的约束激励考核机制

企业生产的全过程都会涉及到人员问题，而人员的素质就成为企业成本管理中非常重要的一环。

当前钢铁企业集团都是延续以往大型国企而来，人员构成中除了中低层经营管理层和生产操作层是流动性、独立性较强的社会人才，高层领导则由政府派驻，组织群带关系较强。

这种模式在集团企业的采购、销售、产品研发等核心部门的领导要员和管理人员多为集团高层管理人员，而生产基地则是流动、独立性较强的社会人才。

这无形中为企业营运管理过程中发生职责不明或沟通不彻底留下隐患。

生产基地企业经理和其内部职能部门领导员工与集团公司专业职能部门领导员工间，虽在业务治理上存在上下级关系，但在职务晋升、工资待遇改善方面没有交集，这种公司治理结构的先天布局必然造成上述缺陷的出现。

4钢铁企业集团成本控制问题的完善与协调措施

4.1成本控制模式的选择

不同成本控制模式产生和发展的环境不同，但都是特定历史条件下产生的适应企业发展需要及客观条件的模式，它们各有优缺。

因此，企业在选择成本控制模式时不能盲目追风，而应结合企业的具体情况进行具体分析，选择与企业所处的环境及企业成本管理目标相适应的适合本企业实际的科学有效的成本控制模式。

当前钢铁企业集团处于企业转型升级的全新发展时期，同时遭遇全球金融危机和国内钢铁产能严重过程的双重压力局面，且企业集团化经营管理能力尚不强大，应该选择邯钢模式的目标成本控制方式更为适宜。

应该说目标成本控制比标准成本控制更能激发职能部门的工作潜能，提高成本管控效率。

无论从目标成本控制的过程要求还是当前企业实际产品产能定位考虑，目标模式比标准模式更科学。

目标成本管理过程对于企业来说就是一个制定策略的过程，企业要开发生产一种新产品，需要分四个阶段进行分析。

首先要分析产品策略并进行利润的计划。

产品的开发周期是以企业产品策略计划为起点的，产品策略计划明确企业要生产什么样的产品及企业计划达到的市场份额和利润。

其次要进行产品的概念设计和可行性分析。

在这个阶段，企业综合考虑消费者的意见和市场竞争现状来进行产品概念设计。

通过预先进行的产品生命周期成本估算等手段来分析产品的可行性。

第三要进行产品设计和开发。

一旦确定了产品概念构思并确定其可行性，那么企业就要将构思付诸实现，进入产品开发阶段。

最后分析产品的生产和销售。

产品的生产阶段是成本发生的阶段，在产品销售过程中还要考虑产品的售后服务等，同时对市场进行分析并接受消费者反馈意见，为下一个周期改进产品设计提供意见和信息。

4.2研发设计部门成本控制

研发设计部门在集团企业中应当具备造血功能，结合企业自身硬件能力条件，配合营销部门、市场开发部门掌握的市场需求信息，在对市场做充分调研科学调研的基础上，确立企业的产品开发战略。

所制定的产品开发战略要满足产品生产的综合效益，既要兼顾产品的科学、低碳、安全、环保、可持续发展。

研发设计阶段，相应调研工作要客观真实可靠，综合听取采购部门的社会资源状况建议、企业生产实际状况，研制出科学经济的原料消耗和生产路线，即保证正常生产的经济性和可靠性。

同时产品产能设计，要综合考虑集团公司各基地工装设备状况。

4.3采购部门目标成本控制

采购部门作为制造企业日常经营活动最繁忙的职能部门，在面对新的企业转型升级完成和新型能源市场和产品需求市场条件下，采购工作必须扎实深入，科学细致。

当前钢铁企业面临的是原料成本价格波动灵敏，而钢材价格低迷的状态。

所以，这给采购工作带来一定挑战。

既要发挥集团企业的规模效应，又要满足企业多样化、差异化的原料需求，能够与供应商、客户真正形成战略伙伴，维护企业的长期利益。

采购部门需在如下方面完善工作：

①对内与生产基地下辖专业用户进行细致沟通，形成采购环节的物流通道零障碍。

②在集团内用户与供应商之间实现无障碍沟通，对原材料或备件等的质量差异能及时处置。

③物料供应和变更与生产部门前置沟通，在物料出现调整时保证有技术服务的及时支持，不耽误生产。

④加强与技术研发部门的沟通，在严酷的市场空间中找到满足产品质量需求的经济物料。

4.4生产部门目标成本控制

生产部门作为制造企业资源消耗和产品制造中心，是最大的最核心的成本控制中心。

在企业集团化经营和钢铁产能严重过剩的今天，生产部门需在如下方面完善成本控制工作：

1与产品研发设计部门科学有效沟通，为企业研制科学经济、可持续的产品生产能力。

2与营销服务部门积极沟通，对自身产品做到持续完善改进，为自身赢得市场和声誉。

3与采购部门和公司集团计划部门积极沟通，在技术部门协助下对公司已有资源进行科学使用，减少公司采购成本和生产成本。

4.5营销服务部门成本控制

营销服务部门作为制造企业资本回流的关键性服务部门日，其业绩好坏直接关系企业生存。

在面对新的企业转型升级完成和新型能源市场和产品需求市场条件下，营销服务工作体现出了很大的欠缺。

无论是集团公司的营销队伍建设，还是营销队伍自身能力建设都需要极大改善。

当前钢铁企业面临的是市场需求不足，产品需求多样化，产品服务差异化的新型市场环境，营销服务部门必须无条件服从这一市场规则，所以，这给营销服务工作带来全新挑战。

既要发挥集团企业的规模效应，又要满足市场多样化、服务差异化的需求，能够与客户真正形成战略伙伴，维护企业的长期利益。

营销服务部门需在如下方面完善工作：

①内与生产基地进行细致沟通，提高自身业务素质，形成集团层的销售系统物流通道零障碍。

②在集团内生产部门与客户之间实现无障碍沟通，对产品的质量差异能及时处置。

③加强与技术研发部门、采购、生产部门的主导沟通，在严酷的市场空间中谋求维持和扩展自己的市场份额。

4.6各个职能部门的科学协作

研发、供应、生产、销售这4大集团层职能部门及生产部门下辖的具体各生产基地之间需要加强业务沟通和定期培训，这样为全集团预算管理、科学决策和执行控制过程中的有效沟通奠定良好基础。

具体可以体现在如下方面：

①供应部门深入学习和领悟销售部门的“产品多元化、组织柔性化、服务理念客户化、信息系统网络化以及市场视野全球化”的精神。

以此思考趋于数字化钢铁企业的资源供应开发方式。

从长远考虑也是节约资源、低碳经营理念的科学落实。

②研发部门一方面扎根生产基地，立足现实，一方面了解钢铁产品市场，为低成本开发生产从源头上得到有效控制。

最关键是服务销售和市场开发部门，为新市场开发和已有市场的基础夯实提供技术支持。

③对于产品变更带来的各种原料、设备的调整，研发部门切实负责已有资源的变通使用的技术支持，实现生产成本的有效降低。

4生产基地加强对研发、销售、供应的了解，及各生产基地之间的

学习，为科学、务实的低成本生产经营提出积极建议。

结论

经过几年产业转型升级诞生的大型钢铁企业集团在生产高度自动化、产品多元化、组织柔性化、服务理念客户化、信息系统网络化以及市场视野全球化的新时局面前，传统的成本管理理念和方法己与之严重不适，且面临行业长期“高成本、高库存、低售价”的外部环境。

企业只有适应行业发展趋势，结合自身特色和经营状况，积极学习先进的成本控制方法，寻求适合自身的成本管控模式，真正改善现代钢铁企业集团的发展现状及其在制造业的地位，为企业的长期生存发展奠定基础。

综合考虑，选择邯钢模式的目标成本控制方式对当下行业内大型钢铁企业集团更为适宜。

在此基础上，集团内企业从如下方面进行改善：

研发设计部门在集团企业中应当具备造血功能，结合企业自身硬件能力条件下，配合营销部门、市场开发部门掌握的市场需求信息，在对市场做充分调研科学调研的基础上，确立企业的产品开发战略。

采购部门积极适应行业发展需要，对上游供应商提出类似于下游机械制造业对钢铁业的多样化精细化的原材料供应需求。

与集团产品研发设计部门、营销部门、采购计划部门进行高效沟通，不仅生产一流产品，更要锤炼一流人力资源队伍。

研发、供应、生产、销售4大集团层职能部门及生产部门下辖的具体各生产基地之间需要加强业务沟通和定期培训