再造制造业成本优势.docx
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再造制造业成本优势
再造制造业成本优势录音文字整理
非常高兴今天能有这个机会跟在座的来宾做一个关于成本的交流。
在交流当中，如果各位有什么问题或者建议、想法，可以按照刚才主持人说的，写到纸上，如果非常想得到答复，没安排过来，你可以留下E-mail或者电话，我们尽可能跟你保持沟通。
今天我代表金蝶研究成本的同志给大家做主题交流，今天的交流从哪里开始？
就从当今的经济热点词汇开始，这个热点词汇是什么？
就是一个字，这个字叫“炒”。
刚才徐总说到中国现在是“炒年”，炒股票，像飞机一样。
前天、大前天又到4400，昨天到4200，今天下午又到4200，是一个大的波浪形。
炒完了股市炒什么？
炒楼，深圳上半年的涨幅是50，半年的时间楼市涨了50多点。
楼市炒完了，没什么搞头，肉，猪肉也值钱，现在中国出现猪肉比牛肉贵的现象，这在以前没有过，这都是围绕“炒”。
还有比较高雅的，炒茶叶。
普洱原来从极品普洱几万块，很贵的，炒啊炒，现在炒到20万。
大家知道，炒的背景是什么？
说明人钱多，钱多了为什么拿来炒？
这时候反映一个现象，如果对宏观经济有了解的同志知道，这个现象叫什么？
流动性过渡，这个含义是什么？
钱多了拿来花。
产生流动性不足，有一个根本的原因，在哪里？
长期以来中国经济贸易的顺差，赚外国的钱，中国自己还有习惯，往银行里存存存，钱积聚到一定程度，就产生流动性不足的效应，流动性不足的效应是内需或者内部投资的不足，但是一旦产生长期贸易顺差，导致流动性不足的情况，这时候对国际市场来说，就会产生一个要求，什么要求？
人家钱不愿意平白无故给你长期去挣，就让你干什么？
逼着你汇率浮动，然后中国就只能人民币升值，升值的结果为了什么？
变相增加你的成本，使你在外汇市场或者出口市场把成本提高，你就会自然把顺差降低。
从国际环境来说，逼迫人民币升值，人民币升值，对中国这种以成本为竞争力的制造业来说，成本就上去了。
流动性不足还有贸易顺差的结果，中国的资金没办法投资。
宏观影响还有一个本身的内部拉动，什么拉动？
一旦人民币升值，大家清楚，会产生一个什么效应？
会投机。
外汇到中国干什么事情？
拿人民币兑外币，就会造成投放在市场上的人民币增多。
如果投放市场的人民币无限增多，不回收，会产生什么现象？
通货膨胀、物价上涨。
你们不知道，中国的油、豆、米涨价很多。
为了削减投入过多的人民币，政府就不得不从宏观上控制顺差，减少流动性。
首先想到的措施就是什么？
出口退税，逼迫我们自己在出口的门槛上提高。
大家知道，政府的三把利器，其中一个就是大面积降低出口退税的比例，1/3的税目品种退税的百分之达到多少？
20。
这是什么概念？
中国在世界上出口的利润率平均是多少，你们知道吗？
10%。
这一下出口加到20%，这个政策影响力是很大的，这是一个。
出口退税一旦降低，本来作为（听不清楚），立马会成为成本增加的因素。
在座如果有做出口企业的很清楚，在7月份，当前在保税区内可以按原来的（听不清楚）。
这种压力迫使成本增高的一方面。
另一方面大家知道，一旦物价上涨、通货膨胀，居民生活成本就提高了，像现在我们想买房，成本很高。
这种情况有一个要求，什么？
人的成本高，工资会有向上的趋势。
这个趋势早在很多年前就体现，深圳珠三角前几年就在闹民工荒，你给不了钱，人家就不来，到哪里？
长三角，收入高。
另外就是刚才说的，前面的因素都会导致生产供应链最下一个环节，原材料的成本不断成长。
另外有一些稀缺资源，比如重金属、贵金属，有色金属，比如铁、铝，金属材料的价格一直往上涨，跟股票一样，这使得我们的材料成本一路飙升。
对企业来说，这也会导致压力，上面往下压，下面往上涨，在挤压我们。
事情是不是就这么多了？
不止。
不止在哪里？
现在人的落脚点，远见都很宽，拿到我们手里的审批，当年能打电话就很好了，现在要照相，照相还不够，要定位，还有人提出随便打个电话报一下。
这越来越多，叫个性化需求，又叫细分市场的趋势。
这个带来的是满足个性化生产的创新成本增加。
另外，中国能挣钱的项目在加入WTO的那一天为止，就预示着把市场往外开放，也预示着你的行业别人可以做。
你挣钱了别人就不想挣吗？
他也想挣。
那么这个市场不再是我们眼皮底下的这块地，你能做别人也能做。
若是年前的软件外包业，印度人挣钱。
中国人想挣钱，也做，所以中国也起来了。
中国现在的一些东西还在挣钱，但趋势是，像印度和盛产棉麻的趋势就是竞争全球化。
这么多的外部压力在怎么样？
在中国的制造业头上，上到国际环境，下到中国的经济环境，最后落到我们自己的经济外观状况。
这时候我们看到上面的大环境，实际上给我们的一个直觉，成本管理人员、财务管理人员，都可以，后面的CXO的人都会感受到一种经济的压力，利润越来越薄，生意越来越难做。
还想在这个环境下生存，还要想在这个环境下做大，你就要思考以后怎么办，这只是问题的一面。
问题的另外一面，一个企业长期的发展和规模的扩大以及自身的提升要求，你可以去审视一下，你的企业是不是就做得非常到位或者管得非常好了呢？
这个地方有一个检验标准，我想提醒大家，各位来宾回去可以试探一下，当你发现一个问题的时候，你想去查原因，你可以连续问五个为什么，如果五个为什么中间有一个答不上来，说明你的管理就有问题，如果这五个为什么一直问到第五个都能答的很清楚，高层的管理基本上是相当透明和清晰的。
我们知道，这么一个图就是企业内部管理的大流程，每个环节都审视，有一些问题，在中国，每个环节其实都存在共性的缺陷。
在仓存中，能保证帐上的数跟仓柜的完全相同吗？
有人说我能保证，那说明你做得很好。
但是中国有很多人是不能保证的。
第二是仓库里库存的数量合理吗？
有人说我没想过，对了，你没想过就导致成本增加。
堆积在那里没有用，就会造成闲置，在那里烂。
另外一个，假如说采购员也有一套流程在执行，你有想过采购的价格在同业里面是最优的吗？
没有，对不起，你的管理就存在问题。
当然，每个环节都有这些问题，我们可以负责任的说不会有一个企业任何问题都没有。
多一点，少一点，都会导致内部管理上的压力，这种压力的直接体现是什么？
一旦有问题，造成什么情况？
企业成本在增加，企业成本在提升、利润在减少。
我们看，刚才有外部大环境，又有内部小问题，会导致什么结果？
这里有两条线，这是西方经济学的模型。
第一条线是价格，价格由什么决定？
市场决定，在现在的市场方面，大家都（听不清楚）。
成本呢？
刚才那两个东西在往上挤，内部在浪费钱，上面国家环境的供应链下游、人工又把成本往上抬，本来这块叫蓝海，就是钱很多，我们腰包很鼓，到后面越搞越成红色的，没钱了。
我们要想获得或者解决这个问题，就要考虑、思索。
下面有一句讲得很到位的话，一个企业不挣钱，就是说撑不下去了，企业没有资金偿付能力，最终导致破产。
在座有一些企业家或者未来的企业家，这批人不挣钱就是犯罪，为什么？
本来跟着你的那帮人，你养活不了他们，真的相当于犯罪。
这么一个状况，我们就要想怎么解决这个问题，想解决这个问题，我们给大家看一个模型。
这是一道比较有趣的数学题，假设一个产品原来定价是10块钱，成本9块钱，利润1块钱，它的利润率就是10。
假设把成本降1块钱，成本就会变成8块钱，利润就2块钱，这时候利润率变成20。
这么一比，销售的代价没变，成本降了10个点，你会发现利润翻了一倍，利润也翻了一倍，这说明什么问题？
这个效益叫什么？
杠杆相应。
虽然我们在开源与节流方面，降低成本为企业带来的利润就更加明显了。
通过这个例子看得很清楚，成本降低，利润翻了一倍。
后来彼特杜拉克说了一句话，企业经营者要做两件事，第一是成本，第二是销售，其他不要做。
今天要讲的就是我们一定控制成本。
要想控制成本，就要考虑从哪里去控制。
中国制造业又从哪些地方去落脚呢？
这里有一个像冰山一样的图，在传统情况下，大家可能只看到露在海面之上的这个角，它主要是生产过程的成本。
第二是材料，一般常用的废品、工艺、提高、损耗、降低这块，那可做得真是绞尽脑汁，现在成本就是为生产所做的价值，只要垫付的本钱由于成本。
我们更应该把成本控制的焦点往整个冰山上去移，现在成本控制的焦点已经不仅仅是上面，而是逐渐往整个冰山的下端去移，包括组织成本、协调成本，凡是能够造成成本增加的，都是控制方向，作为现在企业工作者来说，整个冰山的一套都应该纳入成本控制的对象里面。
我们清楚的知道了控制的对象应该还有哪些东西，我们怎么去削减呢？
下面就给大家介绍这么一个话题，就那些想法跟大家交流。
一般而言，我们认为削减成本可以从两个方面考虑，第一个方面就是宏观方面，宏观方面有三个纬度，第一个从行业价值链里做分析，比方说在座的有电子行业、医药行业等，假设以电子行业为例，要去分析电子行业里面，从最简单的电子元器件配件到电子元器件或者组装，一直到后面电器，要考虑整个价值链里面哪一块是最挣钱的，你在做哪一块，你做的这一块在价值链里面处于盈利的哪一种水平？
这些你要去考虑。
根据这么一个分布，你可以得出压缩成本的方向。
比如电子元器件的配件钱挣的很多，就可以考虑压缩成本，因为这个可以在行业链里面均匀分布，否则整个产业链都会衰落。
通过调整自己企业的生产模式，有钱挣的价值链那一环去扣，就这么一个模式。
第二块就是管理模式，这块中国企业最近几年特别喜欢研究，一会儿是大集中管理、一会儿是总经理开分公司的那种完全授权制，这种种的管理模式有没有好坏之分？
我告诉大家，直接评价好与坏是不对的，应该基于一个纬度。
纬度是什么？
能够给企业价值最大化的管理模式最好。
这里面有一个重要的指标，就是成本控制要能控制到位。
假如这个企业就两个车间，就一二十个人，这时候一个厂长足够管好的情况下搞一个CEO制，不能带来任何利益，还降低了成本，两个CEO，工资都比别人开得多，这是典型的状况，管理模式不匹配企业状况。
第二块可以考虑的是什么？
组织架构。
可能大家都比较清楚，主要是从最高一级一直到执行的部门，到部门的底层员工将有组织关系图，大家不要小瞧这个组织架构的设置，组织架构的设置如果不够妥当，会产生什么问题？
责任不明确。
责任一旦不明确，就导致两个恶果，一个恶果是相互推委，好事我就干，坏事跟我无关。
第二个问题是沟通成本非常高，可能他也愿意干，但是你发现他只能干一小截，这个人说我也只能干三分之一，再找另外一个，这种成本纯粹是内耗。
组织架构的设置一定要跟人数以及组织目标完全匹配。
当然，组织架构能够取得作用，还需要企业文化，如果有一个主动执行力很强的企业文化，再跟组织架构匹配，产生综合效应会使你的企业看起来非常向上和良性。
第三个是规模优势，我想规模优势不用太多的解释，只要企业挣钱的那块有一个什么特点？
当企业挣钱那块一旦产量上去、规模上去，会使均摊的成本逐渐下降，这是一个。
第二个，很多采购，很多事情一旦批量处理，买1瓶是1.5元，买100瓶怎么也得给1.4元，就是这么个道理，规模优势有这么个特点，通过这些方式也可以调整成本、控制成本。
最后一个，内部价值链，内部价值链后面会分六个环节讲，内部价值链也需要我们做成本控制，怎么去控制呢？
你要做一个分析，企业里面这种生产或者物流价值链哪一块是挣钱的，哪一块是为了挣钱这一块做的辅助价值链，哪一块不赚钱，你理顺之后就可以把创造财富的这一块大力加强、挖掘，把为了辅助或者根本不需要的就开除掉或者逐步往有价值的这一块转移。
第二和第三就是把能够创造同等效益的规模下削减成本，这就是我们讲的内部价值链怎么控制成本。
实际上主要是做两个工作，一个是把产生价值的基本价值链不断优化，第二块就是把辅助价值的成本削减，这是从宏观方面怎么削减成本。
这块讲起来可能跟企业建设比较大的方针与方向扣的比较紧，我们还有一些微观方面的办法支撑企业控制成本，微观方面体现在哪里，我们会讲六个方面的方法，我们会把成本削减分六块给大家介绍。
第一块就是采购。
大家知道，成本发生的第一笔垫付就是发生在采购上，你要想卖东西，空手套白狼在现在这个年代比较少。
采购的成本怎么控制？
我们有很多的方法，挑集中几个关键的给大家介绍。
第一个就是供应商评估体系。
我们讲控制采购成本不是说价格最低就叫控制成本，它一定是性价比最综合、最低的。
如果价格最低，买一堆烂货，回来全部成废品，皮包公司逃了，价格是低了，对你来说纯粹就是增加成本。
所以我们要引入什么体系？
供应商评估体系。
在这里面你要建立它的价格资料、质量资料、发货的交期资料，通过几个因素综合评价得分。
假如价格最高得1分，质量最高得5分，交期得5分，售后服务5分，加起来有16分，别的公司可能加起来只有10分，那么显然，对你来说，可能就会采用刚才价格最高的那个，因为虽然直接成本高，但对后面的生产状况来说它的综合成本是最低的。
除了我们说采购成本削减，不是把采购价格砍下来这么简单，要有体系支撑，这个体系叫什么？
供应商评估体系。
第二个就是采购流程本身的规范，很多采购结束了，下面的人到处跑，拿着单到处问，问了价格就回来了，这时候你有没有想过报价是否合理？
超过一定数量的时候是不是有一些人或者有一些相应职权的人去审核？
报价回来，你有没有定期去做一个内部监控？
看价格是不是真的，有没有往腰包里塞钱？
这种小舞弊、小作为可能一个人很少，但是汇集起来导致企业的损害，因为使我们的门槛上来就比别人高，后面就难受了。
第三个要讲策略，刚才我们前面已经讲了一个批量订货的概念，如果总是要东西就去买，假设企业生产规模很大，到了什么程度？
一年需要20万的瓶子，你是不是生产一个就要买一个？
不是的，如果这样做，就会丧失两种成本，一个成本是单个买价格高，二是还得让很多人帮你买。
所以，这时候要用对生产方式有帮助的采购方式，这个方式有很多，比方说刚才讲的采用批量的订货模式，我会跟你算，总成本最低的情况下，一次采购多少呢？
20个或者20000个瓶子对总成本是最低的，一次就采20000个瓶子放在这里。
这时候可能产生一个现象，什么现象？
局部有库存。
但是局部有库存就是有害的？
不是。
所以我们讲，生产模式和企业经营模式也是有关系的。
最后一个就是，我们刚才都在讲过程和客户，实际对于采购成本来说，有一个东西一定不要忘掉去管，就是人。
人怎么去管？
我们会引入绩效评估这个概念或者审计，你可以从各个方面去审计。
这个人采购订货的准时交货率，你去供应方，搞得拖期，你这个采购员品质就是有问题。
第二个，品质达成率，你定的东西送来的都是烂东西，你这个人也是有问题的。
第三个，价格起伏，这里面要排除市场因素，去年，大家知道，去买铝那种东西，一天一个价格，那个问题不能往采购员的身上推，这个问题要适当去审计。
另外一块，挖掘供应商的能力，选择多了，你的成本可控性就强多了。
有人说这都是评估，审计在哪里？
审计一般体现在什么？
就是过程审计和价格审计。
什么道理？
审计实际上是内部监督，你凭什么认为他的报价就是合理的？
你要审计现在的采购部门有没有起到应有的作用，就是把采购的成本放在最低。
怎么审计？
一般而言有两种，一种是适中抽查，什么意思？
这个采购员天天在外面跑，我们知道，企业大了，就会有内部的审计部，审计部就会有一个人突然间跟你说，小张，你今天采购，我跟你跟单，然后去看你的报价，看整个事情的过程，就是这种情况。
还有一种是事后审计，一般采取最简单的方法是一个审计咨询函，假设我们这边的领导是A企业、B企业，天天从那里采购瓶子，一个一块钱，会发一个函，我们的小张在您这里采购了瓶子报价是一块钱，您看是否确认属实，请回函。
一般的函件不会发送给对方的销售人员，采购员和销售员的东西太直接。
一般往财务部，过了一个关节，又能知道信息的部门。
我们这边的领导一看，没有啊，我这边的报价是8毛钱，怎么到你那儿成了一块钱了，这个就逮住了。
这是普通的审计方法，对于采购怎么控制，有规模，三个采购员用不着一个审计部，就可以在人的品质抓起来，一旦品性上去了，我们相信成本就会下去了。
这就是采购成本的削减方法。
这里推荐给大家一个经典的成本控制流，上面就是采购成本的核算模式，我们想，财务的领导看这个东西很简单，但是围绕核算，有一个经典的采购控制模型。
一般而言，要有一个流程，这个流程是什么？
审批、评估、管理、拉价格、付款，就是这个流程。
每个阶段都会有制度，比如采购申请可能需要一个部门去统管。
审批一般用的多的是什么？
不是说一万块钱跟一千万的采购都是（听不清楚），有之间的控制。
最后一个就是价格管理，你跟采购员谈好的价格，不代表就把钱交了，也会有我们公司自己的原则。
这个瓶子的最低价不能超过2块钱，如果价格是2.1元，哪怕是最低的，也要用价格管理的模型去恒定，一旦超了就会告诉你超了，现在定不了，需要什么程序才可以。
最后一个有人说预付款跟采购有什么关系？
讲得难听一点，钱放在自己口袋是最好的，为什么？
大家都知道，资金留在自己这里就是活钱，活钱能生钱。
这是经典的采购控制成本流。
我们再看看，采购里面有一种特殊的采购，当然也属于特殊的委外成本，它的成本控制关键点在哪里？
就是监控。
把那些东西扔给人家，人家也做了，费用多少，如果不知道，委外成本基本就属于半不可控。
为什么半不可控？
下面有一些委外的，上面是整个委外的管理流程，今天就不讲了，下面这一块，大家可能有一个核销的方法，这个模式一般用于委外管理做得不好的情况下，企业就会用这种模式。
什么意思？
根据传回来的产品数量和根据发出去的数量倒扣，我发给你生产材料，然后跟你对，这是一种管理模式。
但是大家要知道，委外成本控制最极端的情况、最优秀的情况，有一些企业就做到这个程度，把委外的加工商变成你的车间，这种委外成本控制是最低的，而且对你来说监管是最透明的，什么意思？
假如这个企业给我做代工，我会派我的人到你那里看，把你那边作为我的仓库管理，你的车间，我会看你们平常怎么生产，最终到企业的帐里面，你们可能叫某某某集团，但是到我这里，对不起，您就是某某集团车间。
你在我们的监管体系里面仅仅是一个在异地的生产车间，这个时候它的生产料耗、料耗的质量全部纳入到企业的监控过程中，最后把我们的成本降到最低。
但是会带来一些成本的提升，哪里？
人员成本会提升一些，但是它确实是强制企业控制委外成本的最好的方法。
第二种削减成本的方法就是销售的成本，可能大家或许觉得销售成本应该增加销售，增加的是销售收入和销售业绩。
讲的直接一点，一些企业希望通过回扣，如果给10个点给人家，控制到5个点，利润率就增加了5个。
销售成本的降低直接体现在哪里？
销售利润率，这很明显。
销售成本控制实际上反而是不容忽略的方法，有很多方法，我们挑几个跟大家说。
第一个，客户的分类和客户的信用控制，大家觉得这跟销售成本有什么关联？
我给大家解释大家就知道了，首先客户为什么要分类？
对于大规模采购的，比方说总是定10000个还是定50个，还经常不来定的客户，你接哪一个客户？
肯定愿意接大客户、稳定的。
如果持续生产能力不足的情况下，首先要保证的是什么？
（听不清楚）客户。
客户的分类如果大家没做，可以尝试一下，保住你该有的客户。
有一些很少的客户，在必要的时候可以舍弃。
我说的可能有点极端，在当今竞争激烈，只要是客户都要保住。
第二个是信用控制体系，客户信用控制跟减少销售成本有什么关系？
大家知道，如果资金放在别人那里，你就会怎么样？
没有流动资金。
相对而言，他占用了你的资金，资金是有资金成本的。
举个简单的道理，这个东西你跟他谈好30万，3个月后还，他3个月后没钱，你原来预计3个月后拿这个钱干别的事，3月后他没有还，你就要向银行借钱，银行的利息多高？
他拖一个月你付一个月的利息，拖两个月你付两个月的利息。
如果品质比较差的客户，经常有断钱断电的情况，你可能要把他在分类里面降低。
第二个是价格管理制度，不同的客户能给予的价格范围是什么？
不同的数量段销售的价格又是什么？
不同的销售员能给别人价格折扣的范围是什么？
这就是价格管理的一套管理模型。
不是任何客户都能拿这个，不是任何数量都能拿，这就叫价格管理制度。
还有销售费用的预算与控制制度，大家都知道，刚才讲的是一些实际的，但实际上要想一个企业比较良性的，并且能预先偏差的最好方法就是预算与控制制度。
什么意思？
每年都会做销售预算，这时候要把费用预算做出来，在销售的过程中对每一个销售单位对比它的费用有没有脱离我们预算范围，然后去对比。
一旦有脱离比较大的情况下，就要做特别分区、特别审批每个东西。
当然，我们还有一些分析和预警的方式去支撑您做销售成本的削减，这是我们挑的销售成本里的方法做的介绍。
这里有销售成本控制模型的经典方案，这边是一些报价的方式，那边是销售成本控制的管理模型，中间挂的就是订单的流程，大家要记得，要有高效保质的过程，这是企业商誉保证的条件。
我们要注意的就是两头方法，这边主要是围绕报价做的事情，那边主要是围绕控制成本做的事情，中间就是把这两头堵在订单执行的过程上。
第三个成本削减的方面是什么？
就是把库存成本降下来。
库存成本降下来，一般而言，最简单或者最直接大家想到的就是库存管理的方法，比方说我们设安全库存，要不要设，怎么设，怎么算？
第二个，一定要有保质期管理制度，这点很重要，特别是在有保质期的企业。
举个极端的例子，你的计价方法和发货方法考虑过吗？
假设我们现在是食品行业，很简单，面包3天就过期了，如果仓库管理没有要求用新的，今天送的就往里面送，今天送的又往今天的后面，越靠门口的越新鲜，等发到里面，就烂光了，这就是库存管理制度。
在库存的成本控制上也有很多方面，比如安全库存的限量、库存现场管理的方法、盘点方法。
第二个就是本身收发货的流程要有计划，什么时候要采购、什么时候要进货、什么时候要出货，出什么、出什么型号，更清楚的去做这个事情，就会避免发错时间货、发错对象，这样带来企业畅通情况下的成本就会非常低。
一般用的就是分析法，最简单的成本分析法叫什么？
AECO成本分析法。
这个分析法相当于把20%数量占了70%成本的存货，称之为（听不清楚），这一类最需要在库存管理中加以保证、关注和监控。
最终70%数量只占了20%的钱，可能就比较粗一些。
第四个就是资源可以优化，一旦优化了这一块，会把企业生产的思路理的非常顺。
信息化里面有一个概念是企业的大脑，对于传统信息化或者一般行业信息化里面有一个大脑模块，叫什么？
LRP。
这个东西可以把你的采购、生产、时间、数量、车间载体等排好了，到时候按这个单生产、委外就OK了，这是在信息化里面很重要的模块。
是不是搞完LRP，你的资源就优化到最佳状态了呢？
要选择跟你企业相适应的订货策略，这种模式由谁决定？
由生产组织方式，这是一个。
第二个，要考虑什么东西？
就是库存，特别是电子行业，更新换代比较快，电子元器更新换代快，像电脑内存，过两天变成256的，过两天变成512的，过两天变成一个G的，这个时候如果原来有库存，现在编程512的需求，原来512的用光了，只剩下256了的，那么你就缺货，挣不到钱。
实际上一个512的内存可以用两个256的去替代，这时候用了替代策略，而且沟通到位，就可以帮你实现订单的生产。
另外一个关键的好处是什么？
把库存里用不掉的256消耗出去了，就把库存盘活了，成本就降下来了。
优化资源有一个结果，使你的产能很平衡，不会再某一个地方成为瓶颈，也不会使库存过分质押，使得企业生产比较顺畅。
优化资源会有这么一个好处，这个方法可能是很多企业要重点挖掘的方面，把自己的日常工作排的比较顺畅，成本上会取得很明显的下降趋势。
第五个，这个是重中之重，甚至是现代研究比较多的，今天我们要给大家介绍介绍。
第五个方面就是作业成本，凡是企业的活动，都可以划为作业，上面的就不讲了，我们关键回到一个概念叫七大浪费，任何作业把七大浪费消除掉，你的成本绝对是非常精简的。
有人不相信，我做的相当棒，我的车间绵绵数千米，相当浩荡，人人都穿着白大褂，看着挺干净的。
假设你的生产车间是一字形的，我告诉你，你们浪费了，浪费在哪里？
如果这个企业是一字形的，首先跨度很大，职工在来回之间，假设一个出口的话，就会从很远的地方走出去，这时候会造成过程上或者来回走动的成本浪费，这是一个。
我先给大家解释一下什么叫过量生产，当下一个环节不需要或者客户不需要的情况下，这种生产出来的东西都叫浪费。
第二个，库存浪费，相当于不需要的库存占在那里，本身就占用资金，这也属于浪费。
第三个，搬迁，有人说搬迁怎么是浪费？
刚才讲的一字形生产就是来回走动的成本，车间搞得很大，中间隔一条马路，这个车间什么完的半成品做完，要到下个车间，怎么办？
弄个大拖车拖到对面
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