01第一章战略管理概论.ppt

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第一章战略管理概论教学目的：

掌握战略管理的基本概念、对战略管理有一个总体认识。

教学方法：

课外自习与课堂讲授相结合、辅之以课堂交流。

教学重点：

战略管理的本质与战略管理系统课时安排：

6案例从光明事件看企业战略案例从光明事件看企业战略今天午餐后去便利店买果汁，习惯性地将今天午餐后去便利店买果汁，习惯性地将手伸向了光明的产品，不过手伸向了光明的产品，不过“光明回收奶再光明回收奶再生产生产”事件的信息马上在脑海中闪现，于是事件的信息马上在脑海中闪现，于是略微犹豫之后，我转向了旁边的另一个品牌，略微犹豫之后，我转向了旁边的另一个品牌，尽管我很清楚这次事件并没有涉及到光明的尽管我很清楚这次事件并没有涉及到光明的果汁。

果汁。

报道说光明产品在事发当地郑州销量跌幅报道说光明产品在事发当地郑州销量跌幅高达高达90%，在其他地方也受到了不同程度的，在其他地方也受到了不同程度的影响，这是光明应当受到的惩罚，尽管它可影响，这是光明应当受到的惩罚，尽管它可能只是被碰巧曝光的能只是被碰巧曝光的“倒霉蛋倒霉蛋”：

事件的追：

事件的追踪报道揭露出，整个乳品行业都在利用回收踪报道揭露出，整个乳品行业都在利用回收奶再生产，因为它能够节省成本奶再生产，因为它能够节省成本50%。

舆论的焦点基本可以归纳为三条：

政府的角色缺位舆论的焦点基本可以归纳为三条：

政府的角色缺位应当负首责、企业的伦理道德应当受到批判，还有企业应当负首责、企业的伦理道德应当受到批判，还有企业应当加强全程的管理与监控。

这些都对，然而如果抹去应当加强全程的管理与监控。

这些都对，然而如果抹去其中的违法和道德的部分，这次事件背后凸现的，是中其中的违法和道德的部分，这次事件背后凸现的，是中国企业面临的一个共性的问题，即如何在一个充分竞争、国企业面临的一个共性的问题，即如何在一个充分竞争、利润微薄、无法将成本转嫁给最终用户的市场上，去竞利润微薄、无法将成本转嫁给最终用户的市场上，去竞争和发展。

争和发展。

消费者看到的是光明乳业道德沦丧，企业经营者看消费者看到的是光明乳业道德沦丧，企业经营者看到的是乳品市场竞争的惨烈：

据乳品行业权威人士判断，到的是乳品市场竞争的惨烈：

据乳品行业权威人士判断，全国约全国约4成的乳品企业都在亏损。

如果光明不是成的乳品企业都在亏损。

如果光明不是“回收回收奶再生产奶再生产”的始作俑者，我们可以很容易想象到它的决的始作俑者，我们可以很容易想象到它的决策困境：

在所有削减成本的常规手段使用到极致之后，策困境：

在所有削减成本的常规手段使用到极致之后，如果其他厂家使用回收奶再生产等非常规手段，企业应如果其他厂家使用回收奶再生产等非常规手段，企业应当如何应对？

跟进，则突破了道德的底线，甚至触犯法当如何应对？

跟进，则突破了道德的底线，甚至触犯法律，然而用户未必感知得到，并且日后逃脱的可能性很律，然而用户未必感知得到，并且日后逃脱的可能性很大；不跟进，则市场份额立刻下跌，股东回报无法实现，大；不跟进，则市场份额立刻下跌，股东回报无法实现，甚至可能被淘汰出局。

即使国家监管得力，不存在任何甚至可能被淘汰出局。

即使国家监管得力，不存在任何弄虚作假的行为，企业的处境可能未必好转多少，因为弄虚作假的行为，企业的处境可能未必好转多少，因为相同的竞争困境依然存在，比如，主要的竞争对手都在相同的竞争困境依然存在，比如，主要的竞争对手都在奉行要市场份额不要利润的策略，怎么办？

奉行要市场份额不要利润的策略，怎么办？

如果站在企业战略的角度，企业应该在发展如果站在企业战略的角度，企业应该在发展的过程之中时刻审视自身所在市场的规模和成的过程之中时刻审视自身所在市场的规模和成长速度的变化，并对更广泛的变化的趋势进行长速度的变化，并对更广泛的变化的趋势进行预测，预测，通过不断调整企业经营的重心及结构，通过不断调整企业经营的重心及结构，以获得持续性的增长，并保持合理的利润水平。

以获得持续性的增长，并保持合理的利润水平。

华为掌门人说华为掌门人说“没有预见、没有预防，就要冻没有预见、没有预防，就要冻死死”，就是对企业战略的非常朴素而准确的描，就是对企业战略的非常朴素而准确的描述。

述。

【讨论题讨论题】1、企业战略短视形成的原因有哪些？

、企业战略短视形成的原因有哪些？

2、通过光明事件，你认为企业应该吸取哪些、通过光明事件，你认为企业应该吸取哪些教训？

教训？

3、“整个乳品行业都在利用回收奶再生产整个乳品行业都在利用回收奶再生产”，如何才能改变这种状况？

，如何才能改变这种状况？

第一节战略管理的本质战略管理的本质通过以下三个方面体现出来：

战略管理与其它职能管理之间的区别与联系战略管理的地位战略管理的目的一、战略管理与其它管理的关系区别与联系研究的角度不同：

局部与全局的关系解决的问题不同：

职能与整体发展时间跨度不同：

短期与长期作用的侧重点不同：

基础与综合相互制约、互为条件，构成一个完整的企业管理体系从企业发展的、动态的角度来看，职能可以构成一个独立的企业战略因此，根据上述分析，人们将管理理论分成三个层次：

管理基础：

是管理中带有共性的基础理论、管理基础：

是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。

它主要包括管理数学、基本原则和基本技术。

它主要包括管理数学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。

以及管理思想等。

职能管理：

是将管理基础与特定的管理职职能管理：

是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。

它能相结合，以提高组织职能部门的效率。

它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

管理等。

战略管理：

是管理理论的最高层次的管理，战略管理：

是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

面的知识。

二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动罗伯特卡茨将企业管理不同层次人员的能力要求分为三种形态：

技术能力：

运用方法、程序、技巧的能力人际能力：

激励、协调群体行为的能力思维能力：

企业与环境动态平衡能力高层管理者中层管理者基层管理者三、战略管理的目的目的是:

提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续发展。

、企业适应外部环境、能动地影响环境、从环境变化中寻找发展机会、实现发展能力的提升第二节战略管理的涵义一、战略管理的概念企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

重点：

是制定实施战略。

关键：

分析外部环境和内部条件。

任务：

是通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

二、战略管理的特点全局性。

主体是企业的高层管理人员。

涉及企业大量资源的配置问题。

长远性。

需要考虑企业外部环境中的诸多问题。

四、战略结构一个企业的战略一般可分成三个层次：

、公司战略：

企业总体的、高层次战略。

它反映企业经营环境的选择要求、企业内部能力的要求，涉及到企业的经营范围和经营领域的问题；企业资源如何配置、有哪些措施保证这种配置的有效性。

（如何正确经营）、经营（部门）战略：

在既定的经营范围内，如何开展竞争，其竞争基础是什么。

（如何正确经营）、职能战略：

企业职能部门所制定和执行的规划与策略，包括市场策略、生产策略、财务策略、研发战略、人事策略等。

（如何做好）五、战略管理学派（）1、设计学派：

该学派将企业的战略管理分为战略制定和战略实施两个部分，战略制定的主要工作内容包括分析组织在能力上的优势和劣势、组织所处环境能提供的机会和威胁，从而得出企业发展的方向。

战略管理（特指战略制定）是一个有控制、有意识的思想过程。

战略管理是企业最高领导人的责任。

企业战略必须体现独特性，具有能够指导整个组织的效力，同时保持简单的特性。

五、战略管理学派（）2、计划学派提出的战略制定过程模型与设计学派基本一致，只是更强调刚性的步骤和高度正规性，更强调机械性的分解和组合过程，以及各种专门的分析方法和技术。

战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程。

组织最高领导人对整个战略管理过程负责。

战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、操作等方面层层分解，以便得以实施。

五、战略管理学派（）3、定位学派：

定位学派将战略制定过程视为理性的分析过程。

他们认为战略制定过程就是确定组织在市场上的位置的过程。

以理性计算作为战略分析和选择的基础，通过产业的特性分析和企业竞争力分析、找出最适合企业的战略类型和实施战略的方式。

战略分析人员在战略定位过程中起着非常重要的作用，将计算和分析结果提供给经理，由经理进行最终的战略选择。

战略需要在企业内层层分解并给予执行，同时还需要根据战略管理的要求调整组织内的某些关系。

六、战略管理者1、战略管理者的构成1）董事会：

提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围；审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出具体的改进措施；董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

2）高层管理者：

企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程；高层管理者为他人树立了追求的榜样；高层管理者为企业制定卓越的目标；高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。

3）专职计划人员：

这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。

2、战略管理中的责任分配：

1）高层管理人员的责任：

高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项给予批准的责任。

2）中层管理者的责任：

作出环境分析预测的结论、确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备的事业部计划。

3）职能部门的责任：

制定职能部门的具体战略，但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能战略，并按照上级要求，向上级提供有关的信息，或制定落实上级战略的具体计划。

第三节战略管理过程一个规范、全面的战略管理过程，包括以下三个阶段：

一、战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

、企业外部环境分析。

、企业内部环境或条件分析。

二、战略评价与选择战略选择与评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。

对大多数企业来说，需要解决以下两个基本的战略问题：

一是企业的经营范围或战略经营领域；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。

、制定可供选择的战略方案；、制定评价标准；、设立评价组织和评价程度；、运用评价方法衡量战略方案，用出最终选择。

三、战略实施与控制一般来说可以在三个方面来推进一个战略的实施：

、制定职能策略。

、对企业的组织机构进行构建。

、使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。