BSC概念.docx

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BSC概念

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BSC概念

BSC即平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的绩效考核方式之一，主流经管教育均对BSC平衡计分卡绩效管理模式有所介绍。

在计算机网络中，BSC指的是二进制同步通信协议。

中文名

平衡计分卡

外文名

BalancedScoreCard

发明者

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿

发明时间

1992年

定义由来

是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。

1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。

该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。

该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。

通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。

萌芽时期

（1987-1989年）

在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡记分卡之前，AnalogDevice（简称：

“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。

BSC

ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。

同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。

但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。

与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。

他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。

同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。

此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。

在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。

BSC

为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为“质量提高”的子项目，简称QIP（“QualityImprovementProcess”）。

在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：

ADI公司第一张“平衡记分卡”

在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：

“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。

这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”

在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。

尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。

当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：

如果没有ADI的记分卡雏形，会不会有今天的平衡记分卡！

BSC

研究时期

（1990-1993年）

在RobertS.Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。

1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。

项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（BalancedScorecard）”。

该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：

财务、顾客、内部运营与学习发展。

1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。

论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。

该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。

平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。

在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。

他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。

Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。

应用时期

（1994至今）

1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。

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以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。

再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。

今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。

平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。

在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。

2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：

在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：

平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！

但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：

1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得·德鲁克-目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。

同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。

2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。

在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。

该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。

内容介绍

框架体系

围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。

在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

BSC

1．财务方面：

其目标是解决“股东如何看待我们?

”这一类问题。

告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。

财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。

2．顾客方面：

其目标是解决“顾客如何看待我们?

”这一类问题。

通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。

其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。

3．内部过程方面：

其目标是解决“我们擅长什么?

”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。

如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。

4．学习和创新方面：

其目标是解决“我们是在进步吗?

”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。

在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。

只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。

BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与一组目标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结果相关联。

特点

BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：

集测评、管理与交流功能于一体。

1．综合测评：

BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。

特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。

而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。

2．管理控制：

BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。

3．交流：

BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响应。

面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。

其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因。

仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。

因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的状况。

人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利影响。

其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境的关系。

此外，财务指标不能反映企业的全貌。

BSC考虑到