精品最新北大纵横中国兵器工业二五所绩效考核管理办法.docx
《精品最新北大纵横中国兵器工业二五所绩效考核管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品最新北大纵横中国兵器工业二五所绩效考核管理办法.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
精品最新北大纵横中国兵器工业二五所绩效考核管理办法
中国兵器工业第二○五研究所
绩效考核管理制度
北大纵横管理咨询公司
二○○三年十二月
目录
第一章总则1
第二章固定资产的增置及登记错误！
未定义书签。
第三章固定支持的分类与编号8
第四章固定资产的保管与盘点错误！
未定义书签。
第五章固定资产的调拨与投资10
第六章固定资产的租入与租出11
第七章固定资产的闲置及处理12
第八章固定资产的报废及处理13
第九章附则15
第一篇管理办法
第一章总则
第一条为夯实二0五所基础管理，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕所里的发展目标，高效地完成工作任务，根据二0五所实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围
二0五所所长、书记由集团公司负责进行考评，不在本办法考评范围之内，其他人员均属本办法的适用范围。
第三条考核目的
（一）通过目标逐级分解和考评，促进二0五所经营目标的实现。
（二）通过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（三）通过考评规范工作流程，提高二0五所的整体管理水平。
（四）通过客观公正的评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升二0五所的整体绩效和员工素质。
第四条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性考评与定量考评相结合；
（三）多角度、全方位考评；
（四）公平、公正、公开。
第五条考评结果用途
考评结果的用途主要体现在以下几个方面
（一）薪酬分配
（二）职务晋升
（三）岗位调动
（四）员工培训
第二章考核组织管理
第一条所考核管理委员会职责
由所长、书记、副所长、副书记、所长助理、人力资源处处长、科研处处长、财务处处长及计划发展处处长组成二0五所考评管理委员会，组织领导全所的考评工作，承担以下职责：
（一）负责所绩效考核制度及相关实施细则的审定；
（二）负责中层管理人员考核等级的综合评定；
（三）负责部门考核等级的综合评定工作；
（四）负责一般员工的年度考核结果的最后审定；
（五）负责员工考核申诉的最终裁定。
第二条人力资源处职责
作为所考核工作具体组织执行机构，主要负责：
（一）负责所员工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作；
（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
（三）对考核过程进行监督与检查；
（四）通报所员工季度/年度考核工作情况；
（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（六）协调、处理考核申诉的具体工作；
（七）组织实施考核，统计汇总部门及员工考核评分结果，并严格保密；
（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第三条发展计划处职责
作为所部门考核工作的具体执行机构，主要负责：
（一）负责所部门绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修定工作；
（二）根据所年度经营计划，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后组织执行；
（三）负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报人力资源部；
（四）负责处理部门考核申诉的处理的具体工作；
（五）负责部门考核最终结果的公布。
第四条各部门领导的职责
（一）负责本部门考核工作的整体组织及管理；
（二）负责处理本部门关于考核工作的申诉；
（三）负责制定本部门员工的考核指标；
（四）负责本部门员工的考核评分及统计汇总；
（五）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
第三章
考核方法
第一条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于下一季度第一个月十日前完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
部门及高级管理人员的考核周期为年度考核。
第二条考核关系
员工考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。
部门考核由发展计划部组织实施。
不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。
表1考核关系表
考核对象
考核关系
高管人员
直接上级、直接下级考核
部门经理
直接上级、直接下级考核
一般员工
直接上级考核
部门
发展计划部
第三条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度和能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
1.关键业绩指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的业绩。
（1）效益类：
体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
（2）运营类：
是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
（3）组织类：
是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。
2.工作目标设定（GS），用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
指标定义详见附录一表1-1。
第四条绩效指标设立的原则
（一）可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
（二）当期可测量性：
指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（三）重要性：
指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
（四）一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（五）挑战性：
指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
（六）民主性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第五条绩效指标的设立
（一）考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划；
（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《考核附件：
绩效指标参考》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第六条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现出不同指标之间重要性的差异。
第七条考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第八条考核等级
一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表3所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。
图1绩效考核结果参考分布图
优良中基本合格不合格
高考核分数低
表2个人业绩考核结果参考比例表
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
参考比例
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
5%-10%
第四章
季度考核
第一条培训内容
培训内容包括知识培训、技能培训和态度培训三方面。
（一）知识培训
不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。
让员工了解本所经营管理的情况。
如规章制度、发展战略、发展历史、基本政策等，使员工掌握本所的共同语言和行为规范。
（二）技能培训
不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上，能自主地应用、发挥、提高。
（三）态度培训
不断实施心理学、人际关系学、社会学、企业文化的培训，建立本所与员工之间的相互信任关系，满足员工自我实现的需要。
第二条培训形式
培训形式分为员工自我培训、员工在职培训和员工外派培训三种形式。
（一）员工自我培训
员工自我培训是最基本的培训方式。
本所鼓励员工根据自身的愿望和条件，充分利用业余时间通过自学积极提高自身素质和业务能力。
本所尽力为员工提供自我培训的相关设施。
原则上对员工自我培训发生的费用，本所不予报销。
（二）员工在职培训
员工内部培训是最直接的培训方式。
主要包括：
3.新员工培训。
具体内容见《新员工培训管理办法》。
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
4.岗位技能培训。
具体内容见《岗位技能培训管理办法》。
5.转岗培训。
根据工作需要，本所原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。
转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。
6.部门内部培训。
部门内部培训由各部门根据实际工作需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。
部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。
7.继续教育培训。
公司不定期组织专家进行培训讲座。
公司内部每年会邀请高、中层管理人员就公司经营管理情况、企业文化建设情况组织统一培训。
各部门如有特殊需求，可在人力资源部调查员工培训需求时填写《员工培训需求调查表》，与人力资源部共同商议继续教育培训计划安排，经主管副总经理批准后，由人力资源部制定实施方案。
（三）员工外派培
固定支持的分类与编号
第三条固定资产的分类：
（一）生产经营用固定资产
8.
（1）
（2）
9.
10.
11.
12.
13.
（二）非生产经营用固定资产
第四条固定资产的编号：
固定资产
（一）
（二）
第五章
年度考核
第一条固定资产的保管由使用单位负责。
为确保固定资产的完整，企业管理部需建立公司固定资产台帐、固定资产卡。
第二条企业管理部对各部门的固定资产的保管情况应进行检查、指导。
第三条企业管理部应会同财务部每年进行一次固定资产盘点。
另应于每季根据登记卡册，就固定资产项目中每一类别至少抽点10项，盘点后应填造“盘存单”一式三份，注明盈亏原因，一份自存，另两份呈报总经理核决后一份送财务部，一份送行政部备查。
第四条固定资产盘点中如果发现盘盈、盘亏和毁损固定资产，由企业管理部及使用部门负责查明原因，写出书面报告。
属于个人原因造成直接经济损失的应按净损失的5%处罚。
固定资产（不包括不动产）盘亏、毁损发生净损失的处置权限见《资金管理办法》。
第六章
固定资产的调拨与投资
第一条公司固定资产的调拨由企业管理部统一管理。
第二条固定资产的调拨程序：
（一）固定资产的调拨，先由使用单位提出书面申请，企业管理部在全公司内平衡，提出调拨报告，按权责划分逐级报请总经理审批。
（二）企业管理部开具“固定资产调拨单”，由调入、调出单位签字后，按调拨单所列内容进行现场交接，调出单位不得
升级会员 