团队最佳规模是怎样Word格式.docx
《团队最佳规模是怎样Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队最佳规模是怎样Word格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
对此问题的回复将提示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。
相互协调依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。
如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。
因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。
”
“第二，要考虑团队将如何构成？
人们在行动中需要运用哪些技能？
这包括从工作方式到个人风格到知识基础等，要确保这一切与任务相适合。
”如果是盖房子，你需要的是泥瓦匠，而要编写软件，则必须选择软件工程师。
“第三，你才需要考虑团队规模。
沃顿商学院管理学教授克莱因认为，对于团队而言，人数是很重要的。
“如果你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体？
若是3个人，你会有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。
有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。
事实上，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。
“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。
有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。
数字6刚好
虽然对最佳团队规模的研究还没有明确结论，但是它应该是在5~12个人之间，也有人说5~9个人最妥当，而且最佳团队规模的数字为6才是刚刚好。
沃顿商学院领导力研究项目主任伊万*维滕贝格强调说，“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。
在职场，人们一直强调一个团队内5~6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。
维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。
比如，沃顿为每个团队分配了5~6个MBA学生。
“我们不仅仅是分配那些人。
我们必须确认他们都可以有效工作。
”沃顿商学院将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展团队学习计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖，而6个人的团队表现得更有效率一些。
缪勒的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，“如果你打扫体育场，那就没有限制；
30个人打扫的速度总比5个人快。
但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么6个人刚合适。
”在她的研究中发现，组织规模超过5个人后，每个人都开始寻找组建自己的小圈子，5人或5人以上的组织里更难管理。
而为了应付日益复杂的工作，缪勒将最佳团队规模的数字定义为上限6.
由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。
此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。
多样化不利团结
当然，团队绩效随着人数增加边际效益递减并不仅仅与规模有关，性别、种族和年龄的种种差异也会导致冲突，降低团队整体效率。
克莱因说：
“人以群分，人们总喜欢和自己相似的人来往，所以多样化不利于团结。
当然，从另一个方面来看，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。
但是，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。
沃顿商学院管理学罗思巴德教授也有类似的理论，她称之为“少数群体”——也就是一颗老鼠屎坏了一锅汤。
“少数群体看起来威胁不大，但却持不同见解，可以让群体的其他人员心烦意乱，导致整个团队鸡犬不宁。
因此，对于团队领袖而言，最重要的素质是情绪稳定。
如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。
另一方面，懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。
电子邮件是可怕的媒体？
——它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。
面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。
高绩效的团队确实很难组建，人们该如何行动呢？
缪勒总结到，“你要回归到基本问题。
这个团队有明确目标吗？
团队成员是否各得其所呢？
团队任务集中吗？
其中目标模糊不清是大忌；
另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程；
第三，制定团队目标时不可独断专行。
任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。
”■
项目型组织的流程之舞
尽管项目型组织不能完全采用流程管理的管理方法，但作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想其实可以在项目型组织得到广泛的应用。
流程管理就像一场舞蹈，舞技高的企业在管理的舞台上舞出优美的曲线。
他们在这场舞蹈中，强化了组织的战略分解和执行，规范和精细了业务操作，提高了客户和市场的关注程度，缩短了内外部响应时间，降低了成本，减少会议和协调工作量以解放CXO、传递绩效压力达到各谋其政、充分应用信息技术和实现组织的持续改进等。
应用流程管理带来的好处可谓多多，只是最初这场舞蹈没有得到广泛的参与，还仅仅局限在生产与制造企业。
如今已经有更多的行业或组织，如项目型组织、政府机构、服务行业等，参与到这场舞蹈中。
流程管理不再像福特汽车的生产线一样，仅仅改善工厂作业绩效，而成为一套系统性的组织运营管理方式。
但项目型组织是不是能够跳好这场舞呢？
就像没有包治百病的灵丹妙药一样，流程管理并非适合任何类型的组织。
不同类型的企业或组织在实施流程管理时需要量体裁衣，注意采用正确的方式和方法。
一些企业的实践表明，如果使用或实施不当，不但达不到应有的效果，有时甚至还会起相反作用。
项目型组织是一种常见的组织，是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织，其中包括企业、企业部门或事业单元、政府机构以及其它研究或咨询机构。
作为一种典型的组织类型，项目型组织应该如何正确应用流程管理的思想和方法呢？
项目型组织不能走寻常路
人们将组织的经济活动分为营运性（operation）活动和项目（project）性活动两大类。
企业常规意义上的流程管理是在日常生产营运环境下进行的，这样的运营环境具有相对稳定不变的特点，比如管理组织、生产环境、产品种类以及其它生产要素等；
而项目的工作环境则很不同，不管是工程建设类项目还是IT或研发类项目，由于项目的一次性以及项目中存在的太多不确定性因素，项目的环境是非常不稳定的，发生变更是经常性的事情，所以项目中的大部分工作通常是通过项目计划而不是完全按照流程的方式来完成的，项目的某些工作很难按照一套固定不变的、僵化的流程来执行。
即使可以制定一套适合于某一项目的工作流程，该流程也只不过是适合这个项目而已，该流程一般不会适合于其它项目，即使两个项目的交付成果完全一致。
比如两栋设计方案完全一样的商品房，但由于项目的时间、地点、客户、供应商甚至项目组织都变了，流程就不可能是通用的，需要重新修改以适合变化了的情况。
而常规意义上管理的流程是长期保持不变的，除非需要进行优化处理，否则是不会轻易改变，比如麦当劳的采购流程。
另外，项目过程中经常涉及到与组织外部的各种单位发生关系，这些单位有各自的工作方式、方法和管理文化，比如供应商、设计单位、施工单位、研究机构等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常不会遵守其它组织所制定的工作流程。
项目型组织的流程舞姿
项目的主要工作内容是完成项目各个阶段的交付成果，比如产品设计图纸或者产品设计说明书、最终的项目产品等，具体工作包括调研、设计、开发（生产）、测试、服务等，我们将这种工作统称为实施性工作。
除此之外，项目团队还必须完成其它相关的行政和管理性工作，比如项目立项、阶段性验收、项目采购、合同管理等，这类工作就是管理性工作。
这两类工作都需要消耗组织的资源，并且大都涉及到跨岗位、部门甚至跨组织的边界处理问题。
将这两类工作区别开来是因为这两种合作适合于采用不同的方式进行管理。
管理性工作是项目型组织内具有共性的工作，是组织中经常和重复性发生的工作。
以三峡工程这个项目为例，在整个三峡工程建设期内，仅大型土建和机电设备子项目的招标过程就达到上百次之多，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度、减少管理的任意性和粗放性，而这些正是流程管理所能解决的问题。
而项目中的实施性工作是个性化极强的工作，因项目以及项目的不同阶段而表现出千差万别的特点，比如某单元工程混凝土的浇筑、某个软件子模块的设计，这些工作虽然可以采用标准化的工作框架或模板，但由于不确定性因素太多而需要在现场管理时具有足够的灵活性，对这种工作采用项目计划和控制的方式进行管理是比较合适的。
基于以上的分析，我们还可以将项目型组织分为管理型组织和实施型组织。
管理型组织是以管理为主的组织，比如一些基本建设项目的业主（甲方）单位、监理单位，以及一些将具体业务完全外包的总包性企业或管理性部门（如一些银行的IT部门）、研究机构或政府组织，这些组织实际上并不从事太多具体的项目实施工作，而是以项目采购管理的方式获得项目产品以及项目产品的运行和维护管理。
这样的组织适合采用流程的方式进行管理。
而实施性组织则是以执行项目的具体工作为主（通常是指项目的乙方）的组织，比如设计院、软件开发商、咨询公司、建筑施工或安装施工以及其它服务性组织，这些组织当然也存在大量的管理性工作，这部分工作同样可以采用流程管理的思路，但其主要工作内容是项目具体交付成果的实现，这部分工作不适合使用流程的方式来执行，只能采用计划管理的方式。
协调之美
当组织规模发展到一定的程度后，就需要建立不同的部门和岗位进行分工协作以共同完成一项工作。
随着沟通渠道的增加，本位主义或部门壁垒的形成，跨组织/跨部门/跨专业和跨岗位之间的工作协调问题便成为大中型组织所遇到的最棘手问题（大企业病问题）。
如何解决这个问题呢？
流程管理提供了一个理想的解决方案，在企业常规的流程结构体系中，通过分级流程描述和流程责任矩阵很好地解决了组织运营中跨部门和岗位的工作协同问题。
项目型组织在实施项目过程中，同样面临着大量跨组织/专业/部门/岗位的协调问题。
比如同一项目中土建、电气和机电设备等跨专业之间的工作界面，业主、设计、监理和承包商之间跨组织的工作界面，研发项目中的市场营销、工程、采购、生产、财务和质检等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目是否顺利进展甚至能否取得成功的关键。
项目管理中的项目责任矩阵（如图1）的概念和流程管理中的责任矩阵的概念实际上是异曲同工的，都是在表达跨部门/组织/专业的工作协同问题，所不同的是前者针对的是项目工作分解结构中的可交付成果（工作包），后者针对的是企业运营中的各种管理职能。
图1某工业工程项目的项目责任矩阵
据笔者了解，现实项目中的项目经理很少有人通过这种责任矩阵和工作包授权的方式来解决工作协同问题，而项目管理人员往往要消耗大量的时间和精力协调项目中各种项目干系人/组织之间频繁发生的冲突和矛盾，这实际上是一种缺乏科学的管理方法和管理思路的表现。
可控之美
工作流就是一系列相互衔接、有序进行的业务活动，项目管理过程中存在一些比较稳定的工作流程，比如项目立项、采购、验收、预算以及项目收尾等。
在现代信息技术的推动下，对于内部经常或重复性发生的管理性工作，项目型组织采用工作流管理是未来管理的发展趋势。
另外，已经成熟的工作流程完全可以借助IT技术进行E化管理，这样不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
工作流管理是人与电脑共同工作的自动化协调、控制和通讯方式，在经过系统化梳理和e化的工作流的基础上，所有管理性工作都处于受控状态，管理活动的各个步骤和参加者得到高度可视化地显示，如图2所示。
图2某移动电信公司E化的项目立项工作流程
在工作流管理系统中，管理者是系统中的基本角色，是直接的任务分派对象。
管理者可以直接看到针对自己列出的“工作清单”，跟踪每一项工作的状态，这样，任务分派和任务的完成状态就可以最大程度地可视化和受到控制。
另外，“自动化”是工作流的一个特征，这主要是指它自动进行的特征，而不是说没有人的参与，协调是工作流管理的一个目标或者特征，并通过工作流来加强对管理工作的监察与控制。
工作流的概念被明确提出并得到重视的同时，人们就认识到了“标准化”在其中的重要性。
从逻辑上，对工作流的关注和研究可以看作是对业务流程重组（BPR）的一种深化。
BPR对流程是怎样的、怎样分析和构造并没有给出具体的解决方案，而工作流是一个具体的、可操作性的答案，它可以让我们从神秘的、难以预测和控制的BPR变成解析的、技术的、可控制和预测的工程化过程。
所以，无论从理论方法上，还是对象和内容上，都可以将“工作流”看作是项目型组织管理过程的一部分。
计划之美
项目进度计划的制定需要使用网络计划技术，通过识别项目作业、建立作业间逻辑关系、资源分配和时间估算等管理过程，才可以得到项目具体的工作时间安排。
一个项目网络计划包括了作业、作业之间的关系、作业的时间、关键路径、作业的责任人等要素，这些要素同样也是流程中需要体现的内容，所不同的只是名字的差异，一个叫流程图，对应的是流程管理；
一个叫网络图，对应的是计划管理。
另外，网络图也需要优化，当计划的时间不能满足客户的要求的时候，同样需要采用ESIA等方法改进项目的进度计划，特别是并行工程和关键路线的思想是网络计划技术中的核心思想，同样也是流程优化的思想。
尽管项目型组织不能完全采用流程管理的管理方法，但作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想其实可以在项目型组织得到广泛的应用。
通过将组织中的管理性工作和实施性工作区分开来，用工作流的方式对重复发生的管理性工作进行管理并使之E化和可视化，通过项目责任矩阵和工作包的方式解决跨组织/部门/专业的工作协同，采用流程管理的工具和技术进行项目计划的优化，这一系列的方法定能让项目型组织参与到流程管理这场舞蹈中。
员工精神整合：
鹰一样的个人雁一样的团队
在一个团体中，价值观要整合才能共同做一件成员都同意的事，因此团队中成员必须互相沟通、以理说服或妥协让步，以求达成团体成员一致的行动。
因为，价值观不但影响个人行为，还影响群体行为和整个组织行为，进而影响企业的经济效益。
企业成员在参加企业之前都有着各自的经历，都带了形形色色的价值观进入企业。
同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其错误的人就会设法不执行，而这两种截然相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。
因此，为了获得好的经济效益，企业领导人在选择企业目标时，就要考虑到与企业有关的各种人员和群体的价值观，只有在平衡各方面的基础上才能选择出合理的组织目标。
世界上许多优秀企业的成功经验之一，就是有明确的价值观，有共同的信念，并严守这个信念。
一个企业在其生命过程中，为了适应不断改变的环境，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。
员工个人价值观的形成，受其年龄、个性特征、需求结构、生活经历、生活方式、学识、能力、人生理想、兴趣爱好、社会风气等多种因素的影响。
马斯洛把人的需求归纳为由低级到高级的五个层次：
第一层次是生理需要，包括维持生活所必需的各种物质需要，如衣食、住房等；
第二个层次是安全需要，是免除各种危险和威胁的需要，如医疗、养老保障等；
第三层次是感情和归属需要，包括与同事保持良好的关系，得到友爱等；
第四层次是地位和受尊重的需要，包括自尊心、名誉的满足，事业成就的认可等；
第五层次是自我实现的需要，即发挥最大潜能，实现自身价值，成就其所能达到的最大人生目标，这是最高层次的需要。
人们通常按照需要的层次等级去追求需要的满足。
在现代社会，人们追求低层次需要的满足一般来说不再是难题，他们的主要追求是个性的发展、自我价值的实现，因此企业员工个人价值观的多样化和复杂化不可避免。
员工个人价值观是企业整体价值观的基础。
如何使员工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个人价值融进企业整体价值当中，实现个人价值和企业整体价值的动态平衡，是当代企业管理面临的一项重要任务。
企业整体价值观具有统领性和综合性的特点。
它首先是一种明确的哲学思想，包含远大的价值理想，体现企业长远利益和根本利益。
其次，企业整体价值观是对企业生产经营目标、社会政治目标以及员工全面发展目标的一种综合追求，它全面地体现企业发展、社会发展与员工个人发展的一致性。
因此，企业整体价值观指导、制约和统帅着个人价值观和群体价值观。
员工和群体只要树立了企业整体价值观，就能坚定人们对整体的信念，使企业目标变为人们的宏大抱负，因而也能构筑一种文化环境，促使每个员工超越自我，把企业视为追求生命价值的场所，引发出企业惊人的创造力。
世界上很多知名的大企业都把“员工与企业共同成长”作为自己在竞争中赢得优势的重要手段。
美国《时代周刊》曾这样评价IBM：
“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。
”探究IBM成功的原因，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与企业共同成长，是IBM成功的真正奥秘。
企业的成功在很大程度上取决于能否吸引人才并为他们提供良好的职业发展通路。
与公司共同成长是员工的最高追求，也是知识经济时代企业发展的必然要求。
企业关注自己员工的成长与发展，就是关注企业本身的成长与发展。
学习
升级会员 