绩效管理改进项目Word文件下载.docx
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▪岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；
▪通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；
▪岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；
▪基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；
▪岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。
二、岗位评估的方法
1.岗位评估计划
岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。
岗位评估计划由三个评估因素组成：
技能、复杂度和所需承担的责任。
每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。
岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。
为了准确客观的衡量光明内部不同性质的管理岗位，体现其对于上述三个因素的要求，毕博制订了针对管理层的岗位评估计划。
对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的。
详细内容请参见附件一：
岗位评估计划。
3.岗位评估
为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资管理委员会，共同对标杆岗位进行了评估。
三、岗位评估的结果
根据评估的点值结果，加上对光明乳业的规模、管理方式等因素的考虑，制订了岗位分类架构。
详细内容请参见附件二：
岗位评估点值表
第三部分、薪酬福利体系
一、现状分析与整体设想
▪目前光明缺乏一套统一、特别是充分考虑市场情况的薪酬福利体系，有一定的随意性和临时性。
因此，必须在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利也纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序；
▪员工的固定收入部分与员工的岗位等级挂钩，可变收入部分与部门的绩效和个人的表现挂钩。
结合光明推行的绩效考核制度，合理分配绩效奖金，进而将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来。
二、薪酬福利体系建议
1．假设和说明
本建议方案基于以下几点假设：
▪光明的财务状况可以支持建议的薪酬福利体系；
▪光明管理层对于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才；
▪对于光明现行薪酬水平的数据分析是基于光明提供的现行薪资政策而得的；
▪本建议方案参考数据（包括市场评估报告等）的来源为光明提供的资料，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和准确性进行再次核对和验证。
本建议方案为光明未来的整体薪酬福利水平和未来管理岗位的具体薪酬提出了建议。
光明人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作。
2．薪酬福利体系结构
薪酬（TACC－TotalAnnualCashCompensation）
i.固定收入，主要包括：
ii.
-基本工资：
按照员工的岗位确定的固定工资；
-
-固定奖金：
按照员工的岗位确定的固定奖金，如：
年度双薪。
-年度双薪：
年末向公司所有员工加发一个月的基本工资；
-现金津贴：
如：
工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等。
iii.可变收入，主要包括：
iv.
-变动奖金：
根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金；
-销售佣金：
根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入；
-专项奖金：
根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金；
-岗位补贴：
针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金。
v.固定收入与可变收入的比例：
vi.
由于可变收入部分与部门与个人的绩效表现直接联系，通过对可变收入所占比例的调节，可以达到对于不同性质岗位的不同激励要求。
一般来说，诸如销售等业务部门，其部门经营业绩直接影响到公司整体业绩的，该部门岗位薪酬的可变收入应占有较大的比例。
而诸如财务、人力资源、行政等部门，其部门的主要工作是为公司经营提供各方面的支持，这些部门岗位工作可能不能立即被量化出来，但是对于整个公司发展来说却也是至关重要的。
因此，这些岗位薪酬的固定收入占的比例相应较大。
同时市场数据也标明，高级管理层的收入固定部分的比例相对初中级管理人员更高。
基于以上的数据分析，现对光明未来固定收入和可变收入的比例建议如下：
T2
T1（总部总监）
T1（事业部总经理）
MS（非销售）
MS（销售）
固定收入
90%
90％
80％
70％
可变收入
10%
10％
20％
30％
福利
主要包括：
住房福利、养老福利、医疗保险、用车和股票期权等。
3．设计方法
薪酬水平的设计必须考虑到内外两大因素。
对外来说，设计公司的整体薪酬水平时应考虑市场水平；
对内来说，应考虑保持公司内部各岗位薪酬水平的平衡合理。
首先必须对外部市场的薪酬水平有一个广泛的了解，特别是同行业、同规模、同性质的公司。
在市场水平参考的基础上，公司依据自身的整体战略和薪酬策略，以及实际情况（如财务预算、薪酬现状等），确定与市场的贴近水平。
在决定了公司整体薪酬水平定位后，可以参照市场上每个匹配岗位的薪酬水平，依据整体贴近程度来确定该岗位的具体薪酬。
值得注意的是，每个岗位的薪酬水平应是该岗位工作内容及对公司重要性的真实反映，因此，每个岗位的薪酬水平应与该岗位的评估结果保持一致。
岗位评估的结果是保持公司内部薪酬水平平衡合理的最好依据。
（注：
本建议方案的主要参考数据来源：
RemunerationDataService—Compensation&
BenefitsReport（WatsonWyatt））
4．薪酬水平建议
岗位分级
i.
市场薪酬状况和光明现状：
说明：
-图中的主X轴表示管理类岗位的分类等级：
T1、T2层对应于光明乳业的最高决策层（包括总裁、事业部总经理、总监等），M1、M2、M3对应于光明乳业的经理层（高级经理、中级经理、初级经理）。
划分是同时考虑了光明目前的管理层结构与岗位评估的结果；
需要说明的是划分岗位分类等级的目的主要是为了与市场的横向比较及定义说明未来的薪资福利结构，而不是要重新界定行政管理级别
-图中的“该等级市场基本工资中位值（不含光明乳业）”代表的是行业中值基本工资水平；
-图中的“该等级市场全面薪酬中位值（不含光明乳业）”代表的是行业中值全面现金收入水平；
-图中的“该等级光明2002年度基本工资中位值”代表的光明目前的中值基本工资水平；
-图中的“该等级光明2002年度预期年收入中位值”代表的光明目前的中值全面现金收入水平；
需要进一步考虑的是，参与调查的企业多为“外商独资企业”与“代表处”其薪资平均水平相对于光明乳业所属的“合资企业”要高：
基于这样的分析，去处“企业性质”差异后，市场薪酬状况和光明现状的比照为：
光明现行的全面现金薪酬水平与市场水平相差较远。
面对激烈的人才竞争，有必要全面提高光明的薪酬水平，以保持公司对人才的吸引力和竞争力。
光明战略定位是中国市场第一。
它的人才目标是吸引国内外的优秀人才。
为了实现这个目标，必须将光明的未来薪酬水平至少提高到接近市场平均水平。
因此，建议先将市场高位水平作为一个远期目标，先在短期内具备一定的市场竞争力，然后逐步达到市场高位，成为市场领先者。
同时需要注意的是：
比较市场情况，光明目前的薪资结构比较“平均”，不同重要性岗位的差距没有真正拉开。
在设计未来薪酬水平的时候，必须
要考虑到光明的人才战略：
什么样的人才我们要“夺取”，什么样的人才要“保留”，什么样的人才可以保留一个合理的“市场流动”；
有所倾斜、有所侧重。
对于光明的外派人员，可以根据光明提供的生活条件（如住宿，伙食等），在适当考虑地区消费水平差异的基础上作一定比例的调整。
具体的比例可以参照当期地区消费水平指数。
鉴于光明的实际情况，建议的薪酬水平可以不全以现金形式满足。
特别是对于高层管理岗位，如果暂时不能达到市场水平，可以在福利方面可以给予相应补充，如股票期权、补充福利等。
对于其他岗位也可以采用补充福利或是员工职业培训计划的方式给予补充。
iii.
薪酬范围：
说明
-薪酬范围是指针对同一岗位，薪酬最大值和最小值之间的区别，其宽度由工资带宽系数决定。
一般来说，决定带宽系数应考虑三个因素：
一是管理类岗位应比非管理岗位高，在30％－70％之间；
二是各个部门的岗位带宽系数也有不同，例如生产部门的带宽系数较低，而技术部门就应较高；
三是当某类岗位的晋升空间较小，则带宽系数相应较大，反之带宽系数应较低；
-薪酬范围和薪酬最大值、最小值的计算方法为：
薪酬最小值＝薪酬中位值/（1＋工资带宽系数/2）；
薪酬最大值＝薪酬最小值×
（1＋工资带宽系数）；
薪酬范围＝薪酬最大值－薪酬最小值。
v.薪酬递升区间：
在薪酬范围中，还应考虑薪酬的递升区间。
一般根据员工可能担任同一岗位时间的长短，把该岗位的薪酬范围划分区间。
通过划分适宜的递升区间，可以在具体操作时有一定的灵活性。
5．可变收入与绩效体系的关系
员工薪资收入由固定收入和可变收入两部分构成，其比例根据员工所属部门工作性质而变化：
▪员工的总工资由固定收入和浮动收入（绩效工资）两部分构成
▪固定收入反映岗位的责任的大小，浮动收入反映人的绩效的优劣－把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报/激励
▪根据员工工作岗位的不同，我们将所有关键管理岗位分3种情况，其固定收入与可变收入的比例分别为：
-90％－10％
-80％－20％
-70％－30％
可变收入不但取决个人的工作表现，还要随企业同期整体销售业绩的变化而变化：
▪员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报，不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化
▪同时，将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩，将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起
▪对管理层和重要岗位，其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定；
对一般员工，则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核
企业的当期销售表现用当期实际销售/利润完成情况同计划销售/利润情况的比值衡量，并将此系数作为当期公司可变收入的调整系数
6．福利制度建议
下列各表主要针对几种较为主要的福利种类提供可供选择的方案，光明可根据现行的福利种类及未来的实际需求选取其中一种或几种组合，但必须包括政府规定的福利项目。
有关养老福利和医疗福利方案的设计，建议由专业保险公司参与具体设计。
岗位等级代表岗位分类等级）具体岗位请参见附件三：
岗位分类架构。
住房福利
福利级别
类别
岗位等级
3
现金房贴
贷款利息补贴
公司提供住房
政府规定福利
M3－T2
公司补贴员工租用相当于该岗位等级所能享受的住房面积所需的租赁费用
公司补贴员工按揭相当于该岗位等级所能享受的住房面积所需支付的利息
公司依照原有标准向员工提供住房或提供货币购房优惠
按国家或城市的规定提供住房福利
2
公司为外地员工免费提供或低价出租住房
M1－M2
1
享受国家和城市所规定的住房福利
其它所有员工
养老福利
追加养老金
退休金计划
按国家或城市的规定提供养老福利
公司每月在政策规定的养老保险费用基础上追加一定的金额，员工在正常退休时可获得这笔追加金额产生的增值养老金，追加比例由岗位等级决定
除政策规定的养老保险帐户外，公司为员工另立一个专门的退休金帐户，并每月支付全部保险费用，员工正常退休时，公司将这笔保险金产生的全部或部分收益支付给员工
医疗保险
补充住院保险
补充医疗保险
补充人身意外保险
政府规定的保险项目
T1－T2
补充住院保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A
补充门诊保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A
补充意外保险福利，公司支付80％－90％的保险费，保险费额度为A
按国家或城市的规定提供保险
补充福利方式同上，保险费额度为B
M1－M3
补充福利方式同上，保险费额度为C
注：
保险费额度：
A>
B>
C。
培训福利
MBA或其他管理类课程
培训费用补贴
公司内部培训
公司为重点培养管理队伍，为管理层员工提供免费MBA深造的机会。
培训期间享有规定的带薪假期；
公司承担由此发生的住宿交通费用
员工可自行参加与公司业务相关的培训，获得培训合格证书后，员工可凭证至公司报销培训费用或获得相应的培训费用补贴
公司有针对性地对员工进行内部专业培训
员工可自行参加与公司
业务相关的培训，获得培训合格证书后，员工可凭证书至公司报销培训费用或获得相应的培训费用补贴
公司有针对性地对员工
进行内部专业培训
用车
公司为最高决策层人员配有个人专用轿车与司机，并且负担一切轿车维护的相关费用
公司为高层管理人员提供购车福利，负担一切车辆维护的相关费用
M3－T1
公司按实际发生报销员工因公发生的交通费用
经营者持股
管理者股票期权
岗位股
股票升值权
虚拟股票计划
股票延期计划
期股
三、薪酬福利体系的调整修正
5.薪酬福利体系调整的目的
▪确保公司整体战略目标与公司薪酬福利目标相一致，使薪酬福利体系为公司的业务发展更好地服务和提供支持；
▪保持并加强公司在瞬息万变的人才市场上的竞争力，以吸引更多优秀人才加入公司，充实和壮大公司业务、技术和管理力量；
▪增强公司内部员工对薪酬福利的满意度，激励公司员工，提高员工对公司的忠诚度和向心力；
▪完善优化公司薪酬福利结构，使之更趋向合理化与科学化，并在公司内部各部门之间达到公平和平衡。
7.薪酬福利体系调整循环
8.
公司愿景
公司使命
公司发展战略
确定薪酬福利体系目标
调查和分析薪酬福利市场数据
制定和修正薪酬福利体系
沟通和推行薪酬福利体系
反馈和总结薪酬福利体系实施情况
薪酬福利体系调整循环有五个阶段：
阶段一：
完善而有效的薪酬福利体系是公司吸引和留住优秀人才的重要手段，更是公司实现其整体战略目标的重要保障。
因此，公司的薪酬福利目标必须同公司的整体战略目标相一致，薪酬福利水平的市场定位必须与公司的战略定位相符合。
根据公司发展战略确定的薪酬福利目标是薪酬福利体系的核心，也是薪酬福利调整工作最主要的指导和依据；
阶段二：
对于外部薪酬福利市场的调查与分析，是薪酬福利体系制定者了解人才市场竞争程度和薪酬福利水平的主要方法，一套完整而有价值的薪酬福利市场数据是确定公司薪酬结构和薪酬水平的重要参考和分析依据；
阶段三：
在充分了解公司内外部信息的基础上，依照既定的薪酬福利目标，制定新的薪酬福利体系，或对既有的薪酬福利体系进行修正；
阶段四：
在薪酬福利体系的推行过程中，应该保持推行部门与各部门间的良好沟通。
员工对薪酬福利体系的理解和接受程度，直接影响到新的薪酬福利体系的推行结果；
阶段五：
在薪酬福利体系推行之后，公司应对其实施效果进行调研和评估，及时获得来自公司内外的反馈，以确认新的体系所带来的价值或是不足之处，以便对其进行进一步的修正。
9.薪酬福利体系调整流程
10.
每年年末11月份，人力资源部开始着手调查分析是否有薪酬福利体系调整的需求。
薪酬福利体系调整的需求会来自公司内外两方面：
▪公司内部，如各个岗位之间存在着薪酬福利水平的不平衡、某些岗位存在人员流失的情况、某些岗位存在员工积极性不高、生产效率低下的现象、公司经营业绩的变化、公司战略发展及业务调整等；
▪公司外部，如：
整个行业的市场地位、某些岗位的市场供求变化、竞争者的薪酬水平动向、市场通涨水平的变化等。
对于公司的内部需求，人力资源部通过“员工薪酬福利满意度问卷调查”，在全公司范围内收集员工对于薪酬福利状况的意见和建议，分析在公司内部是否存在岗位间、部门间薪酬福利水平的不平衡与不合理现象存在，或某些部门的薪酬福利水平已经无法适应市场的需求。
特别需要注意部门领导或主管提出的意见和建议。
对于公司外部的需求，人力资源部每年应有选择性地参加由专业咨询公司举办的年度薪酬福利调查，购买或参阅有关薪酬福利的市场调查报告。
将这些外部市场数据与公司现行的薪酬福利数据进行比较和分析，从中发现薪酬福利市场的发展动向和两者之间的差距。
。
在进行必要的调查和研究之后，如发现确实有薪酬福利体系调整的需求，人力资源部向总经理提交薪酬福利体系调整申请报告，说明本次薪酬福利体系调整的原因、目标、范围及预算等。
总经理严格审核申请报告，并与行政副总落实预算安排，然后作出审批意见，并交总经理和董事会审批。
人力资源部根据对申请报告的审批意见，组织人力开展薪酬福利体系调整具体方案的制定工作，并负责在制定过程中资源协调。
如果本次调整工作涉及整个现行薪酬福利体系的调整，人力资源部应提请公司高层管理者确定新体系的目标和市场定位，作为新体系设计的指导和依据。
当调整工作同时涉及事业部和总部时，双方的人力资源部应通力合作，共同制定新的薪酬福利体系。
在调整方案的制定过程中，制定者应与有关部门保持良好的沟通。
定期将调整方案的重大改动与相关部门的负责人进行确认。
必要时，人力资源部也可聘请专业咨询公司协助或承担方案的设计工作。
人力资源部将薪酬福利体系调整方案初稿交由行政副总、总经理和董事会审核，如有需要，根据审核意见对调整方案进行进一步的修改。
对于涉及整个薪酬福利体系的调整方案，在确认之后，公司应将新的薪酬福利体系向公司员工公布。
而对于薪酬福利体系的局部调整方案，人力资源部应及时与相关的人员或部门沟通。
如有需要，人力资源部应组织相应的培训介绍，回答员工提出的咨询和问题，确保员工能了解调整的原因和方法，接受新的体系，同时也能及时获得员工的反馈。
11.部门及人员职责
12.
人力资源部
组织公司内外部的薪酬福利调查，负责薪酬福利体系调整的申请以及薪酬福利体系调整方案的制订，并且在调整方案的制定和实施过程中负责与各部门联系与沟通。
具体人员职责如下：
-人力资源部总监：
全面领导薪酬福利体系调整中的各项工作，协调公司各部门的资源，负责拟定薪酬福利体系调整申请报告及具体方案。
-薪酬经理：
协助人力资源部总监进行薪酬福利体系调整需求分析，负责对公司内外部的薪酬福利调查数据进行完整和全面的分析，并将其与公司现行的薪酬福利体系进行参照和比较；
与公司各部门进行日常联系和沟通；
协助人力资源部总监进行薪酬福利调整方案的设计、制定和实施。
-薪酬管理员：
负责与合作提供薪酬福利调查报告的专业咨询公司联系，获得薪酬福利的外部市场数据；
组织公司内部员工的薪酬福利满意度调查，以获得相应的参考信息；
整理这些数据并作简单分析；
负责与公司内各部门的具体联系和信息沟通；
负责薪酬福利调整方案制定过程中的基础工作，如数据录入、计算制图等。
其他部门及人员
公司内其他部门应全力配合人力资源部的各项工作，并及时对薪酬福利体系调整方案作出反馈。
最高管理层（董事会、总经理、行政副总）
最高管理层负责确定公司新的薪酬福利体系目标和市场定位，审阅薪酬福利体系调整申请和调整方案并提出修
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