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第一，Marketing要了解整个市场的状况，包括以下几大要素：
要素一，市场总量（TAM）：
这个市场产品总的量有多大？
如手机一年全球生产了多少只？
中国一年生产了多少只？
中国2010年汽车生产了多少辆等。
要有全局观念，才会知道自己这只鸟是在多大的林子里。
要素二，主要客户及客户生态：
这个市场里都有哪些主力品牌、生产商或制造商。
如照明市场主力客户除欧美的飞利浦、欧思朗、GE外本土客户有浙江阳光、中山雪莱特、佛山照明、雷仕等。
作为一个Marketing需要在进入这个行业之初就能基本了解到他们，并且花费时间不能太长。
目的就是先有老鹰的视界，而不是拱猪的盲目。
这些对每一个人都不难，但难的是要明白为什么是这些。
要素三，主要供应商或品牌：
这个市场内都有哪些主力方案、器件供应商。
这是一个半导体通路Marketing的最核心业务内容。
如汽车电子行业国内最主力IC供应商：
飞思卡尔、英飞凌、ST、NXP等，Marketing必须非常清楚。
要素四，主要器件通路商：
除了自家代理商之外，还有哪些元器件通路商在这个林子里边混。
一般的Marketing对同行了解多不多似乎没差什么，但在一些重大的、关键的决策与判断关头对竞争对手了解清楚的Marketing会有更准确、合理的判断与决策，知己知彼的重要性高下立见
要素五，各环节行情、行业专业知识及产业瓶颈与技术关键：
入门的Marketing在上手之后，算刚学完一点点基础课，还要深入学习专业课，行业专业知识、各环节的一些行情要了解更清楚才会更专业。
例如在节能灯行业，如果不了解荧光灯三基色粉行情就不会知道最近稀土涨价对节能灯市场及LED市场有什么样的影响。
不仅如此，专业知识及产业技术关键更是一个Marketing必须掌握的。
因为产业技术关键或技术瓶颈决定了产业的未来发展走向、更决定了未来的商业模式。
例如，前几年LED专家还乐观预测高亮LED会完全占领汽车头灯市场，然而因为LED的炫光问题使其而难以被汽车行业用于头灯，使得大家又重新定位氙灯的市场。
更加需要注意的是，市场的技术瓶颈或关键门槛并不全是电子技术或IC技术，很多技术瓶颈出自行业本身一些基础工艺与技术问题。
如变频洗衣机行业的技术难点并不在变频控制技术，因为变频空调、变频冰箱的变频控制技术已经成熟，它的难点在变频直驱电机。
其工艺与技术掌握在日本人手中，而且也还没成熟，也就没法大规模量产。
再如，数码相机市场的Marketing都盼着国产数码相机产量能上演山寨手机的历史，希望国产数码相机成为主流。
他们期盼了十多年，数码相机相素从百来万到现在的上千万，电子技术突飞猛进，但国产、包括台湾品牌数码相机也一直没突破，他们的产业预测因此年年都不对。
其背后的真正原因是数码技术虽然都国产了，但数码相机的光学部分是慢工细活，浮躁的国产业者没有抄来。
而光学效果的影响远比相素的提高大得多，因此尽管我们能玩手机山寨大戏，而且联发科也把数码相机再次做了Turnkey方案，但照样没有推动数码相机的山寨化。
说明背后的问题就是非电子数码技术的光学部分是产业关键。
笔者感觉当前在业内真的没有多少Marketing对这部分内容了解得够彻底，因此也是当前我们的Marketing需要提高的
要素六，政策环境：
市场的走向也要看当地政策的具体情况，相当多行业都或多或少地需要当地或行业政策的支持或规范，这是不能忽略的因素，当然也是Marketing必须做的必修课，就不多赘述了。
要素七，了解主要行业媒体宣传圈子、主要行业信息咨询机构及其信息资料：
不了解媒体就不了解宣传，就不了解信息流，就不容易快速了解主流。
所有企业都需要宣传自己，都有自己的销售受众，如何向这些销售受众传递信息依赖相关各种媒体。
每个客户都有自己的行业，各行业都有相应的媒体平台为这些企业做宣传。
做Marketing的如果不了解这些媒体就不能了解自己客户都如何宣传自己的，也就不了解这个行业都有哪些有实力的客户在媒体平台上露面，也就不容易快速找到行业主力客户，也就很难成为老鹰。
不能高效成为老鹰就不够精力选择重点客户拱优秀的猪，也就不容易赢得全局。
例如在半导体器件这一行国际上有很多先进的行业咨询调研机构也能给出很多行业数据信息，对我们很有帮助。
如Gartner,ICInsight,iSupply等等。
做Marketing的最好对这些机构的出身背景、历史沿革、强项产业都进行一番了解会更好。
要素八，悉行业内技术高手、设计公司等技术资源：
多数行业要依赖技术，依赖技术高手及相关的设计公司，这些技术高手多数接触并了解行业的关键问题，是真正的行家里手，有这些技术人脉会让你更清楚地把握行业关键。
更有甚者，熟悉行业内相关的设计公司能够帮助分销商找到策略合作伙伴，无论是为下游客户穿针引线还是帮原厂找驱动程序合作第三方都对商业推广是益处的。
第二，Marketing要了解自身阵营的优劣势。
包括以下几个要点：
要点一，自己产品的技术优劣点
这是Marketing的必修课，自己产品特点的第一要素就是技术性能，自家的产品哪里强、哪里弱当然要清清楚楚。
而且这其中劣势部分更重要，Marketing要扬长避短、因优劣势而利导之才是合格的Marketing。
要点二，成本优劣点
市场之所以是市场，就因为不仅有性能，还有价格杠杆。
性能不优但价格低依然能在市场中生存，而且在市场中多数情况是正金字塔分布，也就是价格低的产品往往销售量最大。
对于一个分销商层面的Marketing，产品的成本往往是攥在原厂的Marketing或Sales手中，他们想怎样操作往往是不容易把握的。
但这不代表自己就不能对大方向进行判断了，因为有些器件从架构上分析成本明明很低，但原厂就是不着急放价格，这时我们要坚定产品成本本质，留好成本空间，配合原厂打好这张牌。
这就要求Marketing要对器件工艺、性能、成本非常有概念，但Marketing不等于工程师，笔者见过这样的：
自己不是技术出身但经常找技术高手过问这类问题，这些应该算是很有心的Marketing。
要点三，推广易化
器件有竞争力不代表就容易推广所向披靡了。
产品应用设计越复杂越不容易推广，越需要分销商层面付出更多努力促成产品的畅销。
例如，一些解码卡芯片本身功能很强，但原厂没有配置人力写驱动程序，芯片的推广就陷入了困境，这时有的代理商请人写的驱动程序，解决了这个困难，降低了推广难度。
造成推广难的问题还有诸如：
产品没有成功案例客户不敢第一个吃螃蟹、没有参考设计客户更换动力不足需要吃现成的、样品申请周期长客户嫌态度不积极等。
这些都要Marketing做相应的准备与资源配置，创造条件、降低推广难度，顺利开拓市场。
随便举个例子，像三菱、英飞凌这样的公司样品申请流程非常严格而且很漫长，必须要有客户且要注明项目名称而且要层层审批，而且数量控制还严格得抠门，这对推广产品的时效性造成很大负面影响。
这时Marketing是不是应当用变通的办法提前多填几家客户，多申请些样品，达到能够在推广现场当面给出样品的能力（当然要不要个个都给样品是另外一回事），再事后补单，冲回所欠样品。
这类的操作可如法炮制，就能易化推广的难度，提升推广的效率。
在此也给大家出道小实战题：
原厂要求送的样品要收费，而且公司与原厂财务帐目都完全规范化，必须支付。
但当你去客户处时遇到问题：
客户说你家竞争对手某某代理商就不收样品费，客户工程部门没有财务权，申请费用手续太麻烦影响开发效率，再说这点样品也没几个钱，你们公司就出不了这个钱吗？
云云。
面对这个矛盾，你会怎样处理呢？
（没有最佳答案，只有更好答案。
要点四，把握自己团队的技术支持能力合理利用
公司有技术支持团队当然是好事，代表公司有技术实力、有技术支持能力，原厂当然喜欢。
但做为一个优秀的Marketing不是事事都接来丢给技术团队，市场上有很多客户、很多案子，如果不加选择地统统甩给技术团队会让最关键的客户的最关键的案子被拖延从而造成负面影响。
因此，好的Marketing应该充分评估自家技术支持团队的人力与能力范围，合理调度，发挥最大效益。
以上知己的内容看来不难，但要做好会很花精力，这是考验Marketing工作认真与否的重要内容。
第三，除了知己当然还要知彼，Marketing还要了解竞争对手的必要信息。
包括以下几个主要信息：
信息一，主要竞争对手的品牌
Marketing理所应当清楚业内竞争对手的品牌及其市场份额，这是最基本的看家功课，不再赘述。
信息二，竞争对手产品的优劣点
知己知彼方能百战不殆，了解了自家产品的优劣点之当然还要了解竞争对手的产品细节。
自家与竞争对手的产品对比分析报告或替换表是Marketing必须设法为销售团队准备好的。
如果原厂没准备好必须自己完成，这时又需要发挥技术人脉关系的重要作用了。
有了竞争对手产品的细节就能做SWOT分析了。
这是现代营销理论中最常用的分析方法。
SWOT包含Strength（自家产品的优势）,Weakness（自家产品的劣势）,Opportunity（自家产品的机会点）,Threaten（未来的危胁）四大方面。
其中Opportunity是指自家产品的机会定位而不是有没有机会，经常会有Marketing的报告产生混淆，SWOT就是通过敌我的优劣点罗列分析来定位自家产品在金字塔中的位置的一个推理、演绎过程。
这是产品市场定位的必定要做的功课，其中最重要的是敌我双方产品数据的周详度，也就是拼Marketing的认真程度。
信息三，主要竞争对手及自己产品的竞争代理商
我们许多Marketing往往对通路商竞争对手了解得不多，只知其名，不察其详。
在竞争对手何时屯货何时割肉突围都不了解的情况下，市场的把握就很难说可控了，说不定堆了一堆库存都毫无察觉。
信息四，竞争对手的市场表现
这是在操作面上考察竞争对手市场销售能力是不是很贼、很毒、很强悍的一个信息方面。
了解竞争对手的销售特点与习性也是我们要准备的。
第四，Marketing还要对行业内客户本身及其下游市场了如指掌。
主要包含以下几个方面：
方面一，了解客户及其下游的成品进出货价格行情、人均产能、平均毛利率等信息。
这些都是与上游市场息息相关的行情数据，了解透彻能让Marketing对市场把握更准确、周全。
方面二，了解下游客户的行业游戏潜规则、道德风气、圈内秩事等。
这样有助于进行销售策略制定，也有助于进行客户的策略筛选，优化客户结构。
方面三，通过下游表现进行客户核心竞争力分析
多数人不认为进行客户核心竞争力有什么必要性。
笔者认为相对Marketing眼前许多重要任务来说，这个工作看似很不紧要，但对长远来说非常重要，什么叫有眼光，这类问题就是眼光性的问题。
为什么这样说呢？
因为客户的核心竞争力分析是分销商客户资源拼图组合战略决策思维的关键问题。
选择的客户有没有核心竞争力往往不能仅仅从产品销量简单下结论，必须了解其核心能力。
因为世上很少有熟透了的枣挂在路边的树上的这类好事，好客户在它发育起来之前培养是事半功倍的。
再有，核心竞争力不强的客户即使销售量大也要做好能脱身的准备，以免造成坏帐风险。
方面四，了解客户的下游销售区域、淡旺季等行业特点及实时变化，把握市场脉搏。
只有将下游的行业特点及实时行情摸准了，才能不被某些客户的花言巧语所蒙蔽而造成forecast错误。
从而实质性保证forecast的准确性，从而提高公司对原厂forecast的准确性，提高经济效益。
有关forecast准确性的意义请参见笔者的相关博客：
营销功课：
Forecast准确度高低有什么意义？
[/url]。
因此，提高forecast准确度的有效手段之一就是这要将下游客户信息了解透彻。
了解客户虽然说本是以客户关系为本业的销售人员的工作，但Marketing要有很强的下游产业概念，进行行业归纳，因此是从全局的角度看下游客户，侧重点有所不同。
以上四大类内容基本上都属于Marketing该干哪些事的纸上谈兵范畴，要成为优秀的Marketing当然要刻苦学习必修功课，但还要建立相应的必要的市场规律观念。
三、Marketing要建立哪些市场观念呢？
最根本的是要有基本的政治经济学的观念，社会、经济、生产力、生产关系、价格、价值等概念依然是有用的，在这个基础上去看问题就不难抓住众多市场现象的万变之宗。
这些知识我们从初中就学过，有没有从认识上真正变为个人的常识会在看问题时产生很关键的差别。
下面给大家罗列一些经常会用到的市场规律与认识：
1、供需关系决定市场价格
好像说的没错，怎么会是问题。
其实我们半导体通路行销人员经常会在具体的推广过程中把它忘在脖子后边。
例如，明明自己的产品品质好却非得打算与品质低的对手拼价格，好像不低价就推不开。
但轮到自己去市场买东西时却总是感叹：
怎么功能好就贵、没有一个功能强却更便宜的，个个性价比都让人感觉没便宜可占！
---其实这就是按需求定价的实例，成本多少是供应厂家的本事，有什么功能与品质就买什么价。
这就是理论应用于实践的活生生的事例。
因此，成熟的市场上产品的档次与价格呈线性分布，即从低档低价到高档高价，低档高价与高档低价少见。
这很好理解：
低档高价少有人理，难占主流，只会在市场边缘细枝末节处偶见且一定会有；
高档低价是雷锋，当然好！
但冷酷的现实说明当今世界只有苹果，难觅雷锋！
针对开头的例子，一定不能主观臆断盲目制定推广策略而将好端端的产品遭蹋。
类似常见论调：
经常听业务单位同仁说自家产品价格贵没有竞争力、价格便宜就能抢到市场等等，都可客观面对，不再一一作论。
2、竞争激烈程度影响供需关系
供需关系是供与需间的互动平衡，需求强弱与市场受众的消费能力及消费习惯有关，普通螃蟹与大闸蟹农民养的都是螃蟹，但卖价差别太大了，根本差别不是成本而是需求，有人好的就是这口。
但不是每个人都能生在阳澄湖边，大部分人都是普通从业都，作为天生薄命的半导体供应链上的一环，竞争激烈程度决定市场价格的体会大家都有。
一个产品能做的人多了，竞争就激烈，价格拼得就凶，日子就难过，这是马克思老早就阐述过的。
所谓凡墙都是门。
而明明是门，挤的人多了就成了墙。
我们经常看到，竞争越激烈获利越薄，生存难度越大。
相反，产品越难设计、越难制造、资金门槛越高，它的竞争就越小，极端状况下供应方甚至可以根据受众的接受能力来定价，这种状况也许就是掌握了定价权的一种吧。
竞争激烈程度决定供应方的供给能力，竞争方越多需方选择越多，越接近买方市场，供方价格越低甚至赔本。
你的毛利变差了不是原厂压的，也不是客户压的，而是竞争对手进步了赶上来了压的。
3、行业门槛或进入难度决定竞争激烈程度，核心能力筑就相对门槛
常常听人说某某行业是新兴行业很好赚钱等等。
我不反对这种说法，只是反对这种说法的逻辑过程：
新兴行业大多是有难度的，率先掌握、消化这些难度的企业真的有可能先赚钱，但不是所有新兴行业都是有难度的（比如LED照明），深层的道理是有难度产业的从业者好赚钱。
另一方面10年前手机芯片有难度，从ADI、TI到MTK都大赚其钱，但做为他们的分销商，赚的永远是服务的辛苦钱，同样是手机行业的兴旺期，却没有多赚多少钱。
说明自己不掌握核心能力就没有相对优势与相对门槛，也就不可能比别人容易赚钱（我们国家垄断央企类除外）。
例如，几年前业务人员说手机大家天时达开始做上网本了，理由是客户说手机利润变差，而上网本的工艺与流程及产品特性与手机相近，容易上手，又是新产业，机会很大。
对此公司内部当时见解不统一，有看好的，也有看衰的，后来的结果支持了看衰的。
此案说明：
手机的钱越来越难赚说明行业门槛越业越低，竞争越来越激烈、生存环境变差，但这只是外因；
天时达的核心竞争力不强，生存能力相对变弱是其本身的内因，而他能改变的只有自己的竞争力。
换个新环境，竞争还要再次变激烈，早晚还要死。
你很难能够改变市场环境，如何让自己更强更专是最根本的出路，也是它能根本改变的。
与天时达相反的是格力与美的。
他们就能在比日本、德国企业低得多的成本水平上生产出高性能、高质量、新功能的空调，拥有别人无法达到的核心竞争能力，筑就了门槛优势，并保证了他们能将自己的能力成功复制到更多的产品上，而不依赖是否是新兴产业。
详细论述内容请参考在下博文：
格力美的的核心竞争力何在？
[/url]
综上所述，真正好赚钱的只是掌握了有竞争力的产品能力的一方，其它相关的从业者如果没有自身特长最多也是看看热闹、喝点剩汤而已。
竞争激烈与否就与进入难度或行业门槛有关，我们也就根本不要问什么行业好赚钱，只要保证自己的核心竞争力足够强就有机会生存发展，总感觉别人的行业好赚钱的念头是危险的。
4、毛利率高低说明市场的规模大小，与赚钱难易无关
我们经常会有一种误解：
毛利率高的产业、产品好赚钱，毛利率低的产品难赚钱。
其实这是一种基于表面现象的误解。
在成熟的、自由竞争的市场（不算刚刚萌芽的产业及国家垄断行业），行业的平均毛利率是各有差异，有的毛利率高、有的低。
但我们不能就此认为毛利率高的行业就好赚钱，这种观念是错误的，否则会有更多的外行想方设法地挤进来使这个行业与其它行业毛利率持平，但现实情况就是毛利率不同，这样理解容易些。
那么，毛利率高低代表什么呢？
我们先看看这些数据：
我们半导体分销商目前卖MTK手机芯片的毛利率只有%，而卖电阻电容等产品的毛利率却要20%-30%。
两者的差别是MTK手机芯片单价高（在3-5美元级别）、量大、金额大，电阻、电容单价低、量大但总金额小。
行业内相同劳动生产率下销售手机芯片毛利率即使这么低已经有钱赚了，而电阻电容销售相同金额的运管费用要高得多，20%以下已很难营利。
从上述实例可以看出，毛利率高说明这种产品的市场量小、金额小；
相反，毛利率低说明这种产品市场量大、金额大。
很像欧姆定律，相同的功耗，电流大的电压低，流量小压降大；
类似血液在动脉血管中流速快、在毛细血管中流速慢一样。
毛利率可以从某种程度上反映出不同产品的市场总量的相对大小。
细节分析请参考我的博文：
商业思考：
是否毛利高的产品就好赚钱？
5、不能总把价格波动事件仅仅停留在有人为操纵这个层面上看问题
我们常常对各种市场涨价归因于某些无良商家从中操纵、兴风作浪，从中渔利。
表面上看是没错，但深入分析就会发现，商家没有环境条件是玩不转的。
比如央行不多印钞票自然不会造成物价上涨的大环境波动，为什么十年前中国经济紧缩的时候，我们全国上下的物价是在下降的，都说明主流主导市场而不是少数人的个别操作。
假设通缩时期某商家自抬物价，卖不动的只能是自己，都不用工商部门来罚就自废武功了。
因此，再有手段的商家兴风作浪也是要有市场条件的，他们多数只是呼应市场走向，本质上只是市场供需矛盾的商家操作体现。
纵然有人为操纵，也是因为市场具备了操纵的条件及发展趋势。
所谓无风不起浪，操纵者只是顺应事物必然规律而已。
蒜你狠豆你玩都是游资外行跑来家产市场想试试水的例证。
供需紧张或失衡是大多不是个别玩家兴风作浪，而是是市场供需矛盾的反映。
我们要改变这种只看现象不看本质的思维习惯，站高一点看问题。
正如***所说的那样，推动历史车轮的不是王侯将相、英雄豪杰（他们最多只是历史的表演者），真正推动历史的动力是劳苦大众。
6、规模影响成本，赢家通吃规则依旧
在元器件这个自由竞争的市场中，规模大才能摊低综合成本，才能保证销售价格优势。
这是行业很普遍的自然规律，有量才能从上游拿到好的价格，代理商要想方设法在尽量短的时间内将上中下游关系跑顺，迅速冲量，达到规模，从而快速完成圈地。
同样，客户要求好的价格时量的大小是与对方博弈的主要因素，个中道理比较易懂，不再细谈。
7、市场中永远有小鱼，再大的玩家也一家吃不完
不要怕市场主流都被对手一家占了就没有生存机会了，许多业务会这么说只是告诉你他们在找借口。
情况可能正相反，鲸鱼头上有寄疮，河马嘴边鸟剔牙，狮子群边围鬣狗。
就拿电池行业来说，提到国内锂电池大家理所当然地就会想到比亚迪，但深圳还有几家实力极强的电池企业如比克等已经悄悄赶上甚至局部超过，而且不止如此，在一些动力电池等领域也还有天津力神的质与量都强过比亚迪，这个行业不是只有一个比亚迪。
我们身边这样的实例还非常多。
半导体圈子也一样，MTK在GSM市场一家独大，但也还有英飞凌、展讯、晨星等原厂一直在觊觎。
市场的大众主流被别人把持不代表一点机会都没有。
池塘中永远会有小鱼生存机会。
再强势的IC都有对不上眼的优质客户就是不用你，比如从DVD时代就与MTK就水火不相容的厦新，做手机也依然不用它的芯片，成了展讯毫不费力现成的好客户。
这是一种典型的边际效应体现，强势一方要想将市场份额从80%提高到90%要付出的代价远比10%高得多，而从20%提高到30%却容易得多。
常常有这种现象：
如果市场中有一家非常强势的品牌，它的竞争对手也照样会有很不错的优质客户。
类似厦新这样的事例很多，已成为现象。
8、市场从缺货变到堆货只需一天
有过缺货经历的朋友都有体验，市场某天忽然就有一堆莫明的询盘涌进来，然后是货供不到而出来更多不认识的买家来电询货，需求陡增，行情突涨，然后马上向原厂追货问能不能供得上，供不上怕丢业绩还要再向原厂追加下单、、、过不了几周货又突然不紧了，一天之内需求马上就瞬间蒸发，先前急猴一样要货的这时也口风变了，说自己已经一堆库存了，吃不了全部订单了云云、、、
这类故事各个产业年年都发生个几起，Marketing操作时总是感觉需求撤退没那么快，不会造成多大损失。
但经验表明风向变化只要一天就能让代理商堆一堆库存。
实际上的供需缺口可能不大甚至可能只是一个客户一个批量，缺口假象经多条关系被成倍放大而成了真正的需求泡沫。
Marketing如果不熟悉圈内的行情、不熟悉主力核心客户的真实流量就很容易落入投机渠道的漩窝而成为给别人背包数钱的苦主，到头来既要为清库存花数倍精力、又要承担跌价损失、还会拉长资金周期。
对于这类问题，Ma
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