金地集团20年跻身世界500强国资增值超千倍文档格式.docx
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上海市委市政府、有关委办的信任支持，和兄弟省市改革开放的理念，使上海企业能够成功走向全国。
在此背景下，绿地牢牢把握住每一次进展机缘，秉持进取精神，在抢抓机缘中大踏步前进。
第二，机制与体制。
上海市委、市政府及上级主管部门始终鼓舞绿地在公司法框架内坚持并创新适应市场经济要求的体制、灵活高效的市场化运营机制。
这种机制体制的创新，使绿地集国有与民营企业优势于一身，形成完全区别于其他企业的进展活力。
第三，商业模式。
绿地始终围绕市场不断优化创新商业模式，房地产主业在坚持高度专业化的同时实行产品适度多元，通过量品类产品叠加组合提升附加值；
坚持产业适度多元化并非断提升效益，有效平稳经营风险。
第四，优秀文化及团队建设。
绿地推崇并实践符合时期要求、社会主流和企业实际，朴实、务实的企业文化。
绿地唯才是用的用人观，要求领导身先士卒、以“背影效应”领导团队的文化在实践中越发深切人心。
能够说，绿地20年的进展历程，是紧扣时期脉搏，坚持“做政府所想、为百姓所需”的进展理念，踊跃履行社会责任，探讨出企业进展与城市、社会进展共生之路；
也是坚持“永不知足、永不止步”的企业精神，勇于改革、勇于开拓、擅长创新，探讨出上海国企创新驱动、转型进展的奋斗之路；
更是从小企业起步进展成为世界级企业的辉煌历程，探讨出民族企业自强不息的振兴之路。
绿地哲学：
做政府所想，为市场所需
1992年7月18日，绿地集团的前身上海绿地总公司由上海市农委和建委一起出资2000万组建成立，旨在通过市场化经营积存资金并投入改善城市绿化。
承担着这份“绿色使命”诞生的绿地，从一开始就同时肩负“进展”和“责任”双重目标。
“把政府导向和企业进展紧密结合，才会有大进展。
”这是张玉良董事长从一开始就坚决的进展理念。
在绿地的战略词典中，竞争从来不是一场“零和博弈”，而始终是共赢、共享，现代竞争的最高境遇是把蛋糕一起做大。
“做政府所想，为市场所需”从绿地初创的基因，慢慢演绎成长为其进展哲学，并贯穿、推动了企业整个跨越式进展。
1992-1997年，以房养绿、以绿促房
。
绿地以提升城市绿化为己任，抓住上海重大市政工程建设带来的动迁房建设机缘，成功探讨出“以房养绿、以绿促房”的城市公共绿化建设新模式--以房地产经营积存资金，无偿投资城市公共绿化；
以公共绿化提升房产价值，同时取得政府的政策性支持，踊跃参与旧城改造与动迁房建设，推动房地产更好进展。
前两年首期2000万盈利中，绿地拿出1700多万无偿投建上海沪闵路地铁一号线沿线绿化带，从1995年到1997年，每一年均拿出4000-5000万元建设城市公共绿地。
1997-2001年，在“旧改”中博得市场。
绿地依照现代企业制度要求成功完成改制，企业焕发诞生机活力，房地产业以保民生、促旧改成己任，大力参与上海“365危棚简屋改造”等大规模旧城改造工程，并以此为契机慢慢投建商品房项目，产品品质大幅提升深受市场追捧。
绿地一跃成为上海市房地产行业龙头企业，房地产销售面积和销售金额一直稳居上海市前列。
2001-2007年，在效劳全国中拓展空间。
伴随城市化浪潮的迅猛推动，绿地以“效劳全国”为己任，从落子中西部开始布局全国，以“造城”之势投建了一大量计划设计领先、品质品位出众的大型综合社区，将上海的先进开发理念、领先产品和专业人材输入各地，有力改善人居水平、拉动经济就业，企业自身也从中取得了广漠的进展空间。
2007-2020年，创新驱动、转型升级。
响应“转方式、调结构”的政策导向、顺应城市功能升级的市场需要，绿地大力投建大型高端城市综合体，提升商业运营能力，为增强产业集聚、拉动商业消费搭建载体。
与此同时，确立能源为第二支柱产业并以煤炭产业整合为契机迅速做大做强，金融产业链那么以控股城商行为龙头初具雏形。
在产业与产品转型升级中，企业规模、整体竞争能力、抗风险能力实现质的跨越和提升。
2020-2021年，拓展海外新路。
绿地踊跃贯彻上海市关于企业加速实施“走出去”战略的要求，进一步加速自身国际化进程。
首个独资海外项目落子韩国济州，踊跃利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场，在自身实现更好更快的进展的同时，为国企走向海外拓展一条新路。
赢在战略：
转型和创新是企业持续进展的动力引擎
“战略确实是下雨打伞”。
顺势而为、逆势奋进，绿地始终追求在顺应契合国家战略大背景、大前提下的跨越式进展，始终在不断转变的新形势下探讨战略制胜之道，凭借先人一步的转型和创新，博得先机。
“全国化战略”实现多方共赢。
“打造全国化的企业，就必需坚持在效劳全国中加速企业进展。
”城镇化进程加速的战略机缘、“效劳全国”的进展导向、分散区域市场波动风险的需要等各类因素的叠加，促使绿地启动“全国化战略”，并最终成为其房地产主业暴发式增加的决胜因素。
绿地集团在拓展全国市场时，在区域布局上并非以“我”为圆心、依照与上海总部的距离来确信拓展半径，而是把全国作为“一盘棋”，通盘进行投资决策。
全国化初期，绿地顺应中央“西部大开发”、“中部地域崛起”和“振兴东北老工业基地”战略，将中西部地域和东北地域作为拓展“重镇”，充分利用这些地域城市建设的后发机缘，大力投身新城建设，取得了庞大的进展空间和优良的市场口碑。
尔后，依照“以省会城市为中心，向潜力热点城市辐射”的进展思路，绿地择机进驻战略中心城市，并慢慢向经济前景广、市场空间大、需求支撑强的二三线城市渗透，开发规模、市场占有率不断大幅提升。
目前绿地房地产项目在全国已形成华东、华北、东北、西北、西南、华南及中部等七大板块格局，实现重点省会城市全覆盖，并在部份省市实现地级市全覆盖。
“目前咱们已成为投资效劳全国投资规模最大的上海企业，绿地房地产销售额中约70%来自外省市市场，远远超过上海本地收入。
对本地的依托度小，这是作为全国化企业竞争力、品牌阻碍力的表现。
”张玉良董事长表示。
在项目选择上，绿地并非局限于单个房地产项目，而是将房地产开发与推动本地旧城改造和新城建设相结合，全方位参与并重点投建本地急需的基础设施和现代效劳业项目。
“成功的新城建设是社会需求与自身进展的完美结合。
绿地不简单造住宅，还造城市功能，用绿地品质为区域的城市化定调。
”一个个以人为本、设计新颖的住宅小区成片落成，酒店、办公楼及相关商业、教育配套设施同步跟进，“绿地世纪城”成为新城建设的典范，“绿地缤纷城”等大型配套商业综合体树立区域商业标杆。
实践证明，绿地效劳全国的做法实现了“上海受益、外地受益、企业受益”三方共赢的良好成效。
一方面展现了上海企业坚持诚信经营、注重树立品牌、坚持自主创新，同时踊跃参与社会公益事业的良好形象；
另一方面，通过资金投入、技术品牌介入、治理模式输入，对本地经济及税收增加、现代效劳业进展形成有力带动，对城市居住水平提高、经济结构提升、人材培育形成有效引导和增进；
同时，企业自身在其中调整完善区域布局结构，有利于转变经济增加方式、提高增加质量、有效分散风险，从而实现与本地城市的一起成长。
产业“适度多元化战略”打造绿地航母。
规避行业波动风险、实现稳健可持续进展的需要，催生了绿地产业多元化。
2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团和绿地汽车效劳集团四大综合产业集团成立，成为绿地优化产业布局、着力做大做强做久做活的有利尝试与探讨。
进入2020年后，能源产业资源整合、现代效劳业蓬勃兴起等战略机缘，促使绿地进一步明确能源、金融产业的次支柱产业地位，2021年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店治理集团正式揭牌成立。
提升产业核心竞争力，实现效益与规模同步增加，与主业一起打造稳健增加、基业长青的绿地“航母”，绿地能源、绿地金融肩负着这份使命在短短几年间取得长足进展。
其中，绿地能源产业十分注重升级产业结构、转变增加方式，着力于“两个转变”：
一是从“大”到“强”的转变，即从以做规模为主向效益与规模并重的转变，加倍注重盈利能力提升；
二是从“轻”到“重”的转变，即从以物流配送和贸易型为主向以生产和贸易相结合、依托生产做大贸易规模的转变，慢慢增加实体性、资源性业务的比重。
最近几年来，其煤炭板块上游在内蒙古、山西、贵州等地取得多个战略性煤矿项目，在丹东等地投建复制深加工生产线，中下游那么加速网络及供给链布局，建设煤炭集运中心及配送基地，着力以投资生产和深加工业务带动贸易物流，产业链的整体竞争力不断提升。
石油板块那么依托油库码头等基础设施和下游大客户资源优势做大油品贸易，并探讨进入生产加工环节。
金融产业
那么以打造金融全产业链为目标，着力冲破核心业务和关键环节。
从初期投资入股上海农村商业银行、东方证券等金融机构的单纯财务性投资，到最近几年来前后发起成立中国注册资本额最大的小额贷款公司、入股锦州银行、控股盘锦商业银行、成立融资担保公司及典当公司，并正式组建绿地金融投资控股集团，绿地金融正在以控股银行为龙头加速金融板块整合，提升专业市场竞争能力。
目前，综合产业的经营收入已占绿地整体业务收入的半壁河山，为保障企业整体持续稳健增加起到了相当重要的作用。
“超高层战略”提升主业核心竞争力。
城市规模扩容、商务能级提升、公众消费力的升级，需要品质卓越、功能完备的商务综合体来承载，也随之催化了绿地产品线及商业模式的升级。
从2005年南京绿地紫峰大厦的开建，到现在15栋“绿地中心”在全国版图争相耸立，从浦江之滨的绿地滨江CBD到海外韩国济州健康医疗城项目，绿地以超高层为代表的一系列大型高端城市综合体的显现，不仅意味着产品能级、技术治理水平质的提升，其背后探讨出的商业模式是企业更具价值的竞争能力、更为宝贵的财富。
从产品层面来看，绿地投建的大型高端城市综合体建设呈现出资源集成高层次、产业提升高能级、开发项目高品质的特点。
绿地充分利用地处上海这一国际化多数市所具有的平台优势，充分发挥自身作为“资源集成商”的作用，在计划设计、技术应用、酒店治理等方面均集成国际顶级资源，为项目所在省市引入国际领先的经营和效劳理念。
同时，绿地还通过招商培育，大力引入金融、商贸、创意、IT、传媒等一流现代效劳企业入驻，吸引相关上下游产业和生产要素在周边集聚，进而形成规模大、层级高、辐射力强的现代效劳业集聚区，推动所在区域和城市的产业能级提升，如此的产业提升模式正在各地慢慢显现效应。
从商业模式来看，绿地在大型城市综合体开发运营进程中，已经探讨出一套适应开发规律和自身实际的盈利模式，对不同产品的类型、业态、开发节拍、租售策略进行优化配比，做到中长期投资与短时间投资结合，形成现金流平稳与良性循环，从而有效确保风险可控。
同时，绿地在行业内超前一步大举进入商业地产领域的先发效应及优势日趋显现，商办类产品在房地产销售金额中占比不断爬升，2020年达到近40%，有力支撑了整体业绩的稳固增加。
持有型商业规模慢慢扩大，自有商业物业已超过300万平方米，在建面积超过1000万平方米。
目前，绿地已探讨形成了较为成熟的自有商业地产品牌，并于2021年正式发布自主高端酒店品牌--奢华品牌“铂瑞Primus”和商务品牌“铂骊Qube”。
商业运营能力的提升，短时间内为房地产主业获取项目、计划创新、营销造势等各环节形成了有力支持，中长期更将以批量落成的大中型综合体为载体，在提升品牌内涵、产品溢价、杠杆效应和提供稳固现金流等方面发挥壮大作用，成为助推主业进展的强力引擎。
“混血”机制：
大企业步履轻盈、动力不竭的全然
作为国有控股企业，绿地在经营目标上始终自我加压，维持超过40%的年复合增加率，其经营决策效率之高、应付市场转变调整之快，常令外界颇感不解。
“国有体制、市场机制，将二者优势充分结合，是保障绿地迅速进展壮大的核心因素之一。
”张玉良董事长对此坦言，“离干与远了、离市场近了、共赢的多了。
”
连年来，上海市委市政府及市国资委等委办始终鼓舞绿地探讨，虽是国资控股，但不是一股独大，而是由多家国企分散持股，形成鼎立之势，以减少干与。
而绿地那么用实践证明，在国有控股的体制下，坚持并创新灵活高效的市场化运营机制，实现治理模式、决策机制、用人机制、收入水平等方面的完全市场化，能够为企业不断做大做强提供异样广漠的空间和平台。
一方面，企业经营决策的制定、调整与执行，能够做到灵活、及时、有效，使大型企业一样做到转身迅速、步伐轻灵，维持高度市场适应能力；
另一方面，“混血”机制帮忙绿地确立了独特的内部动力机制。
“咱们的内部动力机制很强，通过利益捆绑的方式，激发全集团上下的进展意识。
在绿地永久唯实绩论英雄，无级别、有类别，待遇、排位全透明。
”张玉良说。
绿地内部，在经营单位层面，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，不同类别的企业待遇拉开差距，每一年一评，业绩不行的次年即被降为下一类。
经营者层面，经营班子非政府所配，而是由董事会录用。
“能做成事的确实是好高管，没有业绩、不被市场和员工认可的，就会被淘汰。
”这使得经营团队与所有者利益高度一致。
在员工层面，绿地通过职工持股会构建了职工与企业间的利益共享机制，鼓舞员工自我加压、制造更佳绩效。
这种内部鼓励与约束机制的另一个衍生品是绿地独特的企业文化。
绿地将连年来形成的一整套包括企业核心价值观、企业理念和道德准那么等在内的企业文化体系，归纳为“一二三四五六”核心要点，即：
一个宗旨（绿地，让生活更美好）、两个永不（永不知足、思变图强，永不止步、争创一流）、三种责任（经济责任、社会责任、环境责任）、四个负责（对社会、股东、客户、员工负责）、五种精神（不辱使命、加速进展的全局精神，不畏困难、坚持不懈的拼搏精神，雷厉盛行、务实创新的开拓精神，一呼百应、同心同德的团结精神，不计得失、无怨无悔的奉献精神），和六个提倡、六个反对（提倡“牢记使命”，反对“胸无大志”；
提倡“昂扬向上”，反对“精神懈怠”；
提倡“富有责任”，反对“扯皮推诿”；
提倡“创新变革”，反对“固步自封”；
提倡“同心同德”，反对“刚愎自用”；
提倡“廉俭为本”，反对“浪费铺张”。
）
这些理念经绿地各个进展时期积淀而成，伴随并作用于企业不同的进展时期。
在绿地内部，始终强调企业文化的务实、主流、有效，必需围绕企业进展来“落地”，并通过各类方式推动文化内化于干部员工的思想中，作用于团队建设和企业经营。
“文化是企业的软实力，是统领思想的核心，是企业的精神灵魂。
”张玉良表示，专门是在绿地实施全国化战略的进程中，文化的统领作用愈显重要，“治理方式、业务策略依照不同地域的特点灵活调整，但企业的核心价值观必需对各单位形成统一要求，深切人心，确保企业上下维持一致的愿景、形成进展合力。
责任与愿景：
永续进展的源泉与动力
“绿地，让生活更美好”，这是绿地集团的企业宗旨，是一种责任，也是一份愿景。
张玉良董事长说，“做进展要问目的。
”对绿地而言，那个目的，在创建之初即是“责任”二字，二十年后，初衷不改。
“企业进展与社会责任是相伴而生、彼此增进的，企业进展是手腕，社会责任是目标，一个企业归根结底要为社会进展制造功效。
履行社会责任与企业进展前景必然是正比的。
”共赢、共享，是绿地的胸怀。
成立20年来，绿地慈善公益事业伴随其企业进展，功效斐然。
出资2亿元设立上海规模最大的企业专项慈善基金，无偿投资4亿多元建设上海城市标志性公共绿地，出资2亿元支持上海世博会举行，大力参与抗震救灾、灾后重建及援疆建设等。
绿地20年来在慈善、公益、拥军、世博等方面累计赞助、捐赠达9亿元，前后取得了全国五一劳动奖状、全国文明单位、中华慈善奖等荣誉称号。
而作为中国综合性地产领军企业，绿地加倍善用企业自身资源与能力回报社会。
专门是在最近几年来全国新一轮保障房建设中，绿地不仅大规模投入参与，更通过创新的计划设计，提升质量、优化房型、完善配套，破解保障房“经济不适用”的难题和瓶颈，打造“绿地制造”的“升级版”保障房，从理念到计划都达到乃至超越了当前商品房的建造水平，博得社会各界的高度认同和赞赏。
目前，绿地集团在各地投资建设了约500万平方米保障房，其中上海地域约200万平方米。
“咱们以为国有企业有专业能力有社会责任来推动保障房建设，提供更高质量、更高性价比的产品。
让百姓中意、让政府安心，这是咱们的责任，应该不遗余力去做。
推动企业永续进展的原动力，除责任，还有妄图。
早在2005年，绿地在年营业收入还不到100亿的情形下，就明确制定了6年后冲刺世界企业500强的目标。
那个那时被私下称之为“疯狂”的妄图，奇迹般地如期实现。
现在，一个更为壮大的绿地，制定了新的五年进展计划，目标直指世界企业200强。
“以后十年，中国城市化仍将带来庞大的进展空间，绿地对坚决做强做大房地产主业充满信心。
以往城市化聚焦于住宅产品，目前那么需要更多与城市功能相适应、与生活品质提升相匹配的商务商业地产。
各地都需要标杆性城市综合体项目，对产品科技含量、舒适度、节能水平等要求愈来愈高，这是大企业的机缘，要做一样中小企业做不成的情形。
”张玉良董事长对下一步进展充满信心，他表示，绿地还将主动对标国际企业治理水平，把主业竞争力专门是国际商务地产开发运行提升至世界水平，成为立足中国、面向世界、具有世界级规模、运营治理水平、品牌阻碍力和可持续进展力的特大型企业集团。
显然，后500强时期的绿地，已经放眼世界版图。
2020年以来，绿地集团正式启动海外进展战略，并提出利用中国市场资源实施全世界化战略的进展思路。
年末，绿地与韩国JDC就开发济州健康医疗城项目签署合作备忘录，标志着绿地成功实现“走出去”海外进展战略，并成为我国地产开发企业走向韩国的第一例。
目前，该项目取得韩国政府的大力支持，并打算在三季度动工建设。
与此同时，绿地还就进入泰国、澳大利亚等国家投资进展展开了前期调研与筹备，力争早日取得实质性进展。
“在经济全世界化和一体化的大背景下，中国企业必需学会在全世界进展的坐标系中来试探和安排自身的进展。
绿地落子韩国济州，是踊跃利用国内、国际两种资源，充分拓展国内、国际两个市场，在加速推动国际化战略的进程中不断获取先发优势，从而取得更高的进展质量、更大的进展空间和更快的进展速度。
第二，通过实施国际化，绿地将全方位集成国际各类优势资源，为自身进展所用，并借此不断增加产品和效劳的附加值，从而最终全方位和系统性地增强企业综合竞争力。
”绿地实施国际化战略的途径日渐明晰。
“永不知足、思变图强，永不止步、争创一流”，绿地人对这16个字的丰硕内涵有着深刻的明白得和体会。
绿地用第一个10年，从上海一隅成功迈向全国，用第二个10年，从行业百强跃入世界500强，如此飞跃，的确可谓奇迹。
业内人士以为，绿地案例是上海国资国企改革的功效之一，绿地模式那么为国资国企改革探讨了一条新路：
“关于非垄断性行业的国企，混合所有制能够成为改革方向，配以到位的鼓励约束机制，真正推向市场，只要具有混合所有制体制、班子想做事和政府放手三个条件，‘绿地模式’能够复制”。
而关于此刻站活着界500强新台阶上的绿地而言，20年的进展之路是宝贵的体会积存，更是一笔无价的精神财富，一个勇于妄图、更能够实现妄图的企业，值得自豪，而且必将制造更大的奇迹！
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