国外物流市场运作模式及其启示.docx

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国外物流市场运作模式及其启示

国外物流市场运作模式及其启示

一、物流服务商的基本类型

　　1、专门服务提供商（FocusedServiceProvider）

　　专门服务提供商提供标准的运输或仓储服务给各个行业的用户，通常以资产为基础。

那些没有感到市场压力或没有准备好整合或改变供应链结构的企业可以使用专门服务提供商，以解决功能性问题。

根据其核心业务情况，这类企业主要包括：

基于仓储服务的服务商（Warehouse-Based），如EXEL、USCO、TIBBET&BRITTAN

基于运输服务的服务商（Carrier-Based），如MAERSK、APL、RYDER

基于货运代理的服务商（Brokerage/Forwarder-Based），如BAX、MASA、AEI、EMERY、SCHENKER

基于包裹递送的服务商（PackageCarriers），如UPS、FEDEX、TNT

基于信息服务的服务商（Information-Based），如ACCENTURE、IBM

　　2、解决方案提供商（SolutionDeliverer）

　　解决方案提供商大都由传统的专门服务提供商通过拓展业务范围、增加服务内容而形成，或者是传统的专门服务提供商的无资产运营的一体化物流分支机构，主要通过技术手段为客户提供智能化的运输、分拨和仓储解决方案，通过增加分装、拣选和贴标签等功能为客户提供增值服务。

20世纪70年代，这种新型的物流服务形式在美国逐步形成，被称之为第三方物流（3PL），以物流服务的提供方、需求方以及最终客户三方共赢为特征。

解决方案提供商以某些行业为专门服务对象，对行业知识有着深入的了解，拥有丰富的行业服务经验。

他们可以自己管理一些专门服务提供商，作为解决方案的一部分。

以美国联合包裹公司（UPS）的发展历史为例。

公司成立于1907年，初期以公路运输为主，至1975年完成全美国所有地区的陆面运输服务。

至1978年，受联邦快递（FEDEX）进入航空快递的新兴市场影响，因此进入全美航空快递业务，与联邦快递直接竞争。

同年为拓展全球业务，由欧洲市场为前导，逐步扩展其服务国家，至今已服务至全球200多个国家。

1993正式成立专业物流子公司，积极推动仓储管理以及物流规划等业务。

至2000年更积极投入电子商务，整合实物流、资金流、信息流以及规划、管理，达到五方面的服务。

为积极整合航空、路面以及海运多种运方式的整合，提供商品所有者多时效的服务，于2001年购买海运承揽商FRITZ，形成全球一体化服务的解决方案提供商。

　　3、供应链创新商（SupplyChainInnovator）

　　供应链创新商提供客户化的有影响的突破性解决方案，既懂供应链理论，又有行业知识，同时有能力将知识转化为解决方案。

咨询公司是一类供应链创新商，第三方物流是另外一类，但目前只有少数具备这样的能力。

二十世纪末，一些大型制造商开始认识到要进一步改进绩效，需要针对整个供应链的更加有效的方法，而不只是优化运输、分拨和仓储等单个功能的零星努力。

与此同时，I2、MANUGISTICS、DESCARTES等软件商已可以提供成熟的软件来管理供应链信息，并对以前孤立的功能如生产、客户关系管理、仓储和运输等进行整体优化。

在这一背景下，出现了提供供应链管理服务的供应链创新商，如ACCENTURE，SCHNEIDER,RYDER,PENSKE。

BobEvans称之为4PL，并由ACCENTURE公司注册为商标。

欧洲则称之为领先物流提供商（LLP），或领先物流管理商（LLM）。

4PL提供商是供应链的集成者（Integrator），通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案。

4PL提供的是全面的解决方案，远远超出3PL的外包领域，涉及预测与需求计划、库存管理、成套服务、采购与订单管理和客户服务管理等。

4PL成功的关键是向客户提供最佳服务。

4PL借助3PL、技术服务提供商、业务流程管理商的能力来制定解决方案，提供客户更大的跨功能整合和更广泛的运行自主。

4PL具有区别于其他服务商的两大特点：

一是4PL提供的是全面的供应链解决方案，二是4PL是通过影响整个供应链的能力提供价值。

　　二、物流服务的方式与内容

　　1、物流服务的方式

（1）签订长期合作伙伴协议：

从部分区域、业务或产品人手，逐步为客户提供全方位的物流服务。

这是最为普遍的服务方式，如MENLO物流公司与IBM的合作，就经历了从对美国中央物流中心的运输服务，到增加中央物流中心的管理服务，再到增加对欧洲市场的物流服务，最后到提供全球一体化物流服务、建立长期合作伙伴关系。

（2）系统接管：

全盘买进客户的物流系统，接管并拥有车辆、场站、设备和接受原公司员工。

接管后，系统可以仍单为此企业服务或与其它公司共享以改进利用率并分享管理成本。

这种形式主要出现在传统大型企业的物流外包中，如USCO物流公司系统接管北方电讯（NORTEL）卡尔加里物流中心。

（3）合资：

客户保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持参与。

对客户而言，与第三方物流的合资提供了注入资本和专业知识的途径，同时又保持了对物流过程的有效控制。

这种形式在汽车、电子等高附加值行业较为普遍，如RYDER物流公司与通用汽车（GM）的合作。

（4）签订管理型合同：

对希望自己拥有物流设施（资产）的客户提供物流管理服务。

这种形式在商业企业的物流服务中比较常见，如以为日用消费品零售业提供物流服务为特色的英国TIBBET&BRITTAN物流公司就擅长提供物流管理服务。

　　2、物流服务的内容

　　目前的物流企业大都定位于根据客户要求提供一体化物流解决方案，其服务内容十分广泛，可以覆盖企业的整个商务后端。

归纳起来，包括以下几方面：

（1）订单履行：

包括以运输为特征的运输模式选择与组织、集货、转运、配送等服务；以仓储为特征的存储、分拣、包装、装配、条形码及其他增值服务。

（2）信息管理：

包括订单处理与跟踪查询，库存状态查询与决策、货物在途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等。

（3）客户交互：

包括呼叫中心（CallCenter）服务，最终客户的退货处理、安装、调试、维修等销售支持服务等。

（4）相关服务：

包括物流系统设计、清关、支付、费用结算，客户销售预测、客户商品促销等服务。

　　近年来，物流服务商越来越关注物流规划、管理与咨询层面的服务功能，以实现提升客户经济效益、服务水平及企业竞争力的三大使命。

客户使用专业物流公司的绩效体现，也从着重于实体货物的合理流动，转到着重于从物流系统规划、管理以及信息服务方面获取利益。

此外，UPS、德国邮政（DPWN）等大型物流企业开始为客户提供代收货款等金融服务，从而实现客户供应链实物流、信息流与资金流的“三流合一”。

　　三、物流服务关系的建立与管理

　　1、物流服务关系的建立

　　　　国外货主企业外包物流服务大致经过以下步骤：

（1）发出建议书需求（RFP）：

根据企业总体战略，确定外包项目的具体需求和衡量指标，并向候选的物流服务商发出RFP。

这一步骤的关键是认真分析物流外包的目标，包括：

　　A.需要通过外包解决什么问题

　　B.预期外包要达到什么效果

　　C.外包与企业总体战略目标是否一致

　　D.外包能否使企业更好地专注核心竞争力

　　E.最终客户的需求是什么

　　F.外包对客户服务的影响

　　G.外包的风险与可承受性

（2）物流企业评估：

根据候选物流服务商的反馈并结合调查表（Checklist）综合评估其能力，选定合作伙伴。

对物流服务商的考察主要包括以下几方面：

　　A.规划能力：

物流系统规划、解决方案设计、供应链优化；

　　B.物流网络：

合理分布的区域物流中心与城市配送中心；

　　C.运输能力：

包裹、零担、整车多种运输模式，铁路、公路、航空等多种运输方式，费率谈判及与承运人的关系，集货运输与货运代理；

　　D.仓储能力：

进、存、出货作业设施、设备、人员，贴条码、贴标签、包装、装配、退货处理等增值服务；

　　E.信息水平：

计算机、网络设备与应用，物流软件，呼叫中心，信息服务；

　　F.管理水平：

管理层，标准业务流程（SOP），质量体系（ISO9002），员工培训，企业文化；

　　G.服务水平：

绩效评价体系（KPI），客户群，客户评价。

　　（3）商谈与签订委托合同：

与选定的物流服务商一起详细制定服务性质和范围，建立绩效评价体系（KPI），确定收费方法如成本利益（CostPlus）定价模式等。

根据美国有关调查统计，目前常用的KPI主要包括订单履行率、及时送货率、物品完好率、物流成本降低、交货周期缩短、库存水平下降、最终客户满意度等。

合同谈判中最需要解决的问题包括KPI及其基准、服务费率、问题解决机制、保险与责任、利益分享等。

　　（4）物流业务交接：

在签订合同后，物流服务供需双方需要认真进行业务交接，关键是确定合适的人员，建立有效的沟通渠道，制定详细的实施方案，能够迅速发现和解决出现的问题。

必要时，组织有关人员进行业务培训，以使其达到服务要求。

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　　2、物流服务关系的管理

　　为保证外包物流服务的成功，国外物流服务供需双方不仅重视建立良好的物流服务关系，还十分重视在服务全过程管理好合作关系，包括：

（1）建立绩效监测与评估制度：

为了保证物流服务的质量，应与物流合作伙伴共同商定绩效监测与评估制度，使合作关系透明化。

通常合作双方应保持运作层每天的交流、管理层每月的绩效评估以及不定期的检查与年度评估。

（2）持续改进的激励机制：

要保持长期的合作伙伴关系，必须建立持续改进的激励机制，如采用利益分享（Gain-Sharing）模式。

一般来讲，物流服务商与客户的合作要经历一个从战术配合到战略交互的发展过程，包括：

　　A.满足客户需求：

合作开始时，物流服务商要做到对客户的服务要求具有良好的响应性，使客户感到容易合作，并保持客户服务质量；

　　B.超出客户期望值：

随着合作的深入，物流服务商要加强与客户的沟通，增强服务的主动性，特别要提高信息系统能力，努力使物流服务超出客户的期望值；

　　C.参与和满足客户需求：

在熟悉客户物流运作后，物流服务商应主动了解客户新的物流需求，参与发掘客户物流改进机会，实现从战术配合向战略交互的转变；

　　D.赢得客户信任：

物流服务商努力与客户共同创造价值，最终赢得客户信任，双方建立起长期战略合作伙伴关系。

　　四、几点启示

　　1、物流市场增长潜力巨大

　　第三方物流自二十世纪八十年代在发达国家兴起以来，一直在稳步发展。

据估算，美国2000年第三方物流为564亿，年增长24%。

1998年欧洲物流市场总值1460亿美元，其中第三方物流为380亿，占26%。

2000年到2004年，全球与电子商务相关的物流市场将由420亿美元增加至2740亿美元，其中外包给第三方物流的份额分别为110亿和1000亿美元，混合年增长率达70%。

与此同时，国外的第三方物流越来越强调以客户为中心，提供客户定制的一体化物流解决方案，不断创造新的增值服务内容，并出现了电子物流、第四方物流等新的服务形式。

相比而言，我国的第三方物流市场刚刚起步，一方面，需要货主企业强化现代物流意识，改进物流运作方式；另一方面，需要物流服务商采取灵活的服务形式，拓宽物流服务内容。

如此，则我国物流市场的发展