企业绩效管理案例及分析Word下载.docx
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在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。
总结大会上，领导总是以几句类似于‘信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献’之类的概括性极强的话一笔带过。
至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。
去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：
其他部门给信息中心打分。
对此，人事部给出的解释很简单：
既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。
结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。
张童很不服气。
他总觉得人事部的做法不妥。
但究竟怎么考核才算科学、公平？
他也说不出个道道来。
“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！
”张童时常感慨。
前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？
他一头雾水。
跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：
“有这个必要吗？
多半会简单问题复杂化。
”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。
不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。
”
话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：
“为什么不用平衡计分卡？
人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？
”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。
点评:
案例中的张童面临着很困难的局面，但仔细思考一下我们便会发现，造成这种形势的根本原因在于该公司信息中心的员工数量绝对不足，而非绩效考核不尽合理。
该公司目前处在一个快速变化的时期，各种各样的工作摆在信息中心的面前，他们目前的人力完全应付不了，即便找到一种科学合理的绩效考核制度，也不能让他们走出窘境。
所以，张童当前最迫切的工作的是招聘新人和加强对现有人员的培训。
回到绩效考核的主题。
从案例中可看出，该公司对信息中心的考核存在三大错误。
首先是考核周期过长。
绩效考核的一大作用是牵引和导向，即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。
案例中对信息中心的考核以半年为周期，显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通，找出工作改进的方向。
其次，考核方法不合理。
信息中心是支持部门，不象业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平，很明显，对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。
再次，其他部门打分法不合理。
由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平，这样的例子在国内企业屡见不鲜。
这事实上体现了360度考核的思想，但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面，考核难称准确。
所以，我们在很多企业常常看到，在年末组织的互评活动中，信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门，往往是得分最低的几个，个中原因不言自明。
如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。
可以说，没有一种固定的模式，而应视企业特点和所处发展阶段而定。
就案例中公司来说，我们建议采取以工作计划为主的考核方法，按月进行考核。
该公司处在一个快速变化的时期，既有长远的战略目标需要达成，又必须维护好要求多多的大客户。
在这样的情况下，支持部门的工作一定会充满着太多的变数，显然难以采用惯常的KPI考核法，原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。
采用工作计划考核法，需要在年初或考核周期开始前，由被考核部门负责人提出部门工作计划，经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后提交给人力资源部或公司管理委员会等机构；
人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定，对各部门工作计划进行分类；
部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划；
考核期结束后部门负责人与员工进行沟通，并根据员工工作计划的完成情况进行打分；
人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息对各部门进行考核，并依据分类工作计划的考核标准确定部门绩效水平和薪酬。
可见，采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，而且可以由被考核部门和其他部门沟通后确定，以兼顾公司的战略目标和短期任务，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。
最后要说一说平衡计分卡。
它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具，但案例中的信息中心并不适合采用。
原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言，推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本，将简单问题复杂化了。
广东奥爱公司案例
广东奥爱公司是一家生产家庭娱乐产品的外商独资企业，前期主要业务是为母公司及其海外子公司代工产品，近年来开始着手进行国内市场的销售。
由于这家该企业在本国是该行业的绝对领导品牌，因此形成了根深蒂固的“皇帝女儿不愁嫁”的思维定式，在中国市场的营销策略照搬原有模式，采用十分原始的营业机构，进行简单的贸易型销售。
由于没有意识到其品牌在中国市场毕竟是个陌生的品牌，这一领域的产品在中国市场还很不成熟，因此经过两年时间的市场开拓，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不满意。
为了尽快扭转局面，这家公司决定让一直负责营业的外方副总经理转为负责生产和物流，聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士来做营业副总经理。
经过严格筛选，公司最后聘请了一位名叫许非的人。
许非上任后研究了公司的营销历史资料和营销策略，分析了公司以往的经营模式和营业组织模式，提出了调整营销策略的方法和重新构建营销组织的方案，经过反复修改，最终获得了董事会的批准。
许非认为公司原有的营业组织比较简单，人员素质也很不理想，根本不能适应规范化、专业化营销模式的需要，因此他辞退了销售经理和上海营业所所长，留下了一些基层营销人员。
同时，他认为公司的薪酬体系也极不合理，代之以目前管理界盛行的绩效考评体系。
上任后不久，根据组织结构调整的需要，他又设立了广州、北京两个营业所，这两个营业所所长由他过去的老部下担任，而上海营业所所长由原来的一位营业员担任。
随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。
为了凝聚优秀人才和自己一起打拼，许非开出了看似优厚的条件，但是果子毕竟是挂在树上的，现实通向理想的桥梁就是他寄以厚望的KPI绩效考核。
许非具有在跨国公司、民营企业等各类公司工作的经历，精通中国市场潜规则，他在制定人员激励机制时，本着一个基本原则：
队伍扩大，待遇降低，成本不变。
在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：
中高层员工收入：
底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；
中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。
其月度绩效考评的指标分为四大项，即财务，客户、执行、学习。
井在每个项目下设定细化项目，其中财务指标是定量指标，包括销量目标、市场开拓目标、整体推广效益、费用控制四个方面。
其他各项指标为定性指标，如执行力包括以下各项：
计划执行管理、总结修正跟进、品项布局落实、计划定性任务、临时指令任务、专案执行效果、政策贯彻程度、部门协调障碍、流程制度违规等几个方面。
每个考核项目以及下面的细化项目根据重要性和不同岗位的特点，其权重不同。
如果员工当月的绩效考评分数能够达到平均数，那么就能拿到该职位的平均绩效工资；
如果超出或者低于平均数，那么绩效工资根据相应比例发生变化。
员工如果能够拿到平均绩效工资，其收入相当于当地大型民营企业同等职位收入，但与正规外企相比差距明显。
但是，在相当长的一段时间里，许非也许是无意，也许是另有考虑，一直没有就年薪的绩效考核办法与公司达成一致明确下来。
对于许非的新政，营销组织成员大多数保持沉默。
老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。
心里颇有怨言；
新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。
大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上，
在开始的几个月里，由于忙于培训和招聘等事务，尽管营销业绩不尽如人意，外方给予谅解，整个营销团队的绩效考核分数按照平均数计发。
但是随后由于业绩没有达到计划目标，整个营销团队的考核问题变得复杂起来。
由于公司人力资源部没有介入营销团队的绩效考核，营销团队的绩销考核工作就由许非一个人来做。
由于营销团队的个人业绩半斤八两，定量指标基本一致，而定性指标则弹性很大，因此，许非的老部下凭借个人关系考核分数还过得去，一些善于处理人际关系的营销人员也马虎过关，而大多数员工的考核分数则越来越难看。
员工开始抱怨营销目标制定的不合理，认为公司通过绩效考核把公司应该承担的损失转嫁到员工身上。
此外，由于公司的产品市场处于幼稚阶段，市场规模有限，基层员工个人的销量始终徘徊在一个比较低的水干线上，而提成系数又定得很低，所谓提成就如同镜中花、水中月。
绩效考核分数低导致员工收入下降，基层员工开始感觉到生活的压力，中高层员工也有捉襟见肘之感，他们都在心里诅咒是绩效考核把员工变成了“民工”。
不堪忍受工作的残酷压力，一些基层员工辞职，至此公司人员开始大规模流动。
由于公司的产品专业性比较强，需要对新员工进行比较细致的培训，营销高层在这一方面消耗了相当大的精力。
当公历新年到来时，由于几个长期跟进的大客户大举进货，公司的业绩十分喜人，大家都破天荒地得到了满意的绩效考核分数，大家以为春节时一定会得到一个梦寐以求的、鼓鼓囊囊的大红包。
然而销售业绩很快又降下来了，结果春节前的考核每个人都被扣掉一大块绩效工资。
接下来的事情更让人难堪，按照惯例，春节期间，公司会给每个员工两个月的工资作为年终奖。
然而，许非却以营销人员的收入是根据绩效考核来确定的为由，拒绝给营销团队发年终奖（拿年薪的人还没有做满一年）。
大家对公司彻底绝望了。
春节过后，许非上班的第二天就收到了两份辞职报告，辞职的是北京和广州营业所的所长。
这是他比较看重的两个人，他们的辞职让他觉得很没面子。
尽管碍于情面，他勉强签字同意了，但是在计算年薪时他却设置了障碍。
这时人们惊异地发现，在整个营销部门的薪酬激励文件里，对于年薪的规定除了基数外，完全没有任何具体的发放办法，比如发放的系数如何确定，发放的时间如何确定，等等。
辞职员工认为，系数应该以平时的绩效考核分数作为年底考核的系数，而许非却说系数是按照销售目标完成率来确定的；
员工认为计界年底部分绩效工资的时间是进入公司后的实际工作时间，而许非说试用期不计算在内。
这样一算，两位辞职员工年底部分的绩效工资就所得寥寥。
气愤之余，两位经理人按照人们能够接受的游戏规则，把能够拿到桌面上的东西全都拿到了桌面上，公开倒戈。
此时，许非进入公司后那些受到压抑的保守派，包括原来的外方副总经理和其他部门的负责人，以及营销团队的老员工，配合两位辞职者一起发难，许非终于招架不住了，提前结束了这段职业生涯，他始终不明白，为什么自己精心设计的绩效考核体系没有带来自己所期望的市场业绩。
■硬伤一：
目标管理操之过急。
许非走马上任之初，首先应该明确自己所处的不利环境，因为企业对营销高层人事进行调整，目的就是希望能够快速解决企业所面临的问题。
所以许非一定要明白，只有全面了解和掌握了企业的经营现状、内部管理以及市场症结等问题后，才能向投资方提交《市场营销年度预算》和《目标管理执行方案》。
许非在正式接管业务管理工作后，明确目标管理是非常重要，然而他在目标管理中却犯了一个错误，操之过急。
■硬伤二：
工作分不清主次。
许非没有摆正自己的位置，自己是营销副总经理，而不是销售部经理。
作为企业首席营销负责人，其职责就是要肩负起销售和市场两大块管理工作。
许非应该根据原有产品的市场反馈情况以及历史销售数据进行类比分析，适时导入新产品发展规划和项目提案，以及作业时间表，循序渐进地失去新产品上市工作。
这样，一方面可以激励营销员工的士气，增加他们的收入，另一方面，可以让投资方以及其他部门对于品牌建设、市场战略规划有—个了解和认识的过程。
■硬伤三：
团队建设大权独揽。
许非对营销团队的管理概念是不清晰的，既然要“举贤不避亲”，那自己就一定要对整个团队队负责，除了业绩的提升和促进外，更应该在团队管理上力求规范化、标准化、程序化，建立透明的作业机制，为市场人员争取最佳的工作环境、作业资源配置和市场支持。
而许非却大权独揽，甚至甩开人力资源部门擅自行事，这种做法是非常不妥当的。
■硬伤四：
制度建设有缺陷。
作为首席营销负责人，许非在制度建设方面有很大的失误。
如果从一开始就建立完备的营销干部考评体系，将激励制度和约束制度公开，在考评过程减少主观因素，让营销人员知道考核指标，有问题及时进行沟通，事情的结局就不会那么糟糕。
■硬伤五：
操盘能力弱。
营销团队集体倒戈，市场拓展不利，原因在于许非不称职，操盘能力弱。
从专业角度分析，许非不具备高层营销管理人员所应该具有的全局观和方向感，所以他也就无法从战术和战略两个层面统筹营销工作。
除了许非之外，需要检讨的还有投资方。
对于一个存在严重问题的企业，寄希望于引进一个操盘手“毕其功于一役”，本身就是不理智的。
正如管理大师彼得•德鲁克所说，如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上不可能成功。
投资方用了一个无法清楚表达运营计划的人负责市场开拓工作，足不可能取得成功的。
绩效考核应“人性化+市场化”
我认为，许非在执行过程中，忽视了绩效考核人性化和市场化的重要性。
许非分析奥爱公司的营销历史资料和营销策略，制定了KPI绩效考核制度。
对于奥爱公司来说，建立绩效考核制度是非常必要，因为绩效考核能有效激励销售团队，在执行销售计划时激发营销队伍的主观能动性。
我从用人制度、薪酬结构、营销队伍建设三方面剖析许非在奥爱公司的KPI绩效考核制度，从而凸现绩效考核执行中“人性化+市场化”重要作用。
从用人制度看，许非的原则是“队伍扩大，待遇降低，成本不变”。
我认为许非在这里犯了一个“人性化”错误。
营销团队足企业在市场上的先头部队，兵家之大忌就是军心不稳。
许非一来就招兵买马，重用自己以前的旧部，这对奥爱公司老员工来说首先就有个不好的印象，任人唯亲，“什么时候就把我们给踢了”，引起老员工人人自危。
但对于奥爱公司来说，老员工对于公司还是非常重要的。
首先，其产品具有很强的专业性，老员工对于产品的专业性是比较了解的。
其次，由于历史原因，奥爱公司的营销体系足不可能一下子推倒重来的，所以老员工是离不开的。
从薪酬结构看，许非绩效考核制度中的薪酬结构体现了很强的市场意识与激励性，但他在执行方面并没有真正市场化。
首先，从考核执行方面来看，许非既注重营销过程，又重视营销结果。
但在具体的执行过程中，许非更注重营销结果。
在执行过程小，除了财务这一指标可以用定量来衡量外，其他定性指标都掌握在许非一个人的手中。
其次，中高层管理人员采用年薪制，中低层营销人员采用提成制，这种薪酬策略具有很强的市场化意识。
但我认为许非在执行方面缺乏市场化的具体操作方法，不能充分反映绩效制度的优越性。
具体表现在月平均数的计算方法以及年薪的计算没有细则，导致员工心里没底，影响了团队的士气。
从营销队伍建没看，打造一支具有超强战斗力的营销队伍是营销总监义不容辞的职责。
营销总监应该有豁达的胸怀、超强的人格魅力，做到一诺千金。
但是，许非在管理上却有许多值得商榷的地方，考核标准不一，心胸狭窄，言而无信，导致他毫无威信可言。
许非是一面镜子，我们应该从中仔细审视我们自身，有则改之，无则加勉。
绩效考核伤了小李的心
在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A（考核分五级，A：
杰出；
B：
良好；
C：
正常；
D：
需改进；
E：
淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。
小李自认为很好的完成了本职工作：
全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。
但是当他听到一个消息后这种喜悦感就没有了，反而愤愤不平给女友诉苦：
“下午生产部的一个同事告诉我，他们部门的小张考核也得了个A，大家都觉得不公平。
我听了很惊讶，第一感觉是不是搞错了，我并不是嫉妒他而是觉得太不可思议了。
这个小张每天都利用单位座机给女朋友打电话聊天，一天要打上三四次有时长达半个小时之久，公司规定用单位座机打私人电话每次不能超过3分钟。
另外他还经常上班玩游戏，其实在不忙的时候上上网看看新闻公司是允许的，可要是玩游戏就不成了。
你说就这样的员工不得个D就算不错了，竟然能被评为A，是不是有些不公平。
还有天天上网炒股的小刘，最后被评了个B，而有的人全年表现都不错只是出现过个小错误就被评为D.我加班加点努力工作的考核是A，他们天天打私人电话聊天，玩游戏也是A，考核制度岂不形同虚设？
这种现象说明该公司绩效考核体系中的某些环节在一定程度上出现问题，比如绩效考核指标设计、绩效标准、考核指标权重、考评方式、考核办法等；
我们首先需要深入实际地具体问题具体分析，但在没有进行认真细致的调查分析之前，就不能贸然做出恰当的结论。
绩效考核一般关注两方面的内容：
员工的工作结果，即任务绩效；
员工在工作过程中所表现出来的行为，即周边绩效。
一、推设小李的判断是对的
1、部门经理在考核评估过程中没有问题
可能绩效指标由公司人力资源部设计得并不规范、不合理，要么与部门或岗位业务工作特点不太符合；
要么指标太多导致考核内容过于分散，缺乏重点；
要么多是定性指标无法量化考核。
于是考核就成了一种“形式”，部门经理也就凭印象靠感觉评分，下属员工只要别出大错，结果差不到哪里去；
或者平日再用力，不如年底一锤子。
可能公司在上述的绩效考核两个方面的权重设计上存在比例失衡，比如绩效考核完全以任务绩效为主要考核内容，周边绩效的考核指标权重占比非常低，如此考评结果自然还是高分，“被评了个A”也就自然而然。
还有可能存在绩效考核标准描述不全面、不严密或不合理，缺乏可操作性，部门经理无法通过绩效考评来全面反映员工具体实际工作状况，比如设计考核“创新能力”，绩效标准描述过于笼统抽象，加大了在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。
另外，也可能部门经理由于工作繁忙，无法在考核信息收集上做到全面细致，无法注意到下属在周边绩效方面的不良表现，例如在某些公司员工表现“领导在场不在场两个样”比较普遍，于是部门经理不可能发现下属员工懈怠偷懒的行为。
2、部门经理在考核评估过程中存在问题
在一些企业文化氛围中，存在部门经理敢于出于拉帮结派或培植自己的小团队的私心，故意包庇纵容自己信赖的下属，在考核评估过程挣一只眼闭一只眼；
还有一些企业内部由于人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式；
也有一些员工阴奉阳违、投其所好，做事原则是“干活不如把上司的脉，做人比做事更重要”，造成部门经理评估偏颇，更多是靠主观判断；
个别员工对企业或部门发展起着至关重要的作用，持才无恐，而且他的去留关系着公司或部门的利害，部门经理不得不迫于压力违心评估给与挽留。
二、推设小李的认识是错的
小李没有认识到不同部门不同岗位人员由于工作性质工作特点等原因，每一部分的考核权重、具体考核指标并不完全相同。
而其他人员出现所言的打私人电话、玩游戏等违反公司管理规定的行为并不一定属于绩效考核范畴，一般属于公司内部行政管辖范围，是采取如警告、罚款等行政处罚措施处理。
另外，盲目的比较和计较也是小李心理失衡的主要原因。
当360度考核遇到阻力
JACK加入公司已经两年了，现在已经成为这家制造企业的人力资源部经理。
最近他在公司内部推行360度考核法时，遇到了执行上的困难。
提出要实施360度考核法的是董事长。
他在与同行的交流中得知这种考核法不仅能够避免在考核中出现人为因素干扰，而且还能促使员工自觉提高，他便让JACK制定相应的考核系统，并授权他在公司内部推广实施。
JACK也知道原有考核方法有缺陷，由上级对下级进行单向评分，容易出现人为因素干扰而不能反映员工真实的表现。
凭借良好的专业知识，参考了一些资料，JACK很快就编制出了一份360度考核制度及推行方案。
按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行评价，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
被考核人初步定为公司中层领导和关键员工，普通员工如果有需求，也可以主动提出来做360度考核。
按照既定步骤，JACK首先组织6个部门经理和2个总监开会，对新考核方法进行介绍和说明。
已经到了开会时间，部门经理和总监才三三两两地来到会议室。
JACK一看手表-每次开会没有一次是准时的。
这次又延迟了15分钟。
除了董事长开会大家还算准时外，其他的会议都是这样。
JACK在会上进行讲解和演示，大家似听非听、似懂非懂地看着JACK。
生产部经理边听边拿出要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。
JACK讲解完毕，希望主管们提出问题和意见，但是大家的回应很含糊，有的说：
行，有的则回答：
差不多。
会议就这样结束了。
按计划，第二天JACK向各部门收取要求填写的最新的《职务说明书》时，问题又来了：
生产部和采购部提交的《职务说明书》，填写的内容与以前一模一样。
昨天在会上不是明明白白地说了这些职务的职责有了变化吗？
而财务总监则说自己忙还没有做，也不知道要忙到什么时候才有空。
JACK于是要求生产部和采购部重新填写，并要求财务总监尽早完成。
等了两天，未见有任何动静，JACK终
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