迈克尔希特战略管理复习资料Word下载.docx
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行业和市场的全球化，迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。
为了获取战略竞争力和超额利润,公司可以利用两个主要模型来制定愿景、使命以及进行战略选择。
产业组织模型的核心假设是，在进行战略选择时，公司的外部环境比公司的内部资源、能力和核心竞争力有更大的影响力。
因此，该模型主要用来分析行业特征对战略选择的作用。
按该模型的逻辑来分析，当公司处于有吸引力的行业中，成功实施了由行业特征所决定的战略时，公司就可以获得超额利润。
资源基础模型的核心假设是，与公司的外部环境相比，公司所拥有的独特的资源、能力和核心竞争力，对战略选择和运用有更大的影响力。
当公司在一个或多个行业中利用有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的资源和能力展开竞争时，公司就可以获得超额利润。
有证据表明，这两模型的观点都与成功的战略选择和运用相联系。
因此，公司应使用独特的资源、能力和核心竞争力作为战略实施的基础，以有效地与竞争对手展开竞争.
在内部环境分析的基础上可以形成愿景和使命，以指导公司的战略选择。
愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。
愿景形成后，使命则具体指明了公司现有的业务和想要参与竞争的业务，以及所要提供服务的顾客.愿景和使命指引着公司前进的方向，为利益相关者提供了重要的描述性信息。
利益相关者是指那些能够影响公司的战略产出，同时也受其影响的个人、群体或组织。
由于公司依赖于利益相关者（股东、顾客、供应商、员工、社区等）等的不断支持，因此,利益相关者对公司的业绩表现有主张权。
只要公司获得超额利润，它就拥有了能够同时满足全部利益相关者的最低利益的资源。
然而，如果获得平均利润，公司则要妥善应对利益相关者，以继续得到其支持。
如果公司连平均利润都无法获得，那么就要把不满意的利益相关者减少支持所造成的损失降到最低。
战略领导者是指来自公司不同层级的,利用战略管理过程帮助公司达成愿望、履行使命的人。
总体来说,首席执行官有保证公司运用适当的管理过程的责任。
当战略管理过程以道德的目的和行为为基础时，其有效性将会提高。
当同时面对两个有吸引力的选择时,战略领导者在做决策时更需要权衡利弊.对战略领导者，尤其是首席执行官以及公司其它高层管理人员来说，对公司环境的全面分析,一贯诚实,与他人一起选择并实施正确的战略，都是非常重要的。
战略领导者需要预测战略决策的结果。
为此,他们必须首先勘查与价值链活动相关的行业（包括上下游行业）的利润池。
对战略决策潜在产出的预测，可以降低制定和实施无效战略的可能性。
第2章外部环境:
机遇、威胁、竞争和竞争对手分析
1、分析和理解公司外部环境的重要性
2、定义和描述总体环境和行业环境
3、讨论外部环境分析的四个步骤
4、描述总体环境的七个要素
5、识别五种竞争力量，并解释它们如何决定行业的潜在盈利能力
6、定义战略集团并描述它们对公司的影响
7、说明公司应了解竞争对手的哪些情况，在收集竞争对手情报时可采用的不同方法（包括道德标准）
1、为什么公司研究和了解外部环境是非常重要的?
2、总体环境和行业环境之间的区别是什么？
为什么这些区别是重要的?
3、外部环境分析的过程（四步）是什么?
通过这一过程公司想要了解什么?
4、总体环境的七个因素是什么?
解释它们之间的区别。
5、五种竞争力是如何影像行业潜在盈利性的?
请解释。
6、什么是战略集团？
战略集团的相关知识对公司战略的形成有何价值?
7、收集和解释竞争者的数据和信息有何重要性？
公司在收集竞争对手情报时应遵循哪些规则？
为什么？
公司的外部环境充满挑战性和复杂性,鉴于外部环境对公司业绩的影响，公司必须提高分析技巧,以识别环境中存在的机会和威胁。
外部环境主要包括三部分：
（1）总体环境（社会中影响行业和公司的所有因素）;
（2）行业环境（影响公司的竞争行为、反应以及行业潜在盈利能力的因素）；
（3）竞争者环境（分析主要竞争对手的未来目标、当前战略、假设和能力）。
外部环境的分析过程主要包括四步：
扫描、检测、预测和评估。
通过外部环境的分析，公司可以识别机会威胁。
总体环境包括七个因素：
人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境。
公司需要针对每一个因素,确定战略与环境变化趋势间的相关性。
与总体环境相比，行业环境对公司战略行动的影响更直接。
五力竞争模型包括：
新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。
通过研究这些力量，公司可以确定在行业中的位置，从而使这些因素朝有利于自己的方向发展,或者避开这些因素的不利影响，获得竞争优势和超额利润。
行业中存在不同的战略集团。
战略集团是一组在相似维度上具有相似战略的公司.战略集团内公司间的竞争比战略集团间的竞争更为激烈.
竞争对手分析可使公司了解直接竞争对手未来目标、当前战略、假设和能力。
一个完整的竞争对手分析包含对互补公司以及竞争网络和联盟的分析.分析竞争对手时，公司还应该仔细识别和检测那些业绩低于行业标准的竞争者的行动。
收集竞争对手的情报有多种方式，一系列数据、信息和知识可以使公司更好的了解竞争对手并预测它们可能采取的战略和战术行动。
公司只能使用符合法律和道德的方法来收集情报。
互联网提高了公司对竞争对手及其战略意图的认知能力。
第3章内部环境：
资源、能力、竞争力和竞争优势
1、解释公司为何需要研究和了解内部环境
2、定义价值并讨论其重要性
3、描述有形资源与无形资源之间的区别
4、定义能力并讨论能力的开发
5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准
6、解释如何通过价值链分析,来识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值
7、定义外包并讨论外包的原因
8、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性
9、讨论避免核心刚性的重要性
1、对一个公司来说，为什么研究和了解其内部环境是非常重要的？
2、什么是价值?
为什么创造价值对公司来说是非常重要的?
公司应当如何创造价值？
3、有形资源和无形资源之间的区别是什么？
对决策制定者来说，了解这些区别的重要性是什么？
对于创造能力来说，哪种资源更重要,为什么？
4、什么是能力？
公司如何创造自己的能力？
5、能力必须具备哪四个标准才能成为核心竞争力？
为什么说这四个标准是非常重要的?
6、什么是价值链分析？
成功的价值链分析能让公司获得哪些好处？
7、什么是外包？
为什么公司需要进行外包？
今后外包会越来越重要吗?
如果是,那么原因是什么？
8、公司如何识别优势和劣势？
为什么说管理者了解公司的优势和劣势是非常重要的?
9、什么是核心刚性？
你是如何理解每一种核心竞争力都有可能变成核心刚性的？
在当前的竞争格局下，成功的公司已经意识到,只有核心竞争力（通过研究公司的内部环境进行识别）与机遇（通过研究公司的外部环境进行识别）相匹配时,公司才能获得战略竞争力和超额利润。
没有一种竞争优势是长久不变的。
随着时间的推移，竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造能力，凭借这种能力，竞争对手可以复制公司的竞争优势。
公司在充分挖掘现有竞争优势的同时，还要充分利用资源和能力来形成新的优势，进而在未来的竞争中取得成功.
有效的管理核心竞争力要求公司必须认真分析自己拥有的资源（生产过程的投入要素）和能力（将资源整合起来去完成一个或几个任务）.公司人力资本拥有的知识是最重要的组织能力之一，并最终将成为竞争优势的基础。
因此，公司必须创造一种组织文化，让人们的知识相互交流、整合，从而使公司拥有重要的价值创造知识。
公司的整体能力最有可能成为核心竞争力以及竞争优势的来源。
公司应该以一种竞争对手看不见的、难以理解的、难以模仿的方式，来开发和支持核心竞争力。
只有那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，才有可能成为公司的核心竞争力和竞争优势的来源。
随着时间的推移,公司必须不断支持自己的核心竞争力,但也要避免它成为核心刚性。
当核心竞争力能够促使公司利用外部环境中的机会为顾客创造价值时，它才能成为竞争优势的来源。
如果核心竞争力做不到这一点，公司就必须转移注意力，选择发展其他能满足可持续竞争优势的四个标准的能力。
价值链分析用来识别和评价资源和能力的竞争潜力。
通过研究与价值链活动和辅助功能相关的技能,公司可以了解成本结构，识别哪些活动可以创造价值。
如果价值链活动和辅助功能都不能创造价值，公司就应该考虑将这些活动外包出去。
在当今的全球经济中，外包已相当普遍.外包就是从外部供应商那里购买价值创造活动.公司只能选择在特定的主要活动和辅助功能方面具有竞争优势的公司进行外包。
另外，公司还要不断确定没有将价值创造活动外包出去.
第4章业务层战略
1、定义业务层战略
2、从为谁、做什么、如何做三个角度讨论顾客与业务层战略之间的关系
3、解释五种业务层战略之间的区别
4、运用五力模型解释如何通过业务层战略获得超额利润
5、描述每种业务层战略运用中存在的风险
1、什么是业务层战略?
2、从为谁、做什么和如何做三个方面来看,顾客与业务层战略之间有何关系?
这个关系为什么如此重要？
3、五种业务层战略之间的区别是什么？
4、从五种力量的角度看，每一种业务层战略是如何帮助公司进行定位以获得超额利润的？
5、与每一种业务层战略相关的特定风险是什么？
业务层战略是指在具体的产品市场上,公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动。
本章主要介绍了五种业务层战略，即成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略和整体成本领先/差异化战略。
顾客是业务层战略成功的基础.对于顾客,公司需要考虑三个问题：
为谁、做什么、如何做。
这三个问题分别涉及：
服务的顾客群体、公司要满足的顾客需求以及公司用来满足这些需求的核心竞争力.在全球经济下,细分市场不断增加，这为公司创造了更多识别顾客独特需求的机会，公司可以选择其中一种业务层战略来满足这些需求.
通过成本领先战略寻求竞争优势的公司，通常为行业中的典型顾客生产无任何装饰的、标准化的产品。
然而,这些低成本产品必须具有一定程度的差异化。
只有持续的强调效率以使成本比竞争对手低，同时为顾客提供可接受的差异化特征，公司才能获得超额利润。
与成本领先战略相关的竞争风险包括：
（1）因新技术而丧失竞争优势；
（2）未能识别顾客需求的变化；
（3）竞争对手通过自己独特的战略行动来模仿成本领先者的竞争优势。
公司通过差异化战略为顾客提供具有差异化特征（有价值）的产品。
与竞争对手的产品相比，差异化产品必须以顾客认为有竞争力的价格进行销售。
由于这些产品或服务具有差异化的特征，因此它们的售价通常比较高.产品可以从顾客群体认为有价值的任何一个维度进行差异化.采取这种战略的公司通常会从尽可能多的维度使自己的产品或服务与竞争对手相区别。
与竞争对手产品的相似性越少，公司受竞争对手的挑战也就越少。
与差异化战略相关的风险包括：
（1）与成本领先者的产品或服务相比，顾客认为不值得为差异化产品支付额外的费用；
（2）差异化产品无法为顾客创造值得支付高价的价值;
（3）竞争对手有能力以更低的价格为顾客提供具有相同特征的产品;
（4）来自伪造品的威胁,即其他公司生产价格低廉的模仿品.
通过聚焦成本领先战略与聚焦差异化战略,公司可以为窄细分市场（如一个特殊购买群体、产品类别或地理区域）提供服务。
当公司具有的核心竞争力能为具体的细分市场创造价值,并且该价值超出在整个行业范围内进行竞争的公司所创造的价值时，该战略才会成功。
与聚焦战略相关的竞争风险包括：
（1）竞争对手利用核心竞争力服务于一个更窄的细分市场，而使原聚焦战略不再聚焦；
（2）在整个行业范围内竞争的公司决定聚焦于顾客群的特殊需求;
（3）窄细分市场和整个行业市场内顾客需求间的差异逐渐减小。
使用整体成本领先/差异化战略的公司寻求的是以较低的价格为顾客提供有价值的、差异化的产品、柔性对于公司学习如何利用价值链的主要活动和辅助活动,为顾客提供低成本的差异化产品,是非常必要的.该战略的主要风险是：
公司生产的产品在价格和差异化方面无法为顾客创造足够的价值。
此时，公司会陷入两难的境地，这将导致公司在竞争中处于不利位置，并且无法获得超额利润。
第5章竞争性对抗与竞争动态
1、定义竞争者、竞争性对抗、竞争性行为和竞争动态
2、描述市场共性和资源相似性，完善竞争者分析
3、解释竞争性行为的驱动力:
意识、动机和能力
4、讨论公司采取竞争性行动的影响因素
5、描述竞争者采取竞争性反应的影响因素
6、解释慢周期市场、快周期市场和标准周期市场的竞争动态
1、谁是竞争者？
应如何对竞争性对抗、竞争性行为和竞争动态进行定义？
2、什么是市场共性?
什么是资源相似性？
3、意识、动机和能力是如何影响公司的竞争性行为的？
4、影响公司采取竞争性行动的因素是什么？
5、哪些因素影响公司做出竞争性反应的可能性？
6、慢周期市场、快周期市场和标准周期市场上的竞争动态分别是什么？
竞争者是指在同一市场中进行竞争、针对相同目标顾客群提供相似产品的公司.竞争性对抗是指相互竞争的公司之间为了争夺有利的市场地位而进行的一系列竞争性行动和竞争性反应.竞争性对抗的结果将影响公司保持竞争优势的能力以及财务回报的水平（平均、低于平均、高于平均）。
单个公司参与竞争性对抗时采取的一系列竞争性行动和竞争性反应称为竞争性行为。
竞争动态是指在特定市场上的所有竞争者采取的行动和反应。
公司研究竞争性对抗的目的在于：
预测每一个竞争对手可能采取的竞争性行动和反应。
竞争性行动从本质上可以分为战略性和战术性两种。
公司采取竞争性行动是为了保护或建立竞争优势或者提高市场地位,而采取竞争性反应是为了抵消竞争者的竞争性行动的影响。
战略性行动或战略性反应需要投入大量的组织资源,并且难以成功地执行和改变;
相反，战术性行动和战术性反应则只需要投入较少的组织资源，执行和改变起来也比较容易。
例如,对航空公司而言,进入一个新的主要市场就属于战略性行动或战略性反应,而在特定市场上改变票价则属于战术性行动或战术性反应。
竞争者分析是公司预测竞争者行动和反应的第一步。
在第2章中我们已经阐述了公司应该怎样理解竞争对手，本章则进一步讨论了公司应如何做才能预测竞争对手基于市场的各种行动。
因此，应先理解后预测。
对市场共性（竞争者共同参与竞争的市场个数以及它们的重要性）和资源相似性（竞争者的资源在数量和类型上有多大的可比性）的研究可以进一步完善竞争者分析。
总体来说，公司间的市场共性和资源相似性的程度越大,公司就越承认它们是直接的竞争对手。
市场共性和资源相似性形成了公司的意识（公司和竞争对手对它们之间的相互依存度的理解程度）、动机（公司进行进攻或反击的动机）和能力（公司用于进攻或反击的资源的质量）。
对竞争对手这三个方面特征的了解，有助于公司预测竞争对手的行动和反应.
除了市场共性、资源相似性、意识、动机和能力外,还有三个特定因素会影响竞争者采取竞争性行动的可能性。
第一个因素是先行者的动机。
先行者是指首先采取竞争性行动的公司,在竞争者做出成功的反应之前，先行者往往会赢得顾客的忠诚和超额利润。
并不是所有的公司都能成为先行者，因为一些公司缺乏进行此类竞争性行动的意识、动机和能力.另外，有些公司更喜欢成为跟进者（对先行者的行动作出反应的公司）。
原因之一是，跟进者尤其是行动迅速的跟进者，能够成功地与先行者进行竞争.通过评估先行者的产品、顾客对该产品的反应以及其他竞争者对先行者的反应，跟进者可以避免先行者所犯的错误,并且可以找到一种能提高先行者的产品或服务为顾客创造的价值的方法。
后期行动者（在先行者行动很长一段时间才能做出反应的公司）的业绩表现一般比较差，竞争力也比较弱。
第二个因素是组织规模，大公司倾向于减少竞争性行动的多样性,而小公司则正好相反.理论上,公司都希望能以大量的多样化行动参与竞争对抗。
第三个因素是质量，它是在全球经济中成功竞争的基本决定因素。
它是获得平等竞争的先决条件,但对于获得竞争优势来说，它只是必要而非充分条件.
研究公司竞争采取的竞争性行动的类型（战略性或战术性）、竞争者竞争行为的声誉以及竞争者对市场的依存度，有助于公司预测竞争对手对竞争性行为的反应。
一般来讲,战术性反应的数量要多于战略性反应的数量.如果公司的竞争性行为具有可预测和可理解的声誉，而且它又是一个市场领导者，那么竞争者更有可能对这种公司的行动做出反应。
一般情况下，公司可以预测到,如果竞争者的收入与盈利高度依赖于一个市场，那么公司在这个市场上采取竞争性行动时，更有可能遭到竞争者的强烈反击.相反，市场多元化的公司则很少对只影响一个市场的特定行为做出反应。
在竞争优势至少可以保持一段时间的慢周期市场上，竞争动态一般包括公司为保护、维持和扩大特有优势而采取的行动和反应。
在快周期市场上,由于各个公司集中发展一系列暂时性竞争优势，因此该市场上的竞争近乎白热化.之所以强调这一点，是因为快周期市场中的竞争优势并不是特有的,因此，竞争对手的模仿速度非常快,而且成本比较低。
标准周期市场上的竞争介于慢周期市场和快周期市场之间。
由于公司有能力获得可适当维持一段时间的竞争优势，因此,公司可以在一定程度上免于竞争。
标准周期市场上的竞争者为普通大众提供服务,并试图通过发展规模经济来提高盈利能力。
在这三类市场上，创新都是成功竞争的关键因素.公司应该认识到，各种市场类型中的竞争者采取的竞争性行动和反应是不同的。
第6章公司层战略
1、定义公司层战略并讨论其目的
2、描述不同公司层战略下不同层次的多元化
3、解释公司多元化的三个主要原因
4、描述公司是如何通过相关型多元化战略创造价值的
5、解释非相关型多元化战略创造价值的两种途径
6、讨论促进多元化的动机和资源
7、描述管理人员对公司进行过度多元化的动机
1、什么是公司层战略？
它为什么很重要？
2、在实施不同公司层战略时，公司可以选择的多元化层次有哪些?
3、公司选择多元化的三个主要原因是什么？
4、在实施相关多元化时,公司是如何创造价值的？
5、在实施非相关多元化战略时，公司获取财务经济的两个主要途径是什么？
6、哪些动机和资源会促进公司实施多元化？
7、哪些动机会导致管理者对公司进行过度多元化？
实施公司层战略的主要原因是，多元化可以创造额外的价值。
除非公司能在多个业务间发展范围经济或财务经济，或者能通过加深多元化来增强市场影响力，否则,实施单一业务或主导业务公司层战略的公司更愿意寻求多元化发展。
对于实施中高层次多元化公司层战略的公司来说，范围经济和市场影响力是多元化过程中创造价值的主要源泉。
相关多元化公司层战略可以帮助公司通过行为共享和传递核心竞争力来创造价值。
行为共享通常包括不同业务间有形资源的共享.传递核心竞争力包括将某一业务获得的核心竞争力传递给另一项业务，同时还包括在公司总部与业务单元间传递核心竞争力。
行为共享通常和相关约束型多元化公司层战略相关。
行为共享的执行和协调需要消耗一定的成本，因此可能会使各业务单元间利益不均衡，从而导致管理人员尽可能地规避风险。
尽管同时追求行为共享和传递核心竞争力的公司也可以实施相关联系型战略，但与相关联系型（或者是混合相关或非相关）多元化相联系的通常都是传递核心竞争力.
有效的资源配置,或者重组目标公司的资产并对其进行严格的财务控制,是成功实施非相关多元化的两个主要途径.实施非相关多元化战略的公司主要通过财务经济来创造价值。
有时，公司实施多元化是因为一些价值不确定的因素。
税收、政府反垄断政策、不佳的业绩表现以及未来不确定的现金流,都是公司选择多元化时的不确定因素.
管理人员推行多元化的动机（包括提高薪酬福利）有时可能会导致公司过度多元化，并有可能降低公司创造价值的能力。
然而，有证据显示，许多高层管理者都是公司资产的有效管理者，并且会拒绝实施有损公司价值的多元化战略。
当决定公司最佳层次的多元化战略时，管理者需要注意公司的内外部环境。
当然，内部资源是多元化方向的决定因素，但是外部环境也会影响公司的多元化层次，如来自竞争对手的未曾预知的威胁。
第7章战略性收购与重组
1、解释合并和收购战略在残云全球竞争的公司中流行的原因
2、讨论公司实施收购战略来获取战略竞争力的原因
3、描述影响收购战略获得成功的七个主要因素
4、界定并描述有效收购的特征
5、定义重组战略并区分它的几种不同形式
6、解释不同重组方式的短期和长期效果
1、为什么很多参与全球竞争的公司喜欢采用合并和收购战略？
2、哪些原因促使公司使用收购战略来获得战略竞争力?
3、影响公司成功实施收购战略的七个主要因素是什么？
4、成功的收购战略的特征是什么？
5、什么是重组战略？
它的主要形式是什么？
6、不同的重组战略的长期和短期效果分别是什么?
2008年-2009年，公司合并和收购的数量有所下降，主要是由于全球金融危机.到2010年和2011年，收购和合并作为公司成长和获得战略竞争力的途径，又开始逐渐流行起来。
全球化以及许多经济体对行业管制的放松,是吸引大大小小的许多公司重新进行收购和合并的两个重要原因。
公司使用收购战略的目的是:
（1）提高市场影响力；
（2）克服进入新市场核心地区的壁垒；
（3）避免开发新产品的成本，加快进入新市场的速度;
（4）降低进入新业务的风险；
（5）更加多元化；
（6）通过发展不同的业务组合重塑造竞争范围；
（7）加强学习，以此作为发展新能力的基础。
实施收购战略中遇到的主要问题有：
（1）有效整合公司的困难；
（2）对目标公司价值的错误评估;
（3）增加债务负担，从而减少长期投资（如研发）;
（4）高估协同效应的潜在力量；
（5）过度多元化；
（6）内部管理者为分析和完成收购而投入过多的时间和精力;
（7）公司规模过于庞大，以至于必须广泛实行官僚控制,而不是战略控制。
有效收购的特征:
（1）收购双方公司的资源具有互补性，并以此作为发展新能力的基础；
（2）善意的收购，从而为公司资源的整合提供便利；
（3）在完善的尽职调查的基础上选择和收购目标公司；
（4）收购双方都有足够的现金和负债能力；
（5）新成立的公司通过出售被收购公司的部分资产或者原公司中经营不善的部门，来保
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