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4、对技术性强的职业对管理职业有认同感。

主管的工作风格

工作风格的测定：

认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，制造和谐的工作环境，提高工作绩效。

卢因的行为模式：

B=F（PE）

P——个体变量、个体特征：

气质、性格、兴趣、能力。

E——环境变量。

人的行为是个休变量和环境变量共同作同的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。

工作风格

想象设计者

人际关系者

办事系统者

激励行动者

优点

崭顺的,言有想象力的,有创建性的,着于探索\规划,能规获全局

群体协助者,着于表现\温和\信任并交待他人.

认真,有条绪,着于分析,定量能力强.

进取心强,行动迅速,办事果断,务实.

缺点

不现实,理论化

具有感情,易被他人影响

严肃,保守,

目光短,粗心,缺乏分析

工作出发点

观念革新

人际关系

事实组织

结果行动

工作风格与自我管理

1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。

2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。

3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。

4、便于班子组合搭配，优化，单一任务同质结构

上层管理异质结构

第二讲时间管理

（一）第47:

12分

时间管理是全世界每个经理面临的共同话题，为什么？

一个经理当他对自己的角色有了正确的认识以后，当他对自己的工作风格认识了以后，接下来，他就要把自己角色正确的认识在行为上体现。

B盘第二讲：

时间管理

（二）

时间管理

第一代：

备忘录型

特点：

纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。

第二代：

事先规划安排行程

制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。

第三代：

规划、制定优先顺序，操之在我。

明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。

第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。

第四代：

注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）

超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）

以人为本的时间观（人的价值观统一）

系统的而非个人的时间管理

案例分析

第一步：

将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要，3、4象限为不重要。

第二步：

根据各项工作的完工期限，选近分为1、4为急迫的；

2、3为不急迫的。

重要

重要不急重要紧急

紧急

不重要不急不重要急

四象限工作性质分析

怎追不怎追

重要：

1紧急状况2、准备工作计划

迫切问题价值观的澄清

限期完成的会议或工作人际关系的建立

增强自己的能力

不重要：

3、造成干扰的事（电话）4、忙碌琐碎的事

信件、报告广告函件

会议电话

许多迫在眉捷的事浪费时间

符合别人期望的事逃避性活动

案例分析——第三步：

对王力的工作定位，并分析其工作现状。

共进午餐，讨论促销会策略1.5H·

与华金公司计论定价3H

商讨索赔案处理1H·

中实公司的合作意向书2H

天际公司的货未到问题2H

上级要求上报三个月的业绩报表

周五业务会提前1H

不急急

阅读内部刊物1H·

人事部明天要上报新员工试工

打电话给12客户30分钟期表现结果报告

聆听电话留言10分钟

完成文件归档1H

不重要

附注：

“以人为本”主管必须花比较多的时间来培养部下，辅导部下。

人们对时间的观念比较抽象，对时间的概念比较模糊，在这个抽象与模糊的时间问题，它会注重我们企业的成本，注重我们部门经理工作成效的体现。

案例分析——第四步：

问题与措施

第一象限：

抓紧做；

返回第二象限。

第二象限：

重点做，按计划有步骤做；

为明天准备

第三象限：

不花时间；

授权部下做

第四象限：

平衡好被支配的事情；

不被迷惑，争取自由返回一、二象限。

案例分析——第五步：

时间价值=工作价值

将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。

15项浪费时间的主要因素：

控制信息传递

1、电话打扰1、频繁的会议

2、不返之客，顺便来访。

2、信息不足，或不清，或过多。

3、信息资料不全。

决策

4、缺乏自我约束。

1、优柔寡断或拖延。

5、不善于拒绝。

组织

计划1、澄清职责与职权

1、试图完成过多的工作2、办公桌杂乱无章。

或不切实际的时间预算。

指挥

2、“消防救火”式或“危机型”管理1、无效的授权

3、没有目标，优先次序，每日计划。

人力—无

4、搁置未完成的任务。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象

（一）

方法一：

科学全面做计划

A、将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。

B、严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。

方法二：

严格计划，控制过程。

A、明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人。

B、检查计划进展情况，健全各类检查信息，信息反馈表。

C、预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

方法三：

对已出现的“救火”问题

A、及时处理不要拖延。

B、及时总结，将例外问题转入例内管理。

案例分析——第6步：

系统思维

面对变化的环境——应变能力要强——突出第二象限管理法；

牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维——步调一致。

时间管理理论适用范围

第一代时间管理：

备忘录；

适用于小作坊，小店管理，对突发事件无助。

第二代时间管理：

计划效率手册，但与工作价值脱节。

第三代时间管理：

当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以必须抓授权、抓规范。

第四代时间管理：

公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。

靠远景管理：

长远规划，企业文化，员工发展。

超越时空：

展望将来，可持续发展。

人本管理：

学习力，团队建设。

系统思维：

5项修炼，学习型组织。

案例分析——第七步：

有效运用工作日程管理表（见附表）

将每天工作内容列入此表。

分析每项工作的性质，排出优先次序。

拟定处理对策。

附表：

每日工作时间记录

日期：

打算今天完成1）2）3）

的工作4）5）6）

时间

活动

次序

1=重要+紧急

2=重要+不紧急

3=紧急+不重要

4=日常事务

处理方法

委托

训练去做

下次要继续提出建议

下次不同意做

集中/继减/缩短时间/其它

……

12：

时间管理的具体方法

（一）

1）此事花多少时间——取决于该项工作的重要性。

该项工作何时完工——取决于该项工作急迫性。

2）管理今天的时间——运用第4代时间管理，4象限管理法。

管理明天的时间——运用第2象限大石头管理法。

总结昨天的时间——总结经验，吸取教训，改进措施。

3）运用时间管理表记录你的时间

计算你的时间

平衡你的时间

分配你的时间

时间管理的具体方法

（二）

4）集中时间，解决第2象限的重要事项。

5）善于运用零星时间，增加时间利用效率。

6）系统管理你的时间，善于用好别人的时间。

7）以人为本使用时间，主管在“人的管理“上要舍得花时间。

8）充分运用现代管理工具，例如电脑，信息管理系统提高时间利用效率。

C盘第二篇如何组织好部属

第三讲：

目标管理

（一）

测试题：

用“一分钟”测试你对时间观念准不准？

目标管理：

目标管理是根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：

1）有主次的、可控的；

2）有效和高效的管理活动；

3）激励员工、共同参于；

4）以实现组织和个人目标，努力工作的过程；

目标管理的特点：

1）借助目标说明公司的期望及要求。

2）通过目标分解使各组人员负起责任。

3）目标及其标准为企业考核，提供依据。

4）通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。

5）有效的目标管理是自我管理的基础。

6）目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。

目标的内容：

目标的内容

共同价值

态度承诺

各负其责

注重绩效

不断发展

讨论题：

当前企业当中在目标制定和管理存在什么问题？

企业在目标管理中遇到的问题：

目标难以确定

标准难以量化

目标难以长期化

目标难以灵活变动

主管的影响度

目标制定参与性较差

不同层次对目标的理解差异

目标监控失去平衡

目标管理的特点

（一）

一、MBO注重系统方法

1、长目标与短目标，大目标与小目标相互支持。

2、目标——行动——结果——新的目标

二、MBO强调员工参与

鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础

1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。

2、可使主管集中于关键领域。

目标管理的特点

（二）

三、MBO强调团队合作

1、任何目标的实现均需依靠团队合作。

2、小目标需服从大目标。

四、MBO强调结果

1、对管理者考核的是其结果（成果）而不是“活动”本身。

2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。

3、结果往往是由“用户”所决定的。

目标管理的特点（三）

五、MBO强调目标的激励作用。

1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他，你对他的期望和要求。

2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。

工作目标的类型

一、达成型工作目标

重点：

分析在什么条件下才能达成目标。

二、解决问题型工作目标

是找出问题的真正原因——WHYWHYWHY

三、例行型工作目标

设定有效的规程，规范，标准是管理例行性工作的重点。

目标SMART练习

2000年在管理人员培训方面要加大力度

希望你们部门提高团队协作能力

质量不合格率，必须降低到1‰

2000年销售成本不得超过50万元

你必须在半年内减肥20磅

D盘第三讲：

目标管理

（二）

目标标准的特征

1、基于工作而非人2、可以达到3、为人所知

4、经过同意确定5、具体且可测量6、有时间限制

7、付诸文字8、标准可变

标准是衡量目标是否实现的尺度

什么是标准——标准是我们必须达到最起码的要求。

目标制订的步骤：

公司总体目标·

本单位的目标·

阶段目标·

人员目标·

目标修正

如何实施目标管理（MBO）

实施MBO是一个从总体到具体的过程，通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标，通过有效和高效的工作达到预期的结果，期间共有6个步骤。

1、工作职责2、关键结果3、具体标准

4、工作目标5、行动计划6、目标控制

案例：

3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%，完成销售一万台产品的任务。

制定计划工具一

一、决策树形图

树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解，一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。

运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。

上海分公司2000年销售目标

1、行动步骤及标准措施2、必备的资源3、可能的问题，原因，措施。

4、合作伙伴所负的责任5、运用甘特图画出总进度表6、确定关键控制点

7、明确责任人8、编制支持计划和预算计划9、正式编写“目标计划任务书”。

甘特图（进度表）

任务

1月

2月

3月

4月

12月

备注

计划进度

实际进度

目标检查进度表

目标名称

标准

检查方式

检查时间

检查人

检查结果

目标任务书

目标名称：

在……时间（在……条件下），达到……结果。

目标标准

行动

完成步骤

步骤标准

问题内析

原因措施

甘特图时间表

责任人

涉及部门

考核结果

第四讲：

在职辅导

（一）

有了目标有了计划以后，经理要对部下绩效管理。

绩效管理系统

确立目标——在职辅导——年终评估——发展计划

分析：

下级经理在在职辅导的理念中有些什么情况？

有些什么问题需要加强加深？

这位经理在谈话中反映了什么问题？

当前在职辅导面临的问题是：

1）不知要履行辅导职能。

2）直接职代部属，帮助解决问题。

3）缺乏辅导技能。

教练Coaching

Coaching指管理者利用工作作为学习的机会，透过直接的讨论与引导，以计划的方式培养下属管理能力的过程。

要点：

1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。

2）预先计划。

3）针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现，这里的管理能力包括相关的知识，技能和工作态度。

4）直接运用在工作上的。

5）目的在于协助学习。

E盘第四讲：

在职辅导

（二）全盘总时间：

56:

55分钟

主管应扮演的4种辅导角色

1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导

主管选拔、招聘部下要有相当的水平，当部下工作中出现问题，他/她无力解决时，你不能袖手旁观，要帮他/她解决问题。

帮他/她解决问题的目的：

1）达标2）使部下提高能力，下次他自己能解决。

主管的情景领导法

沟高

辅导型

指导型

授权型

命令型

通

程

度

低管理程度高高

部属承受程度

许多主管/经理人忽视了这个问题：

我们领导部下，我们对部下采用的领导行为、领导方式，不是跟你主观、一厢情愿的。

你要根据部下承受程度，你要根据情景的情况怎么样？

来具体决定你对部下采取什么方式。

怎样提高管理的有效行为？

部下成长进步的快慢，和主管/经理的辅导制作履行的程度有直接关系。

辅导策略：

1）建立伙伴关系：

培养信任和理解。

伙伴包含意思A对部下绩效结果要负责。

B部下对自己的结果要负责。

2）激发承诺：

建立意识和联盟。

3）提供技能：

强化学习。

4）发扬坚持不懈：

把握机会。

5）塑造环境：

建立一个提倡辅导的文化。

绩效伙伴：

绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效，这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。

设定期望目标

提供可行的观察行为

辅导和反馈和结果

怎么进行辅导？

计划性的工作教导

1）确认学习的需求2）拟订教导计划3）执行教导计划

4）运用教导技巧5）评估学习成就

以下八项活动可用于完成学习循环

1）正式工作教导2）参加学习课程3）自学、阅读

4）向他人学习5）自我评估6）计划下的实践

7）收集信息、回顾过去的经验。

8）督促下的练习、反馈。

辅导部属的步骤一

一、确认部属学习需求

1）职务说明书

2）年终评估结果及日常工作表现

3）部属担任新职务或新任务的需要

辅导部属的步骤二

二、制定辅导计划

该计划包括：

1）确立辅导目标和衡量标准2）明确用何种方式展开辅导

3）确定辅导日期4）明确所需的资源

5）检查的日期和责任人6）书写成正式的辅导计划

辅导部属的步骤三

三、执行辅导计划

上下级的绩效伙伴关系

8种辅导方式

1）正式工作辅导2）参加学习课程3）自学、阅读

4）由他人学习取经5）总结过去经验6）计划下的实践

7）督导下的练习与反馈8）自我评价

常用的辅导技巧

1）制定辅导计划的技巧2）正面指导的技巧3）反馈的技巧

4）授权的技巧5）解决问题的技能6）发问、倾听技巧

7）负面行为指导技巧8）提高部属责任心技巧

辅导部属的步骤四

四、评估辅导结果

重点评估

学习目标是否已完成

部属水平是否已提高

部属是否还需进一步培训

部属反应如何

部属下一步的发展需求是什么

案例对话

生产部门主管与部属谈话。

谈话内容是：

主管对部属近来生产情况不太满意。

主管：

小张，最近咱生产部门，你所负责的生产部门产量下降得好象比较多？

部属：

你具体指什么？

具体指生产任务没有完成？