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1、4、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。主管的工作风格工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，制造和谐的工作环境，提高工作绩效。卢因的行为模式：B=F（PE）P个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力。E环境变量。人的行为是个休变量和环境变量共同作同的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中行为表露，正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工作风格想象设计者人际关系者办事系统者激励行动者优点崭顺的,言有想象力的,有创建性的,着于探索规划,能规获全局群体协助者,着于表现温和信任并交

2、待他人.认真,有条绪,着于分析,定量能力强.进取心强,行动迅速,办事果断,务实.缺点不现实,理论化具有感情,易被他人影响严肃,保守,目光短,粗心,缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放在合适的岗位。4、便于班子组合搭配，优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构第二讲 时间管理（一）第47:12分时间管理是全世界每个经理面临的共

3、同话题，为什么？一个经理当他对自己的角色有了正确的认识以后，当他对自己的工作风格认识了以后，接下来，他就要把自己角色正确的认识在行为上体现。B盘 第二讲：时间管理（二）时间管理第一代：备忘录型特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。第二代：事先规划安排行程制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。第三代：规划、制定优先顺序，操之在我。明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代：注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）以人为

4、本的时间观（人的价值观统一）系统的而非个人的时间管理案例分析第一步：将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要，3、4象限为不重要。第二步：根据各项工作的完工期限，选近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要 不急 重要 紧急 紧急 不重要 不急 不重要 急四象限工作性质分析 怎追 不怎追重要：1紧急状况 2、准备工作计划 迫切问题 价值观的澄清 限期完成的会议或工作 人际关系的建立 增强自己的能力不重要：3、造成干扰的事（电话） 4、忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件 会议 电话 许多迫在眉捷的事 浪费时间 符合别人期望的事 逃避性活动案例分析第三步：对王力的工作定位，并分

5、析其工作现状。共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司计论定价3H商讨索赔案处理1H 中实公司的合作意向书2H 天际公司的货未到问题2H上级要求上报三个月的业绩报表周五业务会提前1H不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工打电话给12客户30分钟 期表现结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要附注：“以人为本”主管必须花比较多的时间来培养部下，辅导部下。 人们对时间的观念比较抽象，对时间的概念比较模糊，在这个抽象与模糊的时间问题，它会注重我们企业的成本，注重我们部门经理工作成效的体现。案例分析第四步：问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限。第二象限：重点做，按计划

6、有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；授权部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限。案例分析第五步：时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。15项浪费时间的主要因素：控制 信息传递1、电话打扰 1、频繁的会议2、不返之客，顺便来访。 2、信息不足，或不清，或过多。3、信息资料不全。 决策4、缺乏自我约束。 1、优柔寡断或拖延。5、不善于拒绝。 组织计划 1、澄清职责与职权1、试图完成过多的工作 2、办公桌杂乱无章。或不切实际的时间预算。 指挥2、“消防救火”式或“危机型”管理 1、无效的授权3、没有目标，优先次序，每日计划。 人力无4、

7、搁置未完成的任务。怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一：科学全面做计划A、 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。B、 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。方法二：严格计划，控制过程。A、 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人。B、 检查计划进展情况，健全各类检查信息，信息反馈表。C、 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三：对已出现的“救火”问题A、 及时处理不要拖延。B、 及时总结，将例外问题转入例内管理。案例分析第6步：系统思维面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法；牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维步调

8、一致。时间管理理论适用范围第一代时间管理：备忘录；适用于小作坊，小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节。第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以必须抓授权、抓规范。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。靠远景管理：长远规划，企业文化，员工发展。超越时空：展望将来，可持续发展。人本管理：学习力，团队建设。系统思维：5项修炼，学习型组织。案例分析第七步：有效运用工作日程管理表（见附表）将每天工作内容列入此表。分析每项工作的性质，排出优先次序。拟定处理对策。附表： 每日工作时间记录 日期：打算今天完成

9、1） 2） 3）的工作 4） 5） 6）时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事务处理方法委托 训练 去做下次要继续提出建议下次不同意做集中/继减/缩短时间/其它8:003012：时间管理的具体方法（一）1）此事花多少时间取决于该项工作的重要性。该项工作何时完工取决于该项工作急迫性。2）管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法。 管理明天的时间运用第2象限大石头管理法。 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施。3）运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间时间管理的具体方法（二）4）集中时间，解决第2象限的重要事项。5）善于运用零

10、星时间，增加时间利用效率。6）系统管理你的时间，善于用好别人的时间。7）以人为本使用时间，主管在“人的管理“上要舍得花时间。8）充分运用现代管理工具，例如电脑，信息管理系统提高时间利用效率。C盘 第二篇 如何组织好部属第三讲：目标管理（一）测试题：用“一分钟”测试你对时间观念准不准？目标管理：目标管理是根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：1）有主次的、可控的；2）有效和高效的管理活动；3）激励员工、共同参于； 4）以实现组织和个人目标，努力工作的过程；目标管理的特点：1）借助目标说明公司的期望及要求。2）通过目标分解使各组人员负起责任。3）目标及其标准为企业

11、考核，提供依据。4）通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。5）有效的目标管理是自我管理的基础。6）目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡。目标的内容：目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展讨论题：当前企业当中在目标制定和管理存在什么问题？企业在目标管理中遇到的问题：目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点（一）一、 MBO注重系统方法1、长目标与短目标，大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目标二、 MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的

12、基础1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点（二）三、 MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、 MBO强调结果1、对管理者考核的是其结果（成果）而不是“活动”本身。2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是由“用户”所决定的。目标管理的特点（三）五、 MBO强调目标的激励作用。1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他，你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。工作目标的类型一、达成型工作目标重点：分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标是

13、找出问题的真正原因WHY WHY WHY三、例行型工作目标设定有效的规程，规范，标准是管理例行性工作的重点。目标SMART练习2000年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到12000年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅D盘 第三讲：目标管理（二）目标标准的特征1、基于工作而非人 2、可以达到 3、为人所知 4、经过同意确定 5、具体且可测量 6、有时间限制7、付诸文字 8、标准可变标准是衡量目标是否实现的尺度什么是标准标准是我们必须达到最起码的要求。目标制订的步骤：公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正如何实施目标管理

14、（MBO）实施MBO是一个从总体到具体的过程，通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标，通过有效和高效的工作达到预期的结果，期间共有6个步骤。1、工作职责 2、关键结果 3、具体标准4、工作目标 5、行动计划 6、目标控制案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%，完成销售一万台产品的任务。制定计划工具一一、决策树形图 树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解，一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌

15、情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。上海分公司2000年销售目标1、行动步骤及标准措施 2、必备的资源 3、可能的问题，原因，措施。4、合作伙伴所负的责任 5、运用甘特图画出总进度表 6、确定关键控制点7、明确责任人 8、编制支持计划和预算计划 9、正式编写“目标计划任务书”。甘特图（进度表）任务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2目标检查进度表目标名称标准检查方式检查时间检查人检查结果3目标任务书目标名称：在时间（在条件下），达到结果。目标标准行动完成步骤步骤标准问题内析原因措施甘特图时间表责任人涉及部门考核结果第四讲：在职辅导（一）有了目标

16、有了计划以后，经理要对部下绩效管理。绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划分析：下级经理在在职辅导的理念中有些什么情况？有些什么问题需要加强加深？这位经理在谈话中反映了什么问题？当前在职辅导面临的问题是：1）不知要履行辅导职能。2）直接职代部属，帮助解决问题。3）缺乏辅导技能。教练CoachingCoaching指管理者利用工作作为学习的机会，透过直接的讨论与引导，以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点：1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。2）预先计划。3）针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现，这里的管理能力包括相关的知识，技能和工作态度。4）直

17、接运用在工作上的。5）目的在于协助学习。E盘 第四讲：在职辅导（二） 全盘总时间：56:55分钟主管应扮演的4种辅导角色1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导主管选拔、招聘部下要有相当的水平，当部下工作中出现问题，他/她无力解决时，你不能袖手旁观，要帮他/她解决问题。帮他/她解决问题的目的：1）达标 2）使部下提高能力，下次他自己能解决。主管的情景领导法沟 高辅导型指导型授权型命令型通 程度低 管理程度高 高 部属承受程度许多主管/经理人忽视了这个问题：我们领导部下，我们对部下采用的领导行为、领导方式，不是跟你主观、一厢情愿的。你要根据部下承受程度，你要根据情景的情况怎么样？来具体决定

18、你对部下采取什么方式。怎样提高管理的有效行为？部下成长进步的快慢，和主管/经理的辅导制作履行的程度有直接关系。辅导策略：1）建立伙伴关系：培养信任和理解。伙伴包含意思A对部下绩效结果要负责。B部下对自己的结果要负责。2）激发承诺：建立意识和联盟。3）提供技能：强化学习。4）发扬坚持不懈：把握机会。5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化。绩效伙伴：绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效，这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的 观察行为辅导和反馈 和结果怎么进行辅导？计划性的工作教导1）确认学习的需求 2）拟订教导计划 3）执行教

19、导计划4）运用教导技巧 5）评估学习成就以下八项活动可用于完成学习循环1）正式工作教导 2）参加学习课程 3）自学、阅读 4）向他人学习 5）自我评估 6）计划下的实践 7）收集信息、回顾过去的经验。 8）督促下的练习、反馈。辅导部属的步骤一一、确认部属学习需求1）职务说明书2）年终评估结果及日常工作表现3）部属担任新职务或新任务的需要辅导部属的步骤二二、制定辅导计划该计划包括：1）确立辅导目标和衡量标准 2）明确用何种方式展开辅导3）确定辅导日期 4）明确所需的资源5）检查的日期和责任人 6）书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系8种辅导方式1）正式工作辅导

20、 2）参加学习课程 3）自学、阅读4）由他人学习取经 5）总结过去经验 6）计划下的实践7）督导下的练习与反馈 8）自我评价常用的辅导技巧1）制定辅导计划的技巧 2）正面指导的技巧 3）反馈的技巧4）授权的技巧 5）解决问题的技能 6）发问、倾听技巧7）负面行为指导技巧 8）提高部属责任心技巧辅导部属的步骤四四、评估辅导结果重点评估学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进一步培训部属反应如何部属下一步的发展需求是什么案例对话生产部门主管与部属谈话。谈话内容是：主管对部属近来生产情况不太满意。主管：小张，最近咱生产部门，你所负责的生产部门产量下降得好象比较多？部属：你具体指什么？具体指

21、生产任务没有完成？最近这几个月。我的感觉工作与过去没什么区别。我指的不是你的工作态度，我指的是工作产品的一个产量，比过去有了很大的下降？我觉得公司采取了新的生产工艺以后，好象大家都没有什么大的起色？你好象对问题的其它问题了解得不多，你看，这是一张表。看来大家完成得不错，但是，我对这种新工艺不是很习惯。哦，但是你当初我们制订这种新工艺的过程，征求过你的意见，你对你这一块也是同意了。嗯，好象是这样，可能是我的水平太低了吧，理解力没那么高。但是，你的组长没有向你详细的阐述这一块的内容吗？说了说了那怎么还这样？你到底是怎么搞的？智商低吧小张，我们会给你必要的帮助和支持的，但是你这个月作为这个月的任务你

22、必须给我完成。我只能说试试。启示：经理经常要跟部下这样的谈话，这样的谈话要达到什么目的？你要指导部下这样的面谈，他/她必须履行的程序是什么？必须掌握的技巧是什么？围绕这个案例点评：这样谈话的目的是要使部下下个月绩效上升，一切围绕服从结果，为了服从结果，首先做的一步：要使部下知道他/她现在工作业绩的状况，如果不告诉他/她，他/她自我感觉很好，所以我们跟部下谈话开始的时候，寒喧之后就要给部下一个明确的反馈：你现在工作产量完成的状况？然后我对你的标准是什么？当中差距多少？这个问题都是以与事实数据来说明。刚才这个反馈没有，都是比较笼统的。怎样笼统法呢？近来很不好啊。产量下降啊。上个月都没有完成任务啊。

23、给部下明确的反馈后，接下来就要谈原因，找出对策。我们对没有达标的部下工作指导的谈话，我们希望谈话的程序为：给他/她一个明确的反馈与事实数据。和部下一起共同分析原因。首先、我们用发问的技巧叫部下来分析（为什么叫部下分析，说明他/她对自己的绩效要负起责任，你有责任你要分析原因，然后主管用发问诱导的技巧，启发辅导他/她找出原因，然后双方一起把原因找出来）第三步：原因找出来要考虑采取哪些措施解决这些问题。是非题这个问卷是帮助主管领会怎样进行正象行为反馈的技巧，怎样进行副象反馈的技巧。选择分数是1，否-1，偶尔出现0正象行为的反馈的技巧：一、你是否刻意的要找出部下的优点？（ ）二、当你发现部下优点的时候，你是不是立即表扬他/她？三、你是否具体的表扬他/她的优点？四、你是否诚恳的表扬他/她的优点和事实呢？五、你是否说明你表扬的事情？六、你表扬的时候是否拍一拍部下的肩膀或者握握手？七、表扬以后你是否坦诚的和部下谈谈你的感觉？八、你是否鼓励对方以后更加努力？九、你是否在众人面前表扬你的部下？十、这样的表扬并不会令你觉得尴尬吗？副象行为反馈的技巧？当部下出现不良行为的时候？要有哪些技巧？一、你是否发现部下的错误，立即给他反馈？二、你是否坚持相信冷静的态度给他反馈？而不是感情用事的人？三、你在反馈当中是不是根据事实来反馈？四、