项目管理系统体系框架文档格式.docx
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项目所在地市场调查；
项目业主情况调查；
项目现场情况调查；
项目合作伙伴调查
投标主体单位
工程项目管理部、技术中心、财务部、市场部等
市场部等
组织风险评估及投标评审
对技术施工风险、法律风险、合同商务风险等进行评估
主体单位为主
投标造价中心、技术中心、企业管理部、财务部、工程项目管理部、市场部、人力资源部
公司决策层
确定投标策略并组织投标
根据项目情况调查、项目风险评估、项目投标评审确定项目投标策略，组织项目投标工作
合同签订阶段
合同条款拟定
收集、整理合同资料，拟定合同条款
市场部、二级公司相关部门（二级公司主导项目）
市场部、工程项目管理部、财务部、二级公司经营计划科（合同）
合同
谈判
与业主沟通合同中关键条款
市场部、二级公司经营计划科（合同）、二级公司工程管理科
合同评审会签
相关职能条线对合同中条款进行评审，提出潜在的风险点
二级公司主管领导
市场部、工程项目管理部、财务部、人力资源部、总经理办公室、二级公司相关管理部门
签订
根据会签后的合同与业主签订
市场部
建设公司领导
合同移交交底
移交
合同签订后，由投标主体将合同移交至相关部门
工程项目管理部、财务部、二级公司等
合同履约交底
明确交接方案（参与人员、文件清单、期限、方式、工具），组织项目相关方进行合同、技术等方面交底
市场部、投标主体单位
工程项目管理部、技术中心、工程招标管理中心、财务部、二级公司相关职能部门；
拟派项目经理
项目前期管理阶段
项目前期管理阶段的关键管控要素包括编制项目策划、确定项目（组织）管理模式、选聘项目经理、确定项目管理团队、确定项目管理目标、编制（实施性）施工组织设计、制定项目部专项规章制度、项目进场管理、项目管理团队启动会议等。
具体划分如下：
表2项目前期管理阶段关键管控要素及职责划分
管控要素
编制项目
策划
按照公司统一的项目策划编制项目实施
策划书
二级公司生产副经理、二级公司工程管理科、项目部项目经理
二级公司领导及相关科室人员、项目部相关
人员
3000万元以下建设公司工程项目管理部及相关部室人员/工程项目管理部主任；
3000万元以上建设公司工程项目管理部及相关部室人员/建设公司生产副总
工程项目管理部、技术中心、财务部、人力资源部、企业管理部、市场部
组
选聘项目经理（前期未指定项目经理）
确定项目经理备选人员、拟定选拔方案并组织实施
二级公司人力资源科或综合办公发文
工程分管副总、工程项目管理部、人力资源部
确定项目管理
团队
确定项目部管理团队备选人员、拟定选拔方案并组织实施
项目经理
提名
工程项目管理部、人力资源部
签定项目
管理目标
签订项目管理目标责任书
二级公司经理、项目经理
二级公司相关科室
编制（实施性）施工组织设计
根据投标施工组织设计细化编制实施性施工组织设计
项目总工
项目工程技术组、二级公司工程
管理科
技术中心
制定项目部
专项规章
制度
根据国家及行业规范，业主规章制度，公司项目管理体系编制项目经理部规章制度
项目部
二级公司领导
工程项目管理部
项目进场
管理
人、机、料进场，检查开工条件
二级公司相关职能部门
项目管理团队启动会议
组织业主、项目参与方、公司参建单位、项目部管理团队参与项目启动会议
监理单位、业主单位
工程项目
管理部
项目资源配置与管理阶段
项目资源配置与管理阶段的关键管控要素包括分包队伍的选取、分包队伍施工过程管理、分包商资源库管理、物资内部调配管理、物资采购管理、物资现场管理、设备内部调配管理、设备采购管理、设备现场管理、资金计划管理、资金收取管理、资金支出管理、现场工程技术管理、技术支持等。
表3项目资源配置与管理阶段关键管控要素及职责划分
项项目分包管理
一级平台分包队伍的选取
确定分包商，选定分包商并签订
分包合同
二级公司、工程招标管理
中心
工程项目管理部、投标造价中心、技术
中心等
分包招标领导组副组长、组长
工程项目管理部、二级公司
二级平台分包队伍的选取
工程科
二级公司经营计划科、物资科等相关科室
二级公司分包招标领导组副组长、组长
工程招标管理中心、工程项目管
理部
分包队伍施工过程
对分包商施工过程进行控制、监督
与评价
项目部工程
技术组
项目部/二级公司相关职能部门
项目经理审批
分包队伍结算
按照分包合同约定与规定程序对分包商进行工程价款
结算
项目部经营
计划组
项目经理、二级公司经营计划科
分包结算报二级公司经营计划科
备案
项
项目物资设备管理
物资设备管理方案
二级公司物资设备科
相关职能科室
二级公司主管经理（经理）
工程招标管理中心
物资设备计划管理
节点（月度）
材料需用
（采购）计划
项目部（分包队伍）
项目部经营计划组、工程技术组、物资设备组
二级公司物资设备科、主管经理（经理）
设备需用计划（采购报告）编制与审批
物资设备合格供应商目录
一级平台供应商目录的资格审查、考察、评价和更新
建设公司主管生产副总经理
二级平台供应商目录的资格审查、考察、评价和更新
二级公司主管经理
（经理）
工程招标管理中心、项目部物资设备组
物资
设备
采购
招标
甲供材供应
项目部物资设备组
项目部经营计划组
项目经理、二级公司物资设备科
二级公司、工程招标管理中心
一级平台材料采购招标
二级公司、工程招标管理
一级平台成员单位
公司主管生产副总经理、总经理
纪检监察部
一级平台设备采购招标
建设公司主管生产副总经理、总经理
二级平台材料采购招标
二级平台
成员单位
工程招标管理中心、二级公司纪检监察
二级平台设备采购招标
项项目物资设备管理
需现场完成的小额
材料的采购
二级公司、工程招标
管理中心
物资设备采购合同
一级、二级平台
对材料设备采
购合同的起草、
评审、审批、备
案等
投标造价中心、企业管理部、财务部、纪检监察部等
建设公司主管生产副
总经理
材料使用过程管理
物资进场
物资设备组
供应商、业主、监理、分包队伍、检验机构
物资入库
供应商
二级公司物资设备科、财务科
不合格品处置
供应商、监理、项目部质量安全组、检测机构
材料库存及现场
储存管理
财务科
材料领用管理
项目部经营计划和工程技术组、分包队伍
项目材料台账管理
项目经理、二级公司
主管经理
废旧物资管理
分包队伍、二级公司物资
设备科
项目经理、二级公司主管经理
设备使用过程管理
设备进场安装、
调试验收
项目部工程技术组、二级公司物资设备科
设备安全操作、维护保养、维修改造
物资设备款项结算与支付
材料款项结算
与支付
项目部、二级公司物资设备科
工程招标
设备款项结算
项目部、二级公司物资
物资设备管理考核评价与总结
项目部物资
设备组
物资设备科
项目资金管理
资金计划管理
制定项目资金计划，并按计划实施资金控制
项目经理、建设公司
财务部
资金收取管理
业主预付款、
工程款收取管理
资金支出管理
分包工程款、劳务人员工资、物资采购/租赁款、设备采购/租赁款支出管理
项目技术管理
现场工程技术管理
项目经理；
业主单位、设计单位
技术中心、业主、监理
技术
支持
出现重大施工难题时，无法依靠自身技术力量解决时，组织施工现场技术专家支持团队
公司相关职能部门、二级公司、项目部
总工程师
项目运行控制与管理阶段
项目运行控制与管理阶段的关键管控要素主要包括进度计划管理、进度控制管理、进度状态管理、成本计划管理、成本过程控制管理、成本状态、成本定额、日常索赔与变更管理、索赔工作报告、合同管理、质量控制、安全管理、环境管理、重大事故报告、文档日常管理等。
表4项目运行控制与管理阶段关键管控要素及职责划分
项目进度控制
制定项目施工进度
计划
编制项目策划（进度部分）
项目部工程技术组
项目生产副经理、项目部相关组、二级公司工程科、工程项目管理部
审核：
项目经理、二级公司生产副经理；
审批：
技术中心、工程项目管理部、
编制项目施工总进度计划、单位工程进度计划
项目总工、项目部工程技术组
技术中心、工程项目管理部、业主、监理
编制年度、月度施工进度计划
项目部生产副经理、相关组、二级公司工程科
项目经理、二级公司生产经理；
技术中心、工程项目管理部、业主、监理、
进度及产值报表、进度分析月报/工程进度周报表
项目部生产副经理、相关组、二级公司工程科、经营计划科
项目总工、经理、二级公司生产经理；
二级公司工程科、工程项目管理部
编制施工作业计划
项目部相关组
业主、监理
制定项目施工进度计划
编制施工人员保障计划
二级公司相关职能科室
二级公司人力资源科、工程管理科；
二级公司经理
公司人力资源部、工程项目管理部
编制设备、材料施工保障计划
项目经理、二级公司材料与经营计划科、生产副经理；
工程项目管理部、工程招标管理中心
编制资金施工
保障计划
二级公司财务科、经理；
公司财务部
实施进度计划
根据分解的进度计划和作业计划，制订施工方案（专项方案）、技术措施，落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，强化现场指挥、组织和协调，确保进度计划的实施和进度目标的实现
项目生产副经理、项目部工程技术组
相关组
进度
检测
对施工现场的每周数据进行检测、核查和汇总，以报表和报告的形式向项目经理和公司报告，并按月汇总项目报表
项目部相关组、协作单位
二级公司、公司工程项目管理部
进度检查和问题预警
项目部对工区进行定期和不定期抽查，对发现的问题提出整改意见，并对可能发生的进度问题发出预警
项目部生产副经理、项目部工程技
术组
建设公司或二级公司对项目部进行定期和不定期抽查，对发现的问题提出整改意见，并对可能发生的进度问题发出预警
二级公司、工程项目管
公司分管领导（二级公司生产经理或建设公司生产
副总）
进度分析和计划修订
针对进度偏差和进度检查中发现的问题，对其原因进行分析，拟定整改措施。
并根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划并予以落实
项目部生产副经理、工程技
项目部相
关组
编写施工进度情况总结
项目期末对履约情况总结
项目部生产副经理、项目部工程技术组
施工进度控制考核
对项目管理层
的考核
二级公司综合办（人力资
源科）
二级公司工程科
二级公司生产副经理、经理
公司工程项目管理部、人力资源部、企业管理部、财务部
对项目一般工作
人员的考核
项目部管理层
二级公司人力资源科
项目成本控制
投标阶段成本测算
根据投标文件等测算合同预计总成本
二级公司市场开发科、经营计划科
二级公司工程管理科、物资设备科等部门
主管领导
项目部、二级公司相关科室
成立项目成本核算
小组
按业务分类，选取跟成本有关的相关业务人员成立项目成本核算小组
二级公司经营计划科、公司工程项目管理部
划定各级目标成本
测算合同预计总成本（一级成本）
二级公司经营计划科
二级公司成本管理领导组
项目部、公司工程部
划定二级公司目标成本（二级成本）
项目部、公司工程项目管理部
划定项目目标成本（三级成本）
二级公司相关科室、项
目部
划定项目内控目标成本（四级成本）
项目经理、二级公司成本管理领导组
二级公司相关科室、公司工程项目管理部
编制项目成本计划
根据合同、施工图等文件在进场之前提出各级目标成本，根据成本降低预案提出目标成本调整建议，明确项目成本计划
项目部经
营计划组
项目部相关职能部门
编制各分解成本计划
进一步对责任目标成本根据责任主体、工程阶段等方法进行分解，保证成本目标落到实处
项目部经营计划组、物资设备组、综合办公室
项目部工程技术组、相关部门
项目财务
负责人
实施项目成本计划的过程控制
实施内控成本计划
正确归集和反映实际成本，对项目成本进行监控与控制，进行成本核算
项目成本核算小组
项目经理、二级公司财务科；
针对出现的偏差和问题，制定纠偏措施并调整项目成本计划，避免成本的进一步增加
二级公司成本管理领
导组
编制项目成本总结
对项目成本控制总结，并报公司相关管理部门
二级公司经营及财务科
二级公司成本控制领导小组
成本控制考核
对项目部成本
控制考核
二级公司成本控制领导组办公室
二级公司成本控制领导组
成本控制领导组、工程项目管理部、人力资源部、企业管理部
对项目部门负责人考核
对项目一般人
员的考核
项目部相关组负责人
项目副经理、项目总工
对二级公司成
本控制考核
公司成本管理领导组办公室
公司相关职能部门
公司成本控制领导组
财务部、企业管理部
项目变更与索赔
日常索赔与变更管理
撰写索赔预案，制定索赔计划，准备索赔证据，编写索赔报告
项目部工程技术组、项目部经营计划组
项目部负责人、公司相关职能部门、监理、业主
索赔工作报告
对已解决的索赔事项、处理过程中的索赔项目和预计出现索赔的事项进行报告
项目合同管理
日常合同管理，合同变更、支付、计量和结算管理
二级公司、市场部、工程项目管理部
分包合同管理为工程项目工程部
项目质量控制
质量控制计划
项目质量计划的编制和审批
项目经理、项目部管理人员
二级公司工程管理科审核、科长审批
二级公司工程管理科备案
质量创优方案的编制和审批
二级公司工程科科长审核、主管领导审批
确定项目部质量管理人员
二级公司人力
资源科
二级公司工程管理科、项目经理、项目总工
确定项目部质量管理
完善项目质量控制制度
质量员
项目经理、项目总工
项目总工审核、项目经理审批
项目部综合组备案
完善项目质量管理制度
培训
学习
企业培训学习
二级公司、工程项目管理部、人力资源部
人力资源部、工程项目管理部备案
二级公司培训
二级单位
项目部培训
项目经理、项目总工、项目部管理人员、施工班组或施工队
明确管理方要求
项目总工、项目管理人员
项目总工、项目经理
质量交底
项目总工/技术员
项目经理、项目部管理人员、施工班组或施工队
材料、设备质量控制
材料员、施工员、供应方等
项目监视和测量设备的管
理和使用
测量员、施工员、施工班组或施工队
检查与评审
项目部检查
项目部管理人员、施工班组或施工队
二级公司检查
二级公司工程管理科
二级单位主管领导
二级公司工程管理科、项目部备案
企业抽查
工程项目管理部领导、公司主管副总
工程项目管理部、项目部备案
其他方检查
管理方
检查方负责人
过程
验收
“三检制”的执行
项目总工、施工班组或施工队
隐蔽工程验收
监理人员、业主管理人员、项目部管理人员、施工班组或施工队
质量关键点控制
质量特殊过程控制
检验批（分项工程）验收
分部（子分部）工程验收
监理人员、业主管理人员、项目部管理人员、施工班组
升级会员 