项目管理系统体系框架文档格式.docx

1、项目所在地市场调查；项目业主情况调查；项目现场情况调查；项目合作伙伴调查投标主体单位工程项目管理部、技术中心、财务部、市场部等市场部等组织风险评估及投标评审对技术施工风险、法律风险、合同商务风险等进行评估主体单位为主投标造价中心、技术中心、企业管理部、财务部、工程项目管理部、市场部、人力资源部公司决策层确定投标策略并组织投标根据项目情况调查、项目风险评估、项目投标评审确定项目投标策略，组织项目投标工作合同签订阶段合同条款拟定收集、整理合同资料，拟定合同条款市场部、二级公司相关部门（二级公司主导项目）市场部、工程项目管理部、财务部、二级公司经营计划科（合同）合同谈判与业主沟通合同中关键条款市场部

2、、二级公司经营计划科（合同）、二级公司工程管理科合同评审会签相关职能条线对合同中条款进行评审，提出潜在的风险点二级公司主管领导市场部、工程项目管理部、财务部、人力资源部、总经理办公室、二级公司相关管理部门签订根据会签后的合同与业主签订市场部建设公司领导合同移交交底移交合同签订后，由投标主体将合同移交至相关部门工程项目管理部、财务部、二级公司等合同履约交底明确交接方案（参与人员、文件清单、期限、方式、工具），组织项目相关方进行合同、技术等方面交底市场部、投标主体单位工程项目管理部、技术中心、工程招标管理中心、财务部、二级公司相关职能部门；拟派项目经理项目前期管理阶段项目前期管理阶段的关键管控要素

3、包括编制项目策划、确定项目（组织）管理模式、选聘项目经理、确定项目管理团队、确定项目管理目标、编制（实施性）施工组织设计、制定项目部专项规章制度、项目进场管理、项目管理团队启动会议等。具体划分如下：表2 项目前期管理阶段关键管控要素及职责划分管控要素编制项目策划按照公司统一的项目策划编制项目实施策划书二级公司生产副经理、二级公司工程管理科、项目部项目经理二级公司领导及相关科室人员、项目部相关人员3000万元以下建设公司工程项目管理部及相关部室人员/工程项目管理部主任；3000万元以上建设公司工程项目管理部及相关部室人员/建设公司生产副总工程项目管理部、技术中心、财务部、人力资源部、企业管理部、

4、市场部组选聘项目经理（前期未指定项目经理）确定项目经理备选人员、拟定选拔方案并组织实施二级公司人力资源科或综合办公发文工程分管副总、工程项目管理部、人力资源部确定项目管理团队确定项目部管理团队备选人员、拟定选拔方案并组织实施项目经理提名工程项目管理部、人力资源部签定项目管理目标签订项目管理目标责任书二级公司经理、项目经理二级公司相关科室编制（实施性）施工组织设计根据投标施工组织设计细化编制实施性施工组织设计项目总工项目工程技术组、二级公司工程管理科技术中心制定项目部专项规章制度根据国家及行业规范，业主规章制度，公司项目管理体系编制项目经理部规章制度项目部二级公司领导工程项目管理部项目进场管理人

5、、机、料进场，检查开工条件二级公司相关职能部门项目管理团队启动会议组织业主、项目参与方、公司参建单位、项目部管理团队参与项目启动会议监理单位、业主单位工程项目管理部项目资源配置与管理阶段项目资源配置与管理阶段的关键管控要素包括分包队伍的选取、分包队伍施工过程管理、分包商资源库管理、物资内部调配管理、物资采购管理、物资现场管理、设备内部调配管理、设备采购管理、设备现场管理、资金计划管理、资金收取管理、资金支出管理、现场工程技术管理、技术支持等。表3 项目资源配置与管理阶段关键管控要素及职责划分项项目分包管理一级平台分包队伍的选取确定分包商，选定分包商并签订分包合同二级公司、 工程招标管理中心工程

6、项目管理部、投标造价中心、技术中心等分包招标领导组副组长、组长工程项目管理部、二级公司二级平台分包队伍的选取工程科二级公司经营计划科、物资科等相关科室二级公司分包招标领导组副组长、组长工程招标管理中心、工程项目管理部分包队伍施工过程对分包商施工过程进行控制、监督与评价项目部工程技术组项目部/二级公司相关职能部门项目经理审批分包队伍结算按照分包合同约定与规定程序对分包商进行工程价款结算项目部经营计划组项目经理、二级公司经营计划科分包结算报二级公司经营计划科备案项 项目物资设备管理物资设备管理方案二级公司物资设备科相关职能科室二级公司主管经理（经理）工程招标管理中心物资设备计划管理节点（月度）材料

7、需用（采购）计划项目部（分包队伍）项目部经营计划组、工程技术组、物资设备组二级公司物资设备科、主管经理（经理）设备需用计划（采购报告）编制与审批物资设备合格供应商目录一级平台供应商目录的资格审查、考察、评价和更新建设公司主管生产副总经理二级平台供应商目录的资格审查、考察、评价和更新二级公司主管经理（经理）工程招标管理中心、项目部物资设备组物资设备采购招标甲供材供应项目部物资设备组项目部经营计划组项目经理、二级公司物资设备科二级公司、工程招标管理中心一级平台材料采购招标二级公司、工程招标管理一级平台成员单位公司主管生产副总经理、总经理纪检监察部一级平台设备采购招标建设公司主管生产副总经理、总经理

8、二级平台材料采购招标二级平台成员单位工程招标管理中心、二级公司纪检监察二级平台设备采购招标项项目物资设备管理需现场完成的小额材料的采购二级公司、工程招标管理中心物资设备采购合同一级、二级平台对材料设备采购合同的起草、评审、审批、备案等投标造价中心、企业管理部、财务部、纪检监察部等建设公司主管生产副总经理材料使用过程管理物资进场物资设备组供应商、业主、监理、分包队伍、检验机构物资入库供应商二级公司物资设备科、财务科不合格品处置供应商、监理、项目部质量安全组、检测机构材料库存及现场储存管理财务科材料领用管理项目部经营计划和工程技术组、分包队伍项目材料台账管理项目经理、二级公司主管经理废旧物资管理分

9、包队伍、二级公司物资设备科项目经理、二级公司主管经理设备使用过程管 理设备进场安装、调试验收项目部工程技术组、二级公司物资设备科设备安全操作、维护保养、维修改造物资设备款项结算与支付材料款项结算与支付项目部、二级公司物资设备科工程招标设备款项结算项目部、二级公司物资物资设备管理考核评价与总结项目部物资设备组物资设备科项目资金管理资金计划管理制定项目资金计划，并按计划实施资金控制项目经理、建设公司财务部资金收取管理业主预付款、工程款收取管理资金支出管理分包工程款、劳务人员工资、物资采购/租赁款、设备采购/租赁款支出管理项目技术管理现场工程技术管理项目经理；业主单位、设计单位技术中心、业主、监理技

10、术支持出现重大施工难题时，无法依靠自身技术力量解决时，组织施工现场技术专家支持团队公司相关职能部门、二级公司、项目部总工程师项目运行控制与管理阶段项目运行控制与管理阶段的关键管控要素主要包括进度计划管理、进度控制管理、进度状态管理、成本计划管理、成本过程控制管理、成本状态、成本定额、日常索赔与变更管理、索赔工作报告、合同管理、质量控制、安全管理、环境管理、重大事故报告、文档日常管理等。表4 项目运行控制与管理阶段关键管控要素及职责划分项目进度控制制定项目施工进度计划编制项目策划（进度部分）项目部工程技术组项目生产副经理、项目部相关组、二级公司工程科、工程项目管理部审核：项目经理、二级公司生产副

11、经理；审批：技术中心、工程项目管理部、编制项目施工总进度计划、单位工程进度计划项目总工、项目部工程技术组技术中心、工程项目管理部、业主、监理编制年度、月度施工进度计划项目部生产副经理、相关组、二级公司工程科项目经理、二级公司生产经理；技术中心、工程项目管理部、业主、监理、进度及产值报表、进度分析月报/工程进度周报表项目部生产副经理、相关组、二级公司工程科、经营计划科项目总工、经理、二级公司生产经理；二级公司工程科、工程项目管理部编制施工作业计划项目部相关组业主、监理制定项目施工进度计划编制施工人员保障计划二级公司相关职能科室二级公司人力资源科、工程管理科；二级公司经理公司人力资源部、工程项目管

12、理部编制设备、材料施工保障计划项目经理、二级公司材料与经营计划科、生产副经理；工程项目管理部、工程招标管理中心编制资金施工保障计划二级公司财务科、经理；公司财务部实施进度计划根据分解的进度计划和作业计划，制订施工方案（专项方案）、技术措施，落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应计划，强化现场指挥、组织和协调，确保进度计划的实施和进度目标的实现项目生产副经理、项目部工程技术组相关组进度检测对施工现场的每周数据进行检测、核查和汇总，以报表和报告的形式向项目经理和公司报告，并按月汇总项目报表项目部相关组、协作单位二级公司、公司工程项目管理部进度检查和问题预警项目部对工区进行定期和不定期抽查，对发现的

13、问题提出整改意见，并对可能发生的进度问题发出预警项目部生产副经理、项目部工程技术组建设公司或二级公司对项目部进行定期和不定期抽查，对发现的问题提出整改意见，并对可能发生的进度问题发出预警二级公司、工程项目管公司分管领导（二级公司生产经理或建设公司生产副总）进度分析和计划修订针对进度偏差和进度检查中发现的问题，对其原因进行分析，拟定整改措施。并根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划并予以落实项目部生产副经理、工程技项目部相关组编写施工进度情况总结项目期末对履约情况总结项目部生产副经理、项目部工程技术组施工进度控制考核对项目管理层的考核二级公司综合办（人力资源科）二级公司工程科二级公司生产副经

14、理、经理公司工程项目管理部、人力资源部、企业管理部、财务部对项目一般工作人员的考核项目部管理层二级公司人力资源科项目成本控制投标阶段成本测算根据投标文件等测算合同预计总成本二级公司市场开发科、经营计划科二级公司工程管理科、物资设备科等部门主管领导项目部、二级公司相关科室成立项目成本核算小组按业务分类，选取跟成本有关的相关业务人员成立项目成本核算小组二级公司经营计划科、公司工程项目管理部划定各级目标成 本测算合同预计总成本（一级成本）二级公司经营计划科二级公司成本管理领导组项目部、公司工程部划定二级公司目标成本（二级成本）项目部、公司工程项目管理部划定项目目标成本（三级成本）二级公司相关科室、项

15、目部划定项目内控目标成本（四级成本）项目经理、二级公司成本管理领导组二级公司相关科室、公司工程项目管理部编制项目成本计划根据合同、施工图等文件在进场之前提出各级目标成本，根据成本降低预案提出目标成本调整建议，明确项目成本计划项目部经营计划组项目部相关职能部门编制各分解成本计划进一步对责任目标成本根据责任主体、工程阶段等方法进行分解，保证成本目标落到实处项目部经营计划组、物资设备组、综合办公室项目部工程技术组、相关部门项目财务负责人实施项目成本计划的过程控制实施内控成本计划正确归集和反映实际成本，对项目成本进行监控与控制，进行成本核算项目成本核算小组项目经理、二级公司财务科；针对出现的偏差和问题

16、，制定纠偏措施并调整项目成本计划，避免成本的进一步增加二级公司成本管理领导组编制项目成本总结对项目成本控制总结，并报公司相关管理部门二级公司经营及财务科二级公司成本控制领导小组成本控制考核对项目部成本控制考核二级公司成本控制领导组办公室二级公司成本控制领导组成本控制领导组、工程项目管理部、人力资源部、企业管理部对项目部门负责人考核对项目一般人员的考核项目部相关组负责人项目副经理、项目总工对二级公司成本控制考核公司成本管理领导组办公室公司相关职能部门公司成本控制领导组财务部、企业管理部项目变更与索赔日常索赔与变更管理撰写索赔预案，制定索赔计划，准备索赔证据，编写索赔报告项目部工程技术组、项目部经

17、营计划组项目部负责人、公司相关职能部门、监理、业主索赔工作报告对已解决的索赔事项、处理过程中的索赔项目和预计出现索赔的事项进行报告项目合同管理日常合同管理，合同变更、支付、计量和结算管理二级公司、市场部、工程项目管理部分包合同管理为工程项目工程部项目质量控制质量控制计划项目质量计划的编制和审批项目经理、项目部管理人员二级公司工程管理科审核、科长审批二级公司工程管理科备案质量创优方案的编制和审批二级公司工程科科长审核、主管领导审批确定项目部质量管理人员二级公司人力资源科二级公司工程管理科、项目经理、项目总工确定项目部质量管理完善项目质量控制制度质量员项目经理、项目总工项目总工审核、项目经理审批项

18、目部综合组备案完善项目质量管理制度培训学习企业培训学习二级公司、工程项目管理部、人力资源部人力资源部、工程项目管理部备案二级公司培训二级单位项目部培训项目经理、项目总工、项目部管理人员、施工班组或施工队明确管理方要求项目总工、项目管理人员项目总工、项目经理质量交底项目总工/技术员项目经理、项目部管理人员、施工班组或施工队材料、设备质量控制材料员、施工员、供应方等项目监视和测量设备的管理和使用测量员、施工员、施工班组或施工队检查与评审项目部检查项目部管理人员、施工班组或施工队二级公司检查二级公司工程管理科二级单位主管领导二级公司工程管理科、项目部备案企业抽查工程项目管理部领导、公司主管副总工程项目管理部、项目部备案其他方检查管理方检查方负责人过程验收“三检制”的执行项目总工、施工班组或施工队隐蔽工程验收监理人员、业主管理人员、项目部管理人员、施工班组或施工队质量关键点控制质量特殊过程控制检验批（分项工程）验收分部（子分部）工程验收监理人员、业主管理人员、项目部管理人员、施工班组