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2.目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.目标必须是可以达到的（Attainable）
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：
有的又如此解释此原则
——S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限[1]
SMART原则详解
SMART原则一S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：
目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：
减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？
不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：
目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？
”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？
是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：
准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。
这样目标变得可以衡量。
目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。
使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。
SMART原则三A（Attainable）——可实现性
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：
我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：
你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。
今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。
因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。
既要使工作内容饱满，也要具有可达性。
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
SMART原则四R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。
若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
SMART原则五T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。
５月３１日就是一个确定的时间限制。
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。
到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。
这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
SMART原则举例说明
1.关于“量化”
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。
而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&
D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。
行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。
比如对前台的要求：
要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
那么解决方法是：
接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。
就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。
不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。
前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？
有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？
前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。
那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。
这才叫专业。
又比如什么叫礼貌？
应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：
早上好，某某公司；
下午要报下午好，某某公司；
说话速度要不快不慢。
所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。
2.关于“具体”
前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。
什么是优质服务？
很模糊。
要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。
那么什么算紧急情况，又要具体定义：
比如四分之一的内线分机瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
3.关于“可达成”
你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；
但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
4.关于“相关性”
毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。
比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。
5.关于时间限制
比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。
你平时问他，有没有在学呀？
他说一直在学。
然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。
一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。
要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。
SMART原则案例分析
案例一：
基于SMART原则的高校图书馆工作目标管理[2]
目标管理是使管理者的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不仅有利于员工高效地工作，还能为未来绩效考核目标和考核标准的制定奠定基础，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
[1]一、目标管理。
1.目标管理简介
目标管理是由管理大师德鲁克提出。
他指出“目标是工作和工作安排的基础”。
目标决定着组织的结构，以及必须从事的主要活动。
特别重要的是，目标还决定了人员的安排，以便各司其职。
可以说，目标既是设计组织结构的基础，又是设计各个单位和各个管理人员的工作基础。
德鲁克对目标有5个要求，总结为：
①各项目标不是抽象的，是行动的承诺，用以衡量工作绩效的标准；
②目标必须具有可操作性，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排；
③目标必须使各种资源和努力能够集中起来；
④必须有多种目标而不是唯一的目标；
⑤在影响组织生存的各个关键领域都需要目标。
2.SMART原则简介
SMART原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克目标设置理论在实践中总结出来的，它主要有以下几个方面：
（1）目标必须是具体的（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
（2）目标必须是可以衡量的（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
它应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
（3）目标必须是可以达到的（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
目标是可以让执行人实现、达到的，如果管理者利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。
（4）目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
如果实现了这个目标，但与其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使达到，意义也不是很大。
（5）目标必须具有明确的截止期限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害下属的工作热情。
二、依据SMART原则实施目标管理
高校图书馆的总体目标通常是为教学和科研服务，但这一总体目标又反映在哪些方面呢？
实际上高校图书馆所做的工作很多都无法进行量化。
如果把总体目标细化，再把每个小目标量化，不仅能提高管理效率，增强管理的公平性，还有利于改善人事评价。
1.高校图书馆设定目标的步骤
高校图书馆以学期和学年为时间单位进行目标管理，首先要确定环境的变化，环境的变化包括学生人数、新增专业、劳动力成本以及预算等，其次要与学校的方针一致，在单位时间里，学校发展的重点是什么。
比如在单位时间里，学校的重点是评估，或者提高教学质量，又或者申请研究生点等。
高校图书馆的目标是要支持学校的发展。
然后要明确图书馆的主要业务、新增业务，以便能更好地制定目标和为读者服务。
在制定目标的过程中，除了考虑内外部环境、上级的目标，最主要是管理者与工作人员思想的统一和执行的协调。
只有这样才能使管理者由一个受目标管理驱使的“客体”成为能动地实施目标管理的“主体”。
在指定目标前，高校图书馆应听取学生、教师、职工和图书馆工作人员的意见。
目标的制定要符合高校图书馆相关人员的预期。
最后要找出现在存在的问题，以解决问题的心态制定目标。
2.依据SMART原则，制定高校图书馆管理的目标参考
表高校图书馆工作目标参考表
部门
部门领导目标
部门员工目标
完成期限
员工A
员工B
员工C
员工……
采编
1.领导部门员工完成编目目标，
编目控制错误率。
2.根据学校要求，领导部门完成采购图书册数。
3.对相关单位和个人进行咨询，采购教职工需要图书。
4.对本部门工作进行合理安排，定期举办工作座谈会，采纳员工意见。
5.做好对相关业务的统计，配合学校工作。
1.采购图书册数，合格率。
2.完成相关业务的统计和保存工作以及正确率。
1.加工图书册数。
2.中文编目册数，数据合格率。
2.外文编
目册数，数据正确率。
2.期刊签收册数；
数据错误率。
……
一学期
流通、阅览
1.对日常工作进行指导与检查。
2.对读者进行咨询、预约等服务。
3.解决读者一般问题时间。
4.有无微笑服务。
5.对读者的需求进行调查与登记，并于一定时间内对读者进行答复。
6.开展读者网络、电话预约等服务。
7.合理安排员工工作，解决员工困难与矛盾。
借图书册数；
解答读者疑问人次及满意率。
还图书册数；
一个工作日整架次数，图书排架错误率；
解答读者疑问人次，满意率。
处理预约图书册数；
网络、电话预约图书回复时间。
一个月
信息
1.做好自建数据库与
购买数据库的维护，保障数据传递，网络通畅。
2.馆内计算机设备等维护。
3.图书馆主页维护及开展一些网络读者活动和服务。
自建数据库数量，
收录文章数量，每日更数量。
馆内设备维护，问题解决时间。
图书馆主页更新贴数；
开展读者活动项目数量。
查新等读者服务部门
1.对单位、个人及教职工进行查新服务。
2.控制查新的质量、效率。
3.有无微笑服务。
4.定期举行读者培训活动，邀请专家进行讲座。
5.开展馆际互借服务。
6.解决读者投诉问题。
不同级别的查新时间。
举办读者培训次数；
邀请专家人次。
馆际互借图书数量册数；
馆际互借时间。
网络、电话或当面投诉解决的时间。
一个月，一学期
图书馆总目标
开放时间、学习设备、文献的有效性、馆际互借服务、咨询参考服务、用户培训、图书馆员工的服务态度以及图书馆整体服务。
表是高校图书馆工作目标参考表，不是一般的岗位职责，它是根据SMART原则所制定的目标。
高校图书馆有些工作如采编等比较容易量化。
有些工作，比如行政工作，服务质量等就不易量化。
为提高工作效率，一些工作要尽量量化，比如表中指定的“有无微笑服务”、“完成的时间”等。
这是SMART原则中的“量化”原则。
高校的岗位职责往往比较笼统，基于SMART原则制定的目标要求工作尽量具体，比如图书编目的合格率，每日更新的数据的篇数等，这能较好地提高工作质量。
目标的制定必须要符合实际并与本职工作有关，制定目标之前除了要满足大的目标，对小目标的制定，必须与部门领导及员工进行面谈，协商修改。
这是SMART原则的“可达成”原则。
最后，每一个目标的制定必须有一定期限。
一定时间后对目标进行评估，开展下一个目标。
这样才能使目标管理更具科学性和实践性。
目标管理与组织结构与设计、绩效考核紧密联系在一起。
组织结构分为：
①职能制组织；
②团队型组织；
③分权组织；
④模拟分权组织；
⑤系统性组织。
高校图书馆采用目标管理模式主要采用职能制组织。
职能制组织具有“能一眼看出自己在组织中立场”的清晰性。
此外，它还具有高度的稳定性。
但是，这种组织的缺点在于难以窥见组织整体的目标，所以职能制组织结构的组织更应采用目标管理的模式。
目标管理理论建立在管理心理学Y理论基础上，Y理论是组织员工愿意实现自己的价值的。
合理地采用目标管理模式，不仅能提高工作效率和服务质量，而且能使绩效考核有具体的参考依据，使图书馆考核工作更具公平性。
案例二：
SMART原则在绩效目标管理中的启示[3]
温家宝总理指出:
“审计机关要进一步加快管理创新，加强自身建设，努力造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉洁的审计队伍，切实提高审计的公信力和执行力。
”在审计管理工作中，建立审计干部个人绩效目标管理制度，有利于提高审计工作质量和提升审计成果水平。
科学地建立审计干部个人绩效目标管理机制，目标的制定是首要环节，同时要把握好目标的落实与调整环节。
在绩效管理中，制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。
SMART是英文五个单词的第一个字母的汇总。
建立审计干部个人绩效目标管理制度，如果能借鉴SMART原则，将进一步促进审计管理水平的提高。
SMART原则之“S”（Specific）——明确性:
审计干部个人绩效管理目标可以采取分层级制定方式。
以审计署驻地方特派办为例（以下举例如无特殊说明，均以特派办为例），首先制定体现特派办年度工作总体任务的单位工作总体绩效目标，再按职级由上至下分解形成责任到人的绩效管理目标，分别由特派员与其他办领导、主管办领导（副特派员）与处室负责人、处室负责人与处内其他干部等分层级层层制定个人绩效管理目标。
个人绩效管理目标一般以年度为单位，要综合考虑干部个人的岗位、职责、能力、特长等，有针对性地确定。
由此，可以将一个单位大的绩效管理目标分解为每个人都明确的小目标。
目标制定后，主管领导对下级干部个人绩效目标任务的完成情况进行登记、并跟踪督导，直至实现目标。
为确保目标的实现，要制定一套绩效目标考核办法，年终根据目标完成情况进行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事、主管领导以及工作对象，如审计业务干部常接触的被审计单位人员评价，综合岗位干部由常接触的其他处室人员等综合评判。
建立绩效目标奖惩制度，将绩效目标的完成情况作为评先评优的一项重要标准，对于不能按规定完成绩效目标的人员，追究相应责任。
同时，可以将绩效目标考核情况作为干部年度考核、选拔任用的主要依据。
SMART原则之“M”（Measurable）——衡量性:
审计干部个人绩效管理目标的内容应尽量量化，并将提高个人素质纳入绩效管理目标。
审计干部个人绩效管理目标，应主要体现在干部的学习、工作、作风等方面，围绕这些方面将目标内容量化，使绩效管理目标的完成标准可以衡量，从而有利于对目标完成情况进行考核与评判。
同时，可将提高审计干部个人能力纳入绩效管理目标，从而更好地将审计干部个人发展与审计事业的发展统一起来，鼓励干部在审计工作中实现个人价值。
例如对于办、处两级领导的目标可分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，设定年内参加培训类型、培训后达成的目标、通过某项考试、或者是达到某种大家认可的程度。
二是其主管部门要完成什么工作，达到什么程度。
对于一般干部的目标也可以分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，二是按其岗位职责设定应完成什么工作，达到什么标准。
SMART原则之“A”（Acceptable）——可接受性:
制定审计干部个人绩效管理目标的过程应突出“以人为本”，可采取“由下至上，有效沟通，协商一致，共同制定”的方法。
“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。
例如制定一般干部绩效管理目标，可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能力素质、兴趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，与干部本人进行有效沟通，达成一致后，再共同制定。
这样制定出来的管理目标，更容易被执行人所接受，执行起来事半功倍。
主管领导同时应注重开发干部的个人能力，对干部进行
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