呼叫中心报表管理资料汇编Word文档格式.docx
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在这短短的11个年头，呼叫中心数字化管理，却走了相当长远的一条路，我总结了2008年数字化管理的三大发展是：
1、中国特色的呼叫中心管理
我在前年，也就是2006年开始研究大陆呼叫中心的排班管理，当时刚好有一个呼叫中心想要买排班软件，其中一个去竞标的厂商就找了我当顾问，想要去壮壮声势，但我到现场一看，马上傻眼，第一次见识到了什么是大轮班，也就是话务员每天上班的时间和下班的时间完全都不一样，三班的轮班制。
我当时很好奇，我问说，大轮班让小姑娘怎么交男朋友啊？
我问这问题是很自然的，男孩子要追女孩子要怎么追？
在马路上看到一个好可爱的姑娘，决定跟在后面，看看她在哪里上班，跟到一栋大楼后面，发现她在这里上班，决定在外面等她下班出来，等到晚上7点，看到她姗姗走出了大楼，心理非常高兴，决定晚上回家写一封情书，隔天7点过来跟姑娘当面表白。
但隔天晚上7点在大楼外面等她，有等到了吗？
从此再也没有看到了。
大轮班这种神出鬼没的上班方式，我当时完全不能理解。
我在台湾的经验也完全用不上，我只好跟这厂商在美国的总部求救，当时从英国派了一个超级专家，经验超级丰富，排过4百家以上呼叫中心的班务，这位专家当时到大陆时，我到机场去接他，他看到我，说：
“许先生，麻烦你帮我定2天之后的班机，我2天后要回去。
”我随侍在他身边，渴了帮他倒水，热了帮他搧风，总归是美国专家嘛，是我们中国这些顾问的梦中偶像。
两天后，这个专家走了吗？
没有。
他说：
“许老师（连称呼我的方式都改了），麻烦帮我定两个礼拜之后的班机。
”
两个礼拜之后，这位专家走了吗？
走了，但在机场，他看着我，流了两行英雄泪，说：
“这是什么鬼地方啊，以后不来了。
老外这些专家，终于明白了中国呼叫中心产业有中国自己的特色，有自己的苦，自己的痛，没有在这片土地上吃过这些苦痛的人，是不能明白的。
在欧美，话务员数量跟座席数量不会非常悬殊，座位利用不会非常紧张，也没有分组上下班的观念，班长不必一定要跟着整个班组上下班才行，客户也不会晚上还打这么多电话到呼叫中心。
中国的客户具有中国独有的往来模式，许多大城市都有大量的流动人口，这些客户打电话的习惯跟当地人打电话习惯是不相同的，不明白中国客户群体打电话的特色，只是盲目的套用欧美的管理模式，被证实是完全没用的。
到了2008年，许多国外的呼叫中心设备厂商还是没有办法解决中国特有的呼叫中心难题，还是一味的想要移植海外的管理经验，或许这就是这些厂商到目前还没有成功的原因。
2、理论先行于科技
11岁的中国呼叫中心管理，许多理论在2008年开始变的成熟，特别在绩效管理这一块，原先让人头痛的问题纷纷有了答案，人们开始知道应该要把组织文化跟数字化管理相结合，体认到所谓的绩效管理，就是提出一个核心理念，用这个核心理念来凝聚大家的信念和认同，然后找到一个可以测量这个核心理念的方法，这就是绩效管理。
有了这些思路，以前让我们最头痛、不知道应该要怎么评估绩效的工作岗位，像是排班、现场管理、培训、知识库采编等等，开始有了绩效管理的办法。
我到一个呼叫中心当顾问，他们为培训工作下了这样的核心理念：
“找到最有效的方法、提高员工技能、防止错误再度发生。
”然后给这句核心理念考核的测量指标就是：
培训满意度（找到最有效的方法）、话务员的业务考试成绩（提高员工技能）、质检发现的业务差错率（防止错误再度发生）。
他们利用了一句核心理念让所有培训部同事知道培训到底要达成什么目标，然后找到了三个指标来测量这个核心理念。
另外一个呼叫中心也很有趣，对于知识库采编给了这样一个简单的核心理念：
“随时随地都能查到需要的知识。
”而测量这句核心理念的指标就是：
采编实时性（随时随地都能查到）、采编准确性（需要的知识）。
对于投诉管理，有一家呼叫中心给了这样的核心理念：
“在最短的时间内，有效的解决客户问题。
”而测量这个理念的指标就是：
一次解决率（在最短的时间内，有效的解决）、处理时效（在最短的时间内）、圆满结案比率（有效的解决）、越级投诉率（有效的解决）。
而他们对于什么是有效的解决，做了更深入的分析，如果是这个岗位解决不了的客户，这个岗位硬是要解决，也是无效的，所以他们做了客户分级处理的机制。
排班呢？
——在适当的时间，安排适当的人力。
现场管理呢？
——在适当的时间，确保适当的人力。
怎么测量上面这两个理念，在呼叫中心短短的11年当中，戴明的标准差理论终于开始得到了采用，许多呼叫中心利用了标准差的概念，发展了测量上面两个理念的方法。
戴明的控制图更是许多呼叫中心数据分析人员必备的分析工具。
可惜的是，呼叫中心管理理论发展的越来越成熟，但呼叫中心的硬件设备、软件设备却没有让人感觉到有大幅的成长，2008年一整年，让人从心里产生“哇”那一个激动感觉的科技应用，几乎没有看到。
呼叫中心硬、软件设备到了2008年，主要还是停留在记录客户信息、取代重复劳动力的想法之上，设备厂商和呼叫中心运营者脱节的相当严重，我到呼叫中心听到最多的抱怨就是：
“老师，你讲得很好，但我们根本没有这样做，因为我们设备里面，连这个数字和指针都没有办法产生。
”当呼叫中心管理变成以“设备为核心”的管理方式，而不是以“应该要管理什么”来进行管理，科技对管理不再是个助力，反而变成了阻力。
2008年让人最失望的呼叫中心应用应该是排班软件莫属了，一整年的发展大大低于厂商的预期，许多呼叫中心运营者都表达了兴趣，却采取观望的态度，原因很简单：
我们需要找到解决中国特色的排班方式，而不是直接套用老美的思路。
质检的硬软件应用也是让人非常失望的一年，质检最基本的问题是：
如何确保质检员打出的分数具有准确性，如果质检员打出的分数没有可靠性，那质检的作用会从根本受到怀疑，大部分质检的硬软件应用连这个最基本的问题都解决不了，让质检工具沦为简单的表单输入而已。
质检另外一个目的是从质检分数中找出问题，但戴明理论告诉我们，我们应该要观察一个话务员的连续行为，观察到他行为变化的规律，才能从中找出要改善的地方，而大部分质检的硬软件应用只是给你一个非常简单的错误统计的总结，缺少了质检真正需要的分析工具。
希望2009年，呼叫中心设备厂商能够提出让人激动的科技应用，真正解决呼叫中心的管理难题。
3、数字化管理开始从源头管起
2008年呼叫中心最流行的两个名词是：
一次解决率和情绪管理。
这两个名词代表着呼叫中心管理模式的重大变化，就是人们开始意识到管理管的不是昨天，也不是今天，而是明天，要管好呼叫中心，必须要先从源头指标管起，什么是源头指标？
我常举一个例子，要管好你的男人，就要先管好他的钱，他的钱就是他的源头指标。
在2008年，许多源头指标纷纷被找了出来，例如排班的源头指标被发现是排班契合度，这个指标的计算方法也被明确的定了下来。
而人们发现，呼叫中心最重要的两个源头指标就是：
情绪管理在前两期客户世界杂志当中，东莞移动的一篇文章当中有精彩的研究。
一次解决率在我前面几篇文章里，做了非常详细的描述。
虽然2008年呼叫中心测量一次解决率的比率可能连5％都不到，但由中国移动和几家银行领头开始大规模的测量一次解决率，他们的实证经验获致了巨大的成功，客户满意度提高了，客户来电量降低了，我相信一次解决率应该会成为2009年最受到普遍采用的呼叫中心管理指标。
我也相信2009年会有更多的源头指标被找出来，寻找源头、管理未来，应该会成为2009年呼叫中心数字化管理的重要趋势。
总结2008年呼叫中心数字化管理的发展，可以说2008年是“中国数字化管理的理论年”，但非常可惜的，却不是“科技应用年”，理论需要科技应用的支撑，2008年年底，我们遇到了全球金融危机，我没有办法预测呼叫中心厂商可能的发展，但只能衷心期盼2009年会是“具有中国特色的数字化管理科技应用年”。
本文刊载于《客户世界》2008年12月刊；
作者为呼叫中心行业资深专家。
服务客户的利器
什么是SLA？
SLA（ServiceLevelAgreement）即服务水平协议，是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同，用来陈述服务的质量、优先级和责权。
SLA不止是一个合同书，更主要的方面是“SLA过程”。
所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理，来保障在SLA合同书中对客户承诺的QoS（QualityofServices）服务质量。
SLA从客户的角度出发，把承诺的服务品质进行量化（服务质量的指标）。
对“SLA过程”的管理，涉及到SLA的生命周期。
TMF（TelecommunicationManagementForum）论坛提出的SLA规范，把SLA的生命周期定义为五个阶段：
产品/业务开发、协商和销售、实现、执行和评估。
QoS是电信运营商和网络服务提供商不断追求的目标，以便得到最大限度的客户满意度。
QoS的每一次提升（比如IP数据包掉包率的大幅度下降，会导致IP电话话音延迟和颤音的降低），或新产品的出台等，都标志着新的SLA的生命周期开始。
为什么要实施SLA？
SLA的典型应用是对WebService（网络服务）的服务质量的监控。
服务行业的用户在使用服务的过程中，会逐渐关注到所购买的服务的质量问题。
实施SLA，从技术实现过程而言，对用户、运营商或服务提供商都有很多益处，TMF公布的SLA规范中介绍了很多这方面的内容，主要是从系统性能的改进角度来说的。
首先，SLA的实施，对服务的提供者和服务的使用者双方都澄清了一些有关服务质量的责权，把体现QoS的指标进行量化，在一定程度上避免了双方对服务质量的标准的歧义理解。
因此SLA的实施，对澄清运营商的责权是有利的。
另外，SLA过程中的一个行为，就是要把SLA参数表中体现的网络性能，定期给客户提供系统运行的实际值，并主动报告“SLA违例”的情况。
这种做法可能因为某些SLA违例带来一些收入上的少量损失，但有助于促进网络性能的提高。
实施SLA能为运营商带来什么？
SLA有助于运营商针对不同的客户群推出合适的产品和服务。
随着竞争的激烈，运营商生存的策略之一就是推出多样化的产品，并且积极发掘客户的消费潜力，达到“客户效益”最大化。
SLA方法可以帮助运营商实现这样的客户需求，并从中获得收益。
对于非成熟的市场，运营商往往采用免费试用等营销策略来培养市场和用户；
对于成熟的市场，如果也采用这样的方法就会给运营商造成一定的收益损失。
在一个成熟的市场，用户对产品的服务内容和服务质量已经有了很多的了解，此时运营商争取客户的法宝主要是降低成本（降低价格）和提高服务质量，SLA可以帮助运营商通过量化的QoS指标向客户介绍更高的服务品质，有助于建立起规范的竞争机制。
1.ASP服务的SLA的实现
此处SLA的实现，就是针对“时力在线”提供的ASP服务，对QoS服务质量的监控过程。
我们采用Sun公司公布的OSS/J中有关QoS服务质量的模块，实现SLA的监控。
采用OSS/J进行二次开发，可以降低开发成本。
而且OSS/J本身支持其上层应用软件的模块化结构，这是因为OSS/J的底层调用J2EE平台的JMS/JNDI分布式组件，至此，就完成了对SLA生命周期中的第三个阶段“SLA的实现”的网络支持。
2.ASP服务的SLA部署
通过一个阶段的SLA执行过程，用户和ASP服务提供者都要对该SLA进行评估。
在评估之后，确定是否需要重新定义服务级别。
重新定义服务级别的理由可能是：
用户需求的变化、服务质量总体上达不到用户要求的水平（服务质量管理）、过多的SLA违例导致的大量赔偿（客户QoS管理）等。
需要采取的措施可能有：
改进网络性能、调整SLA属性的阀值、增减参数表的属性等。
如何用数字进行呼叫中心管理
一个呼叫中心的运营管理，如果从整个行业的共性来看，可以从以下九个方面来着手：
1、表现指标，2、客户满意度，3、人力资源管理，4、话务分配过程，5、知识管理，6、财务成本，7、设施，8、技术投入与集成度，9、战略定位认知
除了最后一项战略定位认知外，其余各项都是通过具体数字衡量体现出来。
各呼叫中心之间的比较也通过这些指标的比较来判定。
1、表现指标
•
平均响应速度
平均谈话时间
平均挂机后处理时间
平均放弃率
平均放弃前等候时间
来话阻断率
座席代表呼出/呼入单位时间次数
骚扰电话比例
电话转接比例
当将呼叫中心的作用与市场营销，销售一起来检视时，下列指标也常常用到:
营销代码获取率
来电客户分类比较
销售线索/来话量比率
成交订单/来话量比量
座席代表单位销售额
新老客户通话指标比例
外拨总数与成功率
我将在今后文章中更详细地讨论这些问题。
2、客户满意度
客户满意度可以通过各种调查得到。
问卷调查的问题数目不等，通常可以综合得出一个从1到5的整体满意度指标。
一般来说，由于要和行业内比较，由一个独立调查公司或媒体来做较有可比性。
3、人力资源管理
候选/录用比例
每周培训时数
新员工培训成本
新员工培训天数
座席代表与主管比例
座席代表与培训，质量监控人员比例
通话质量监控评分
座席代表出勤记录
座席利用率
员工流失率
主管监控指导与处理升级电话时间比
专业与通用型座席代表比例
4、话务分配流程
呼入菜单层级
呼入菜单每层选择数
呼入分配队列数
技能组数量
单个技能组技能分级数
同时接收呼入总数
IVR线路数
溢出时间阈值
5、知识管理
座席代表技能得分
座席代表客户信息可接触field数
客户信息更新率
产品，服务信息库含量
座席代表使用系统数
6、财务成本
人力资源费用及比例
通讯费用及比例
IT费用及比例
不动产费用及比例
企业分摊成本及比例
预算与实际费用比较
每通电话平均成本
每个座席平均成本
7、设施
平均座席方格面积
座席面积与场地总面积之比
平均噪音分贝数
附属设施人均面积数（包括休息间、会议室、洗手间等）
8、技术投入
座席平均IT保障人数
座席平均IT年预算
系统最大障碍与修复时间
在这样一个充满数字的环境里，作为一个管理者应该注重以下几个方面:
1、数据的连续性
由于数字是要进行历史比较的，从一开始就应给出明确定义并妥善存储。
如果某些定义必须要改动，应记录更动的时间与内容，否则数字的比较会变得没有意义。
2、看似简单指标的复杂性
有些数字指标看上去很直观，初听起来也很容易理解，但仔细琢磨就有各种不同定义的可能性。
比如放弃率，直观地说就是客户电话被座席代表接起来之前的挂断情况。
但是，如果你的电话进入菜单先报出企业名称，并随后给出多个选择，在来电者作出几级选择后并可能使用了IVR系统后再进入队列，那从何时开始计算起始时间就应根据系统及来电者的具体情况来决定。
很可能不少来电者是拨错号码而在听到公司名称播报后意识到而挂断。
这些挂断者显然与座席代表太忙而客户不愿等待而离去的性质与处理方式完全不同。
3、主管的数字敏感性
如果你是一个见到大量数字就头大的经理，你最好趁早改行（当然，现在从事销售、营销、服务管理也越来越多要和数字大交道，但还不到呼叫中心对数字的依赖程度），很多呼叫中心的现场挂有电子显示屏，主要呼入指标随时更新。
主管们的电脑屏幕上也充满了动态数字。
各种随时、日、周、月报表也都是以数字，图表为主。
如果呼叫中心兼有销售任务，数字更是和最终的收入与利润相连。
你若在会议上，电子邮件中不能就某些数字的变化，推导立即作出反应与判断，就很难胜任这一工作。
另外，现在很多大学毕业生对Excel这样的软件都不能熟练掌握，也会是工作中的一大障碍。
4、专职人员的设立
除了管理人员需要敏感的数字能力外，大量数据的处理，报表的生成及结果的分析应由专人来做，比如设立运营分析师的位置来负责日报、周报及月报的制作发行。
大量共用性数据，如来电者的信息分析也需要这样一个专家来负责处理。
5、企业文化的差异
呼叫中心的数字化管理要求管理者以日，周作为管理回顾单位，而许多公司的大多数部门的管理总结周期都长得多，许多甚至以年为单位。
不仅仅常常无法在行事效率、风格、文化上沟通衔接，、就是许多系统支持也会经常跟不上。
6、上下游部门的数据配合
呼叫中心的数据管理往往与其他部门联在一起。
例如，要分析预测来电数量，需要市场部门提供营销广告及其他活动的发布密度与具体时间，要知道销售结果，需要订单处理及配送部门的相关数据。
在大多数没有全面的ERP和CRM系统的企业里，必须注意与其他部门的数据协调。
想要知道对数字的依赖及对效率的重视，看一看管理会议上的状况就略知一二。
在一个数字导向文化的企业（部门），可以看到会上人人用着笔记本电脑外加一台计算器围着打出的屏幕上的数据在计算，讨论。
分级分类灵活进行指标调控
从中国呼叫行业的发展来看，客户从接触式服务已逐步向非接触式服务转变，给呼叫中心的发展提供了广阔的天地，同时也给呼叫中心的运营提出了更高的要求，呼叫中心须从简单粗放经营向集约效益化转变，小型呼叫中心将逐步向独立式的大、中型呼叫中心或总分式的呼叫中心过渡，以强化运营管理，增加绩效成果。
一、不同呼叫中心指标调控的特点
对于独立式的呼叫中心而言，可根据呼叫中心的自身运营情况直接设立指标体系，并直接监督指标体系的实施，进行指标调整，完成指标调控。
对于总分式呼叫中心则须对总体运营情况、分中心的运营情况和各种特殊差异，进行综合权衡，设立兼顾全面的指标体系，通过不同层级呼叫中心实施，进行指标调整，完成运营调控，体现总体效果。
二、总分式呼叫中心指标体系建立须注意的六个方面
（一）合理定位，分级设立关键性考核指标
1、明确各级中心的整体运营目标
从总体角度来看，总分式呼叫中心属一个大型呼叫中心，但又是一个非直接运营的中心，需从整体考虑，重点注重对各分中心的支撑、服务品牌（含社会效益）、直接效益（成本、收益）、员工队伍稳定。
而从各分中心来看，仅属一个中、小型呼叫中心，是一个直接运营的中心，应重点考核执行力、运行效率、质量、直接效益（成本、收益），以保证总中心各项指标的实现。
2、按运营目标分级设立关键指标
介于总中心的非直接运营性，总中心须根据经营目标的需要，有针对性设立各项KPI指标，对各分中心进行考核，用指标引导各分中心调整工作重点，以期达到总中心的整体运营目标。
各分中心须根据总中心考核的各项KPI指标确定自身直接运营的KPI指标，将运营调整到实现总中心的各项KPI指标上来，形成总、分中心的联动。
3、阐明各项关键指标设定的意义
一是阐明呼叫中心指标设定对企业的作用；
二是阐明企业的发展对呼叫中心的发展、可持续性的影响；
三是阐明企业、中心的发展与员工个人发展、效益的关系；
四是阐明各具体指标上、下限的作用，以及对其它指标的影响；
五是阐明呼叫中心不同发展阶段指标的作用。
（二）权衡取舍，区分不同阶段的具体指标
1、区分中心的不同发展阶段，根据中心各阶段的服务性质（服务、外包、营销）制定的具体指标，对相关指标进行取舍。
2、奖优扶差，督促各分中心完成各项KPI指标，激励较好的分中心创造最优指标，保证该阶段总中心总体指标的实现。
3、有的放矢，根据中心不同阶段的工作重点，适当倾斜相应政策、考核权重，在保证已实现指标的前提下，逐一完善提高。
4、注重帮带，可对不同发展程度的分中心分类考核，分类评优，另行激励，以促进所有分中心的提高，并向同一平台靠拢，缩短差距。
（三）分析指标，找出关键指标间相互关联
1、强化指标关联性分析
根据呼叫行业运营经验，对于呼叫中心的运营，其涉及的指标有几十个，但大多数是用于一线运营管理人员进行运营调控的指标，应重点分析出体现中心绩效的指标，以突出中心的运营成果，将此部分指标作为考核的重点，也就是“牵着牛鼻子，不怕不上路”。
2、关键KPI设定的权重
对于关键KPI在精不在多，可望也可及的，应注意以下几点：
（1）能全面衡量中心（分中心）的运营情况、体现成果；
（2）避免过低，没有挑战性就没有创新，也不能区分优劣；
（3）避免过高，挫伤激情，只求按部就班；
（4）权重要合理，避免片面发展；
（5）少用绝对指标值，多用平均幅度指标值，采用上下幅度权重差异进行激励，有利于适应各分中心的具体情况，也避免束缚各分中心的手脚；
（6）部分指标应设低（高）限，过高要求可能得不偿失。
3、辅助指标对关键KPI的影响
由于关键KPI指标的实现是由其它多项指标的实现或互补而成的，在设定关键KPI后，应设置部分非考核（或低权重考核）的辅助指标，此部分指标主要用于中心的过程管理，监督中心不能急功近利，应持续健康发展。
（四）调查分析，预测各项指标完成可能性
1、借鉴部分呼叫行业标准，保持中心在行业中的地位，以达到中心整体战略的实现；
2、分析各分中心的历史运营数据、根据企业的实际业务情况、现有中心的发展阶段、人员素质制定切合实际的自我标准，以保证中心自身服务品牌的创建；
3、在借鉴、制定标准时须注重横向、纵向的对比，其指标应基本具备平稳性（或可增长性）、可实现性。
4、各项指标的预测应根据各分中心的具体情况进行，应做到大多数分中心能全面或基本实现，以保证总体指标的实现。
（五）按岗设标，细化到各项服务每个环节
指标体系最重要的环节是将各项指标考核到各岗位，通过每一岗位人员的努力来实现总、分中心的指标。
1、考核分中心是方法，细化到岗位才是根本
绩效成果是通过中心的整体考核来实现，而整体绩效来自于中心的各个岗位，细化岗位指标最重要的是“转强制为自觉、转无奈为需要、转应付为关心、转个人为团队”，实现岗位量化指标考核，有利于员工、团队的自我管理，有利于总中心对岗位人员考核的一致性、可对比性，同时，也有利于各分中心的具体操作。
2、区分岗位难易程度，以指标高低调整难度
针对目前呼叫中心的业务性质来看，基本服务是电话服务，同时还有其它相关的非接触式服务，服务性质的不同，很难做到岗位间的平
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