高科技企业人力资源定位研究Word文档下载推荐.docx
《高科技企业人力资源定位研究Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高科技企业人力资源定位研究Word文档下载推荐.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
4.1、对员工重使用轻开发·
5
4.2、员工的年龄结构不合理·
4.3、薪酬制度激励性不强·
5.1、对知识型人才实施人本管理·
7
5.3、人力资源结构的创新·
10
第一章、引言
人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物力资源无法取代的，不管是工业时代还是当今的知识经济时代，人力资源都是企业最重要的财富。
企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。
对于现代企业来说，以低廉的劳动力成本为主要竞争优势的时代已经过去。
企业要持续发展，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。
只有利用人力资源管理的完善提高其效益，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
人力资源管理发展到今天，无论从相关理论上还是在企业实际运营中都已形成一个相当严密的体系。
现代管理科学中，从人力资源计划、招募、管理、评价、培训、资薪福利、人际沟通等等，都有详尽的论述，这里不再赘述。
需要指出的是，高科技企业人才的管理不同于一般人力资源管理，“高科技企业人才的管理实质上是对智力资本的管理”。
从20世纪90年代以来，知识经济的浪潮席卷全球，成为一种不可逆转的时代趋势。
与之密切相关的，引发了作为知识经济主体的现代高科技企业内人力资源问题的重新理解与定位。
第二章、高科技术企业人力资源定位概述
2.1、高新技术企业的概述
高新技术企业是由高新技术的概念延伸而来的，就是在在传统学科和传统技术基础上产生的新工艺、新技术等一批知识密集技术密集的高技术产业。
近年来在西方发达国家，由于科学技术与时俱进的发展，形成了一大批知识密集技术密集的高技术产业。
例如：
以微电子技术与信息技术、空间科学与航空航天技术、光电子科学与光电一体化技术、生命科学与生物医药技术、材料科学与新材料技术、生态科学与环境保护技术以及其他。
2.2、定位的内涵
定位这个词最初由艾尔·
里斯和杰克·
屈劳特提出而后流行的，营销大师科特勒认为定位就是公司设计出自己的产品和形象，从而在目标顾客中确定一个独特的、有价值的位置。
这里包含两层意思：
其一，该产品有独特的个性与竞争产品有明显的差异，所以能引起顾客的关注；
其二，产品的这种个性和差别与目标顾客的需求相吻合，所以顾客会选择该产品，达到定位的有效性。
二者互相统一，缺一不可。
资源的稀缺性是定位理论产生的前提，企业通过定位把有限的资源放在最能够增加公司价值的地方。
消费者注意力资源的稀缺性及其对企业盈利的关键性，迫使企业不得不分析自己的产品和目标市场，形成体现自己优势的市场定位，以达到用最简洁有效的方式来获取消费者的注意力的目的。
准确的定位一方面可以提高本公司资源的利用率；
另一方面还可以使公司的产品与竞争者区别开来，引起消费者的注意，使之对其产品产生兴趣和购买的欲望，从而有理由从众多的品牌中选择该产品，使之对产品定位表示认同，久而久之就会培养出消费者对品牌的忠诚度。
2.3、为什么要给人力资源定位
知识经济时代，人才是企业制胜的关键。
随着人力资源管理的业务更多地涉及到组织的全球化、外部化和战略化。
人力资源管理的目标关键在于组织竞争力、利润和生存能力等方面的提高。
人力资源部从一般职能部门的地位上升到公司的战略地位，因为要实现公司的发展战略，人是一个关键的要素，没有人力资源支撑的战略是无法实施的。
鉴于此，许多国内的企业都开始着手设计或实施自己的人力资源发展方案，但成功的案例比较少。
很多公司人力资源发展方案的实施，不仅没有达到激励员工、提高员工积极性的目的，反而可能激化公司的内部矛盾，导致大量优秀员工的流失。
这种现象出现的原因在于许多企业的人力资源开发方案只是生搬硬套其他企业人力资源的模式，较少考虑本企业文化及以前的人事管理制度是否与引进的开发方案相冲突，企业是否具备实施新方案的软硬件，这就造成了很多企业的人力资源开发，没有实现关键资源的优化配置。
解决这个问题的关键是人力资源部门要根据自己企业的实际情况定位，开发自己的人力资源管理方案。
人力资源的正确定位可以给公司带来以下两方面的益处：
一方面，正确的定位可以使“好钢用在刀刃上”，使公司有限的薪金、福利支出达到效用最大化。
公司不可能在人力资源的各个方面都做得最好，而正确的定位使公司的人力资源政策独具特色，通过定位找到与竞争对手的差距和自己公司的优势，并在此基础上制定公司的薪金、福利计划，这样可以保证较高的人力资源支出效率。
另一方面，通过定位使公司成为优秀员工的关注点，吸引并留住优秀人才。
公司人力资源的目标包括公司内部员工和公司外部优秀且能为公司所用的员工。
准确的定位使公司人力资源品牌形象具体而明确，品牌知名度、认识度迅速提升，使公司成为人才市场的亮点。
也可以在更广泛的范围内招聘到符合公司要求的员工，可以用比竞争对手低的薪水聘用同样优秀甚至是更优秀的员工。
同时，准确的人力资源实施方案的定位可以提高员工的积极性和忠诚度，尽量减少人力资源政策的负面影响。
与此同时，人们也会更加关注公司其他方面的动态，有利于树立良好的公司整体形象。
第三章、高科技企业与传统企业的差异
3.1、企业特征的比较
高科技产品具有更新换代周期短、采用一种或多种复杂的最新科研成果、大量投入研究与开发力量等特征。
高科技产品所具备的种种特征，都是由人创造或需要大量人类智力投入的。
所以，不论是公司管理、研究发展，或企业的任何方面，活力的来源都是人。
所以人被充分激励去挑战组织的目标，促进组织的成长、生产力的提升和产业科技的发展。
传统型企业的产品生命周期一般较长，更多的是靠大规模生产、降低成本、依靠价格优势在竞争中取胜。
其管理的着重点在于如何降低成本、加强营销、如何利用财务杠杆扩大生产规模。
3.2、人力资源在两种企业中的作用
所谓人力资源，就是指企业内所有与员工有关的资源，包括员工的能力、知识、技术、态度和激励。
而人力资源管理，是指企业内所有人力资源的取得、运用和维护等一切管理过程和活动。
传统企业的生存与发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
但是在实际操作中，由于传统型企业大多为劳动密集型和资本密集型企业，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
人力资源的瓶颈阻碍了传统企业进一步发展。
高新企业大多是知识密集型企业，人力资源被资本、土地等其它要素替代的可能性不大，对技术创新管理创新的要求高，在高新技术领域，企业的规模不是在竞争中获胜的决定因素，企业的创新能力才是决定因素，不是大鱼吃小鱼，而是不管黑猫白猫，只要逮着老鼠，就是好猫。
第四章、高科技企业人力资源管理存在的问题
4.1、对员工重使用轻开发
有一些高新技术企业为追求短期利润，大量削减员工培训开发费用，对员工重使用轻开发。
但在高新技术行业中知识更新速度快，技术人员的知识技能只有通过不断的继续学习才能跟得上时代的潮流。
比如，软件开发人员，原来最初使用的是BASIC，后来就使用C语言，再接下来是VC，C++，JAVE等。
这些开发工具的更新换代都需要开发人员不断学习也能获取。
如果企业不重视对员工的培训，其结果必然会使企业的竞争力下降、员工的流失率上升。
4.2、员工的年龄结构不合理
高新企业员工年轻化的比较多，成员之间几乎没有形成年龄层次。
因此，在需要人员更替时，不能形成梯队，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使领导群体工作效能受到很大影响。
一般而言，年龄大的有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，且易犯经验主义的错误；
年龄小的精力充沛、思想敏锐、勇于探索创新，但易犯冷热病。
假如领导层是同一年龄层次，就很难做到员工的交替与合作，更不用说什么高效能的管理了。
4.3、薪酬制度激励性不强
企业和员工之间是一种交换关系，企业提供各种报酬，员工提供相对的绩效和人力资源，当员工认为报酬与其贡献大致成比例时，员工会对其交换关系感到满足。
除了比较个人绩效与个人贡献的比例关系外，员工也会和同一组织其他人或不同组织的人作比较。
当发生不公平的现象时会紧张，并会依据其个人所知的平衡，企图矫正不公平的现象。
如果不能改变不公平现象的话，最终会离职。
薪酬制度一方面要保持内部的公平，另一方面也要保持外部的竞争力。
实际上，我认为，在薪酬制度上，公平是相对的，没有绝对的公平。
有如薪酬的增加没有使工作效率提高，每个人都能获得过不同程度的奖赏，优秀的工作人员会认为这是他通过自己的劳动得来的，并不觉得是额外的奖励。
薪酬的增加如果没有根据不同时期、不同内容、不同目的来确定奖励标准，那么这样的奖赏就毫无意义，也不会提高下属的工作热情。
4.4、员工之间重竞争轻合作
高新技术企业在产品开发、市场开拓等方面越来越依靠团队合作，这就需要企业家重视人员的组合，搭配用人。
现在有一种最新理念，即，21世纪最需要的并不是竞争力，而是资源整合的能力。
即根据企业的经营目标，采取相关的人才组合，合理搭配人才，使企业内各种专业、知识、智能、气质、年龄的人员，组成一个充满生机的整体优化的人才群体结构，相互启发、优势互补、互相激励，产生一种较强的“亲和力”。
特别是企业在进行新产品开发、技术革新和改造、现代化大型设备的设计和制造等攻坚时，企业家如能合理组合人才，形成具有最佳结构的人才群体，就能发挥科技人才的集体智慧，联合攻关使之奏效。
第五章、高科技术企业人力资源管理策略研究
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，也是现代企业管理的核心。
由于高新技术企业的人力资源是知识型员工，知识型员工在组织中有很强的独立性和自主性，在管理上就不能采用传统的命令方式，要树立新的管理方法。
如果不重视人力资源管理理念，没有一套与国际接轨的人力资源管理制度和一支职业化的人力资源管理队伍，企业就没有成功的希望。
5.1、对知识型人才实施人本管理
5.1.1、知识型人才的特点
知识型员工是一个知识经济背景下的概念，不管是高新技术产业还是传统产业，其财富的创造、资本的增值都依赖于知识。
不管是什么工作岗位，其员工的工作胜任力也日益取决于知识和智力。
知识型员工的特点：
一方面是主观能动性，非知识型员工或传统企业员工的工作具有一定的被动性。
而知识型员工有权支配和运用一定的人力、资金和设备，有不同程度的工作时间安排权和工作程序调整权，他们自我控制自我约束，只就最后的工作结果向组织负责。
另一方面是创造性，非知识型员工或传统企业员工的工作通常具有简单、重复的特点，由于整个企业的外部环境相对稳定，他们很少调换岗位或改变工作方法。
5.1.2、树立人本管理（人性化管理）思想
人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。
他把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。
人本管理就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了社会发展的潮流。
随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。
企业中“知识型员工”的比重越来越大，企业中的员工不再是为了生存而工作。
他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。
现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的倾情提出了“以人为本”的口号，但真正要做到人本管理还需要一个较长的过程。
5.1.3、“知本组合”在Ezonics公司的应用
近年来，Ezonics公司实施高科技兴企战略，他们的数码摄像产品，无线监控产品一直畅销美国市场，公司产品研发中心设立在人力资源成本较低的中国大陆-杭州，硬件采购建立在世界上最大的电子产品市场—台湾，而他面向的客房群体又是具有知识产权深入人心的的美国市场。
公司总裁LIUPING说：
“只有实现Ezonics的整个产业的高科技，才能在日趋激烈的市场上站稳脚跟。
”Ezonics定位于高科技战略，通过企业“人本资源”的最佳组合，确保不断创新，实现整个企业的产业高科技，造就高科技队伍，提高高科技产品的市场占有量和高效益。
从2001年初始，Ezonics每年投入高科技资金达100万元，去年突破200万元，建立了企业科技研究院，挂靠浙江大学计算机信息与技术学院的“金字塔”型科研机构，集中一大批国内外优秀科技人才，从事企业基础性、长远性的市场领先产品方向研究和尖端技术开发，跟踪世界上最先进的技术，重点研究开发5到10年后的市场前瞻产品。
从世界顶尖企业的成长现状分析，没有一家企业不是高科技企业。
但是，若偏离高科技产品的市场领先方向，它就失去了往日的辉煌。
Ezonics公司看到，企业科学发展要防止高科技追求中的失误和片面性，建立具有高市场占有、高市场效益能力的企业载体，其关键在于“人本”组合效应。
5.2、设计薪酬体系
管理学中所讲的激励主要是指“用各种用效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力去完成组织的任务，去实现组织的目标”。
现有的各种激励理论，从作用对象和相关环节上看，可以大体上分为内容型、过程型、强化型、综合型等四类，一般都包括了对于人的需求、外部环境、作用方式等必要因素的分析。
尽管各种激励理论的阐述和重点各自不同，但是从作用机理和基本内容看，仍然有很多共性的地方，其中之一都承认物质基础与物质激励是激励机制中的核心要素之一。
对此，无论是马斯洛的“需要层次论”、奥尔德佛ERG理论、赫兹博格的“双因素论”，还是麦克利兰的“激励需要”理论，尽管使用的概念不同，但是都表达了共同的意图，即物质激励和物质满足在激励机制中的基础地位。
而长期以来，由于种种原因，我国一直对于物质激励方面的研究相当薄弱。
正如邓小平同志所明确指出的，“革命是在物质利益的基础上产生的。
如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。
而在整个物质激励体系当中，薪酬管理又是其中的重要内容。
可以说，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一，与企业发展和人力资源开发战略紧密联系。
从实践中看，根据企业人力资源的特点，在薪酬管理方面，知识经济所带来的变化，首先是在基本指导思想上，传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的，以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。
其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：
薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。
它与传统管理机制相比，鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。
其主要做法包括：
（l）把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员收益与企业发展休戚相关的工资管理方案；
（2）改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制；
（3）加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之成为员工薪酬的主要部分等。
其次，现代高科技企业在资薪管理方面的另一个特色就是在企业经营中强调以加强员工认同感和归属感为目的的长期激励措施的实行。
在这些长期措施中，又以实行股票期权制度为最常见和最有收效的方式。
实践中证明，通过使员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使员工在经营过程中更多地关心公司的长期价值，对防止其短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
有人甚至认为，美国的高科技企业所以能够在近年来得到飞速发展，有两个必不可少的因素：
一是风险投资，另一个就是股票期权妙。
虽然知识型员工价值观不只是对金钱的追求，但在目前情况下，员工选择工作时对薪水的要求和关注程度是比较高的。
一项关于企业员工价值取向的调查显示：
员工在就业选择上，挣钱是主要目的之一。
因而，合理公平的薪酬体系无疑是吸引员工的重要手段。
目前，中国企业薪酬体系设计的主体有企业拍板模式、集体洽谈模式、个别协商模式和第三方咨询模式。
这些模式有各自的优缺点，企业应选择适合自身实际的模式，对不同的企业或同一企业不同员工采取不同的模式。
5.3、人力资源结构的创新
5.3.1、以项目为中心的结构取代以职能为中心的结构
以职能为中心的结构是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。
公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。
“麻雀虽小，五脏俱全”。
根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。
这种组织结构的缺点是：
内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；
外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。
这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。
在项目结束以后，按照新的工作内容重新进行各类资源拆分和整合。
5.3.2、建立基于“二八定律”的人力资源结构
合理的人力资源结构大多数情况下是根据项目的要求，对项目组成人员进行能力组合。
能力组合是指在企业的各个项目组中，不同学历、专业和经验的员工应当有一个合理的分布。
“二八定律”即一个企业无论规模大小，往往是20%的人完成了80%的工作任务。
现代高新企业管理的理论与实践证明：
合理的人力资源结构是企业人力资源规划的关键，也是一个企业能否对外发挥最大潜能的关键。
合理的人才组合可以使人才个体在总体的引导和激励下释放出最大的能量，从而产生良好的组织效应。
合理的人力资源结构，不但可以实现“凑”，即能力的简单相加和集中，造成众志成城的景象，给企业内部的员工和广大用户以足够的信心和力量，更重要的是能够使人才分子各扬其长，互补其短，从量变到质变，产生质的飞跃，诞生一种“核力”，一种超过每个人能力总和的新的合力，迅速赶上和超过竞争对手的实力。
据悉，国内外一些著名的IT企业如灵川软件,南望,虹软,金碟软件,阿里软件等已经成功的采用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。
其中虹软从去年年底开始就率先打破原有的“金字塔型”组织架构，推行“以核心组带动”的运营机制，取得了明显的效果。
5.4、提供福利化培训
有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住人才的重要因素之一。
福利是薪酬的重要组成部分，把培训作为员工福利的一部分，作为人力资本投入的手段之一。
可以提高员工的工作满意度，降低员工流失率。
5.4.1、企业对培训的看法
据统计，我国数千万家的企业经营管理人员，每年培训量不足1％；
国外企业包括中小企业每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5％。
一些企业犯了“急功近利”症，他们只看到眼前的利益，而看不到企业的长远发展后劲，心疼培训经费的投入，对员工重使用，轻培训提高。
有的企业虽然有心投资对员工进行培训，但又苦于没有管理和约束手段，担心员工一旦具备了较强的专业技术水平，又反过来向企业提出过高的薪酬要求，如达不到目标，就会“跳槽”到其它企业，所以权衡利弊，还是下不了决心让员工参加培训。
5.4.2、培训的重要性
培训是企业实现正常生产、发展竞争力的有力工具，培训的出发点首先是企业发展的需要，不能为企业创造价值的培训我想没有人愿意提供。
作为员工的福利这一点只能是附带的。
培训是给员工带来了好处，技能提高之后可能工资待遇也提高了，但更大的受益方是企业。
我们为员工提供培训的出发点首先是企业的需要，然后考虑这种需要和员工需要的结合点，赶鸭子上架的培训肯定收效不大，都是为了企业获得最大的效益。
所以我们组织培训是不能站在培训是给员工的福利的立场上考虑，首先是企业的需要，然后选择合适的人参加合适的培训。
至于对外宣传公司能为员工提供怎样的培训等等，作为一种福利来看待那是一种手段而已。
我们做培训工作的千万不能把培训完全看成是提供给员工的一种福利。
现代人力资本理念当中，针对企业，培训更是一种企业福利，如同每个员工都有享受养老保险的权利一样，每个员工也都有享受培训的权利。
5.4.3、实行福利化培训
企业培训成本在提高，而人才流失的现象却仍然无法遏止,这已经成了许多企业难以破解的难题。
培训正在从“费用”演变为“投资”进而演变为“福利。
中央电视台每年举行的年度最佳雇主评选中，上榜公司不仅在报酬和技能培训方面做得很好，而且都十分重视“软福利”。
所谓“软福利”，就是能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利。
如在公司内部提供理发和修鞋等杂项服务，以及免费提供早餐、旅游休假等。
这些福利虽然看起来都不太起眼，却使公司在严格的制度管理以外表现出富有人情味的一面。
有一家名牌家电企业考虑到外勤维修人员出勤很辛苦，弄得不好，就会接受用户的吃请。
为此，该企业特意为外勤人员安排了午餐，要求他们中午必须回到各地的维修分支机构用餐。
如果确实因下乡路远，就发给一桶方便面。
第六章、总结
作为一项系统工程，企业人力资源管理由诸多相关环节和必要因素组成，其中企业激励机制和企业的组织文化建设是两种最为重要的方面。
只有按照现代知识经济发展的内在要求，在两方面都加强建设，才能有效的促进企业的健康发展。
通过上文的叙述可以看出，由于现代知识经济的发展，使得企业传统的人力资源
升级会员 