现代企业薪酬体系研究Word文件下载.docx
《现代企业薪酬体系研究Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代企业薪酬体系研究Word文件下载.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
它们生产产品或提供服务.并不是要自己享受这些使用价值，而是为了实现其价值，以获取盈利。
这是企业的一大显著特性。
企业必须是自主经营和自负盈亏的经济组织：
企业要获取利润就要保证自己的产品和服务在品牌、质盘、成本和供应时间上能随时适应社会和消费者的描要。
为此，除了加强企业的内部管理外，企业必须对市场和社会环境的变动及时主动地做出反应，这就是所谓的经营自主权；
而权利与义务是对等的，企业有了经营自主权就必须要进行独立核算，承担其行使自主经营权所带来的全部后果，即必须要自负盈亏。
如果企业只负盈不负亏，就不可能有负贵任的经营行为和正确地行使自主权。
2、薪酬体系概况定义
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
薪酬体系一般而言：
员工的薪酬包括以下几大主要部分：
基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。
本薪
正常工资
管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。
（1）管理人员岗位工资：
岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等华恒智信——薪酬体系的十二个方面因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。
固定工资：
是工资中的固定部分。
按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。
员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。
绩效工资：
它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。
主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。
（2）生产工人的技能工资：
技能工资根据技能水平确定。
加班工资
员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。
奖金
薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。
绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
津贴
津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
福利
是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。
福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。
福利特别强调其长期性、整体性和计划性。
福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。
薪酬体系法定福利：
包括保险（社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、商业险……）、住房公积金等。
（二）薪酬体系设计的原则和基本目标
1、薪酬体系设计的原则
企业薪酬体系设计要遵守国家法律、法规和政策规定，对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力，通过建立科学合理的薪酬制度，来调动员工的积极性和提高员工的绩效，进而提高整个企业的绩效，充分实现企业的经营目标。
因而薪酬体系的设计必须坚持如下的原则：
第一，合法性原则。
合法是所有企业制定任何制度需要遵循的最基本原则，薪酬制度的设计也不外如此，比如国家有关最低工资的规定、加班加点工资支付规定、员工福利及工作保险的规定等都是企业制定薪酬制度的依据。
第二，战略导向原则。
企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制。
应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。
第三，公平性原则。
企业薪酬的公平性应体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面，公平是种感觉和认知，不同的人对其他人和自己有不同的认知，从某种角度来看，员工认为不公平是正常现象，如果大家都认为公平，往往意味着绝对的不公平，因此企业追求的应该是相对公平。
第四，外部竞争性原则。
高薪收入对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此若要保留和吸引优秀人才，企业薪酬水平应该具有一定的竞争力。
企业在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及企业盈利情况，综合确定薪酬水平。
第五，经济性原则。
薪酬设计必须充分考虑企业自身发展特点以及支付能力，平衡股东和员工利益的关系，平衡企业的短期和长期发展。
薪酬设计要进行人工成本测算，将人工成本控制在一个合理范围内，
第六，激励有效性原则。
薪酬设计时设计不同的薪酬级别，对工作积极负责、业务水平高的员工可以适当提高酬级，而对于业绩差却不思进取的员工可以通过降低酬级的办法给予警告，或者增加薪酬结构中可变薪酬的比例，这样就为员工提供了充分的发展空间，达到通过薪酬激励员工的目的。
2、薪酬体系设计的基本目标
薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。
在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。
目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，在实施裁员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把“留人”作为薪酬战略的重点。
为此，薪酬体系构建的基本目标应定位在以下四点：
第一、吸引和保留企业核心员工；
第二、激励员工，调动员工的工作积极性；
第三、激发出员工的潜力，服务企业，达到企业和员工双赢；
第四、薪酬体系对内公平，对外具有一定的竞争力。
二、江苏华瑞有限公司酬体系现状及分析
（一）江苏华瑞有限公司现状
1、企业简介
该企业位于长三角地带——江苏苏州，占地约20000平米，建筑面积18000多平米，现有员工近300人，是集科研、设计、制造、营销、智能化于一体的综合性企业。
经过十多年的发展，企业依托国际化的管理经营理念，专业化的研发设计，规模化的生产物流，现已发展成一家品牌运作的现代化企业。
企业主导品牌引进了国际的先进理念、采用了全球最先进的技术、保持与全球同步的企划设计能力，汇集了西方吊顶的时尚与新潮，又结合了东方吊顶的典雅与柔美，给传统的东方吊顶带来了一种集成吊顶新概念。
经典的风格、时尚的设计、精湛的工艺，完美演绎品牌高雅、时尚、简洁风格的生活理念。
企业特别注重产品研发和品质管理体系的建立，严格按照ISO9001:
2008体系进行管理，拥有行业最先进的生产设备及最完善的产品开发与检验检测仪器，现已有3大实验室及100多台检测仪，而且随着覆膜与拉丝铝板生产线的正式投产，设计年产能将达到70万平方米。
并保证了产品的差异化、工艺水平的精细化和产品品质的完美化。
在实现自我供给与本地规模以上企业配套的同时，积极拓展传统铝天花市场及海外市场。
企业目前已成为世界最大的集成吊顶生产基地之一。
为了不断地创新及超越，企业在大力引进高技术人才的同时还与苏州大学、上海交通大学、南京理工大学等多个科研院校建立广泛的合作交流。
如今，企业内有强大的研发团队，外有科研院校的外脑支持，已经形成了一套完备的产学研相结合的产品开发体系，不仅能保证产品在市场竞争力，而且奠定了在未来市场博弈领先的基础。
企业单独成立开发部门,积极引进技术开发人才、添置各项新产品开发所需的产品性能检验、检测设备,进一步提升内部的开发速度和开发能力。
2、企业组织结构
通过近十年的创业与发展，为适应市场的不断变化，企业经历了几次变革，组织架构也发生了巨大的变化。
（见图1）
图1企业组织结构图
3、企业战略目标
企业秉承“诚信双赢”和“长期战略合作”的营销理念，追求长期可持续发展。
实施品牌经营战略，引入国际先进的设计技术，不断提升市场占有率、品牌知名度，成为全国、亚洲甚至全球著名的集成吊顶品牌。
（二）企业人力资源现状
根据企业人力资源信息表及相关资料，按照人员构成、年龄、工龄和学历对企业人员进行分类分析。
（数据截止日期为2014年3月31日）
1、人员构成
目前企业现有员工总计254人，高层管理人员（包括总经理、副总经理）5人，中层管理人员（包括部门长、副总监、经理、主任、科长、车间主任）19人，基层管理人员（包括班组长、主任助理、服务主管、业务主管）24人，工人206人（包括一线操作工、一线业务专业技能人员、一线营销人员、一线后勤服务人员等）。
2、年龄构成
企业员工年龄分布情况，如下图2所示：
图2员工年龄分布图
从图2、可以看出，企业人员主要集中在20-30岁年龄段，占员工总数的60%，平均年龄为29岁。
人员结构年轻，蓬勃向上，富有朝气。
因此，如何用好这支年轻的队伍，挖掘出他们的潜能，是企业应重视的问题。
3、工龄构成
员工入企服务年限情况，见图3：
图3员工入企服务年限分布图
企业因成立不到10年，员工的工龄不是太长，经验不够丰富。
如图3所示，1年以下工龄的员工占了64%，可见企业的员工队伍不太稳定，离职率很高，因此企业在如何留住人才方面还有待于进一步加强。
4、学历构成
企业员工学历分布情况，见表1：
表1企业员工学历情况分布
学历初中及以下高中/职高中专/技校大专本科及以上
人数（人）11325286226
从表1中可以看出，企业人员学历主要是初中及以下学历，占45%，本科及以上学历仅占10%，可见企业员工的学历层次较低。
对此，企业可以考虑适当引进高学历人才充实员工队伍，同时加强培训措施，提高员工的整体素质，以满足企业不断发展所需的人才。
（三）该企业薪酬体系现状
1、薪酬管理现状
目前，企业发放的薪酬总额按员工类型分：
一部分是车间人员薪酬，一部分是行政人员薪酬。
车间薪酬的主要组成部分为计件工资，且均采用集体计件的方式核算。
行政人员薪酬由企业人资科依照企业行政人员的薪酬构成和分配方法将工资分配给员工，主要采用岗位工资制。
2、薪酬构成现状
（1）车间人员薪酬
车间人员薪酬构成如表2所示
表2车间人员2014年3月份薪酬表
①计件工资
计件工资=产品产量*计件单价。
计件单价基本沿用企业几年前留下的标准，车间主任有权自主做小幅度的调整，但是在实际中，由于内外部环境的不断变化，产品单价的合理性值得思考，再加上主任有权进行微调，如此企业在剩余价值分配中将缺乏科学的理论依据，导致成本控制难以掌控。
②工龄工资
工龄工资的设定主要是为了留住老员工，在企业工作半年之内的为50元，半年至两年的为100元，两年以上的为150元。
可见对于新来的员工和老员工来说一个月的最高差额也就是100元，如此的工龄工资根本起不到留住熟练工的目的，对企业来说效益也不大，反而是增加了大量的成本。
③质量奖
质量奖每天10元，主要是为了督促一线操作工做好自检工作。
质检员每天给每一个操作工打分（百分制），取百分数，然后乘以10元，就是各个员工当天的质量奖。
但是在实际操作中，由于质量分是不公开的，加之质检员评定的时候缺乏一个具体的标准，且对其强力的约束性，因此他们在打分的时候主观性很大，平均分保持在96分左右，最终导致虽然产品问题多多，但大家的质量奖每天都能保持在9.6元以上，且彼此之间的差距很小。
如此种种便造成了员工产品自检意识淡薄，质量奖未发挥其真正的作用，使企业的投入未得到相应的回报。
④班长费
班长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放150元。
如此的薪酬设置未考虑班长的工作绩效，对班长的工作缺乏激励性。
⑤奖惩
奖惩由车间主任随意发放，主要是车间主任用来平衡车间员工工资差距的方式，缺乏赏罚的依据。
主任的权利过大，容易滥用职权，造成薪酬分配的不公平。
使员工产生不满。
（2）行政人员薪酬
行政人员薪酬主要由岗位工资、各种津贴、年终奖金和福利组成。
在企业原有的薪酬体系中，月岗位工资由企业内部规定。
企业现有岗位工资等级基本有8级，主要有总经理、副总经理、部长/副总监、工程师、科长/主任、专员/主任助理、办事员、统计员。
但实际上，由于采用保密形式的工资制度，再加上企业工资体系不完善，导致了员工的工资混乱，同职位等级的员工工资各不相同，企业规定的等级制度形同虚设，未真正的按岗定酬，出现了个别员工工资过高或过低的现象，引起员工的不满。
各种津贴主要包括加班工资、通信费补贴、交通费补贴等。
年终奖金主要由企业高层领导根据本年度的效益情况，按岗位等级决定所给金额。
福利主要包括五险、食宿资助等。
3、薪酬现状调查
为了对企业薪酬体系进行设计，了解企业目前薪酬管理中存在的问题，了解员工在薪酬方面的真实想法并从中吸取好的建议，更好地促进企业发展、满足员工的需求，在总经办的帮助下进行了有关企业薪酬满意状况的问卷调查（详见附录一）。
共发放50份问卷，问卷当场填写，当场收回。
问卷采用自由记录方式，要求员工积极支持，本着认真、负责和客观的态度完成问卷。
同时为了深入挖掘员工的真实想法，获得企业薪酬现状最直接的诊断资料，在进行问卷调查的同时，还进行了大量的面谈。
几个主要问题的调查结果如下所示：
（1）有关公平的问题
自我公平：
与你的工作付出相比，你对目前的收入水平满意吗？
内部公平：
与公司同级的其他人相比，你对目前的收入水平满意吗？
外部公平：
与同行业其它企业相比，你对目前的收入水平满意吗？
以上三个问题的具体情况详见图4
图4有关企业薪酬公平问题调查结果
从图4的统计结果中可以看出，在自我公平方面，员工不满意率占29%，内部公平方面，不满意率占26%，与自我公平感相差不多。
但在外部公平方面，不满意率上升到32%。
从这些数据分析得到员工对于个人的投入以及与内部其他员工相比，其自身的不满意程度不是很高，但相对于外部同行企业，员工的不满意程度增加很大，说明企业目前的薪酬体系满意度低，且缺乏外部竞争力，薪酬水平对员工缺少吸引力。
这一问题在面谈中也暴露出来：
员工普遍反映相比同等规模的企业本企业的福利待遇低。
（2）有关激励的问题
问卷中“你认为如果工作努力/懈怠对晋升有影响吗？
”这个选项的调查结果见图5
图5有关企业薪酬对员工晋升影响的调查结果
你认为如果工作努力/懈怠对收入有影响吗？
调查结果见图6
图6有关企业薪酬对员工收入影响的调查结果
从有关激励的问题中分析可以看出，大比例的员工认为工作努力或者懈怠与晋升、收入没有太大的关系。
这说明在企业中干好干坏一个样，干多干少一个样，企业目前实施的薪酬制度缺乏激励性。
另一方面，在面谈中员工提到企业薪酬管理透明度低，员工心理上感受薪酬是非公平的，这同样弱化了薪酬的激励功能。
（3）有关薪酬调整问题
问卷中“你在公司工作期间，得到过多少次加薪？
”的选项，选择“两次以上（包括两次）”的占10%，选择“一次”的占36%，选择“一次也没有”的占54%，由此可见，企业薪酬调整机会少，使得企业薪酬赶不上市场的变化，缺乏外部竞争性。
详见图7。
图7企业员工薪酬调整次数比例图
四、江苏华瑞有限公司现有薪酬体系存在的问题及原因分析
（一）缺乏岗位评价
企业一直以来就没有岗位说明书，没有系统地对岗位进行过评价和确定规范性文件，缺乏各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境及承担职务所需的资格条件等系统的分析和研究。
企业原有的职位等级划分没有经过科学合理的岗位评价环节，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在内部比较中失去公平感，造成心理失衡。
（二）薪酬分配制度不合理
1、车间薪酬总额的核定不科学
企业没有从战略的角度适当的分配给车间合理的薪酬总额。
间薪酬中的计件工资是按照计件的方法来计算的，即每生产一件成品支付一定数额的工资，但计件单价基本沿用企业几年前留下的标准，不进行市场调查、不与同行业进行类比，制定合理的计件单价，车间主任有权自主微调计件单价缺乏合理性、科学性。
虽然这种分配方法操作简单、核算简便，在一定程度上激发了车间生产的积极性，但是造成了车间生产的盲目性，而且由于质量检查体系的不完善，致使公司目前产品质量低下，一些产品库存很高，占用了大量空间及机会成本，制约了企业进一步的发展。
2、薪酬制度激励效果不佳
（1）工龄工资的设定不合理，工龄工资的设定主要是为了留住老员工，新员工和老员工的工龄工资最高差额为100元，如此的工龄工资起不到留住熟练工的目的，对企业的效益也不大，反而是增加了大量的成本。
（2）质量奖没有发挥应有的作用，质量奖主要是为了督促一线操作工做好自检工作，但是质检员缺乏一个具体的、对其有强力约束力的评定标准，而他们在打分的时候主观性很大，平均分保持在96分左右，最终导致虽然产品问题多多，但大家的质量奖每天都能保持在9.6元以上，且彼此之间的差距很小。
（3）班长费缺乏弹性，不管管理的好坏、班产能之间的差距，每月都发放150元。
（4）奖惩不合理，奖惩由车间主任随意发放，主要是车间主任用来平衡车间员工工资差距的方式，缺乏赏罚的依据。
（5）企业在薪酬政策的制定上缺乏市场意识，缺乏薪酬的市场调查，对同行业、同地区的薪酬水平不了解，闭门造车，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。
访谈和问卷统计结果均反映出，企业的多数员工对薪酬激励作用的不满意度高，员工对企业的忠诚度低，离职率高。
（6）企业实行基于岗位的薪酬体系，采用同工同酬的分配原则，每个月工资基本固定，忽视了按能取酬的原则，员工干多干少，干好干坏一个样。
加之缺乏绩效考核体系，致使薪酬起不到激励作用。
特别是管理岗位，没有硬性的考核指标，导致员工工作绩效优差不同但工资水平差距不大，甚至相同。
由此可见，企业内部平均主义色彩浓重。
薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。
最后，除了工资以外，企业几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成绩和贡献大小，激励手段单一，不能满足不同员工不同层次的需要。
（三）薪酬构成设计不足
1、车间人员薪酬构成方面
（1）集体计件缺乏公平性。
车间计件工资为集体计件，“大锅饭”现象依然存在，使熟练工的积极性受到打击。
（2）缺乏对员工的绩效考评。
员工的质量奖和奖惩与员工的工作表现没有直接的联系，只是作为一项提高员工工资、平衡车间员工工资差距的的名目。
（3）工龄工资设置不合理。
企业设定的工龄工资没有理论依据，没有考虑企业的实际情况，只是单纯的依葫芦画瓢，盲目的设置了这一项工资，其价值未能充分发挥。
其弊端主要是在标准不高的情况下，拉不开工龄工资的差距。
（4）班长费每月固定，班长管理的好管理的不好都一个样，对其缺乏激励作用。
2、行政人员薪酬构成方面
（1）岗位工资执行混乱。
一般来说，企业中不同的岗位由于其技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等具体情况不同，宜采用不同的薪酬制度。
但在现有薪酬体系中公司除高层管理人员外，岗位等级杂乱，没有落实到位。
比如轮岗后岗位工资没有相应的调整，仍保持不变，还是支付原岗位的报酬，工资制度与岗位性质的结合度不够。
（2）未设置工龄工资。
工龄工资体现了企业对员工的重视，是对老员工多年来对企业发展做出贡献的肯定。
而企业职工，感到自身被企业重视，充分体现自身价值，得到企业认可，这样可充分调动员工的工作积极性与主观能动性，对于新进员工所起的带头模范作用将大大超过了枯燥的培训与说教。
如此可吸引更多的新手从事并坚守这一岗位。
（3）缺乏明确调整薪酬的机制。
员工薪酬的调整机会很少，让表现优秀的员工积极性受到打击。
（四）原因分析
1、管理者对薪酬管理重要性的认识不到位，企业的管理者对人力资源管理没有予以足解释。
想要合理地分配薪水，管理者就需要对员工的行为和绩效进行评估，而大多数企业工作绩效评价标准不明确，导致工作绩效评价工具失效；
领导者以主观方式进行评价，这就造成了评估的失真，从而导致薪酬分配不合理。
2、薪酬激励作用不足，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。
而目前企业采用相同的工资制度、工资结构，工资制度与岗位性质的结合度也不够，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。
3、缺乏与市场同步的薪酬管理理念，只顾闭门造车；
以落后的工资理念面对外部环境激烈的竞争性的挑战。
这些理念就是认为薪酬与企业战略无关；
认为工资水平低有利于企业节省成本等等。
五、某企业薪酬体系设计
（一）薪酬体系设计的流程图
要制定出合理公正的企业薪酬制度，需要有一套适当的设计流程，以确保薪酬制度制定的客观、科学性。
具体流程如图8所示
图8薪酬设计流程图
升级会员 