HR管理者能力素质全新攻略Word下载.docx

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在HR经理的桌子上不泛各类书籍，但他们关注的多是那种实用的操作性强的书，碰到问题可以把它当成自己的灭火器。

对其他部门的业务，甚至对本行业都缺乏一个系统、全面的了解，这如何能让他担当重任？

人力资源管理在中国受到重视的时间并不长，任何事物都有一个发展的过程，目前从业人员专业程度不高是完全可以理解的。

但是，好的人力资源工作者必须要专业。

随着人力资源的不断发展，人力资源管理在公司的作用越来越大，一个人力资源工作者如果没有专业知识，他就不可能胜任他的工作。

同时，要赢得上司和下属的尊重和信任，也必须拥有自己的专业。

2、缺乏必要的敬业精神

敬业，就是敬重自己从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。

而在企业中的HR往往容易满足于现状，不思进取，不愿改革。

目前，在外企工作的人力资源管理人员普遍存在着这种现象，大家认为只要每天把该做的事情完成，不得罪公司内部的关键人物，员工方面也交待得过去，那就万事大吉了。

他们较少关注如何把自己的工作作得更好，人力资源部门如何在公司的决策中起到更大的作用。

至于在公司中进行人力资源方面的变革，或创新，则首先考虑到会不会有损于自己的权利和利益，会不会得罪企业中的其他领导。

追求一份稳定的工作，可观的收入，现代化的工作环境，并没有什么大错。

然而，对工作的认真、负责和精益求精，是一种积极向上的人生态度，因为人生的价值在于奋斗、进步、奉献、与不断创新。

3、缺乏战略分析能力

很多企业HR更多时间是扮演“救火队”的角色，哪些有问题就扑向哪里。

解决问题，远达不到引导变革的高度。

这种“救火队”的角色让他们自身也很被动，没有时间去考虑更多战略层面的问题。

企业的人力资源管理者每天化大量的时间在人员招聘、薪酬发放、绩效评估等日常事务上，为企业做出战略贡献这一点上力不从心。

传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大；

现代人力资源管理与此截然不同，它要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。

此外，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是不够的。

4、职业素质不高

人力资源部门因其管理着公司内部最重要的资源—人力资源，人力资源部门掌握着公司的核心机密，如：

人员工资、人才战略，在企业中处于非常特殊的地位，自然成了现代企业管理的核心。

基于这点，对人力资源管理者的素质要求就非常高。

企业实践中劳资双方永远都具有一定矛盾性，当双方发生矛盾时，人力资源管理者的角色应当是作为独立的第三方，根据企业、社会利益最大化的原则，做出应有的判断。

然而，现今企业中的人力资源管理者往往先从个人利益出发，或是惧怕失去工作职位，只得完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干。

根本不考虑是否符合法律、政策的规定。

公司内部出现问题并不是冲在前面，勇于承担责任，而是躲在幕后，找替罪羊。

合格的HR人员应该做到“能软能硬”，也就是对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的灵活性来适应业务部门的要求。

5、缺乏创新

许多HR经理人已经习惯于缺乏创造性，只知道机械被动地处理例行的日常事务。

这种状态已远远不能适应当今的人力资源工作要求了。

知识经济时代是一个人才主权时代，人才具有更多地就业选择权与工作的自主决定权。

时代趋势要求企业，要求人力资源管理者在吸纳、留住、开发、激励人才上不断创新。

不能创新，老板不给权不支持，不能真正参与企业的经营管理，这是一个方面。

但关键还是HR自身素质要提高。

要有创新，就要学习，要在公司中真正建立起一个学习型的环境。

如何选择真正适合企业的HR管理人员

当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？

是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的HR了？

其实不然，企业在选择HR时，还应当考虑其他因素。

1、企业的不同发展阶段

企业所处的不同发展阶段，所需求的HR能力素质有所不同。

当企业处在初创阶段时，所需要的HR，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验，并对企业的组织构建有自己的心得。

因为企业在初创阶段，各类人力资源规章制度还不健全，企业的业务操作流程也需要HR人员的参与，如果没有这些领域经验的人员是很难发挥作用的。

当企业处于快速成长期时，所需的人力资源人员需要有不断创新、和变革的能力。

因为当公司快速成长时，对企业中的人力资源的配备要求很高，如何充分调动员工的积极性，如何招募到能适应快速发展环境的优秀员工，是这个时期人力资源管理者必须思考的问题。

没有创新的思维能力的人员，是很难称职的。

2、企业的外部环境变化

当企业在招聘HR时，另外一个要考虑的因素是企业目前所处的外部竞争环境。

环境不同，所需要的人员的能力也不同。

在外部环境稳定的情况下，人力资源部门为企业做贡献的机会很小，所需要的人员只要有一定的执行力就能胜任相应的工作。

当外部环境变化急剧的时候，人力资源部门能为企业发挥更大的作用，所需要的人员除了需要一定的适应环境的能力，还必须有敏锐的洞察力，和解决问题的能力。

例如：

当疯牛病在国外流行的时候，中国奶粉企业的HR，就必须考虑，疯牛病会不会对本企业的产品产生影响，如果会，企业内的员工必须具备什么素质、组织应该经过怎样的调整、应该招募哪方面的人才，企业才能对外界突如其来的变化，及时作出快速的反应。

3、企业的不同性质

不同的企业性质所需要的HR也有所不同。

外资企业中，规章制度比较健全，管理比较完善，分工细致，人力资源部门的各种开发项目一般都由总公司统一策划和部署。

因此，在这样的企业中，HR必须较强的执行能力。

而在中小型民营企业中，公司内部人员的变动比较大，管理层对人力资源的关注不够，公司管理内部的各类规章制度也不健全，HR人员必须有很强的适应环境的能力，和遇到挫折锲而不舍的精神。

在这些企业中能够生存下来的HR一定是有耐心、有恒心、有韧性的人。

4、企业的不同文化

选择HR还应当考虑到候选人与公司的企业文化是不是匹配。

不同的公司文化，对HR的要求也不同。

如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的HR也是有好胜心的；

如果企业是强调有团队精神的，它的HR也应该有很强的团队精神。

所以，对HR的要求，会因企业文化的不同而不同。

这种情况是有可能发生的：

一个在一类企业做得不成功的HR，有可能会在另一类企业中很成功。

5、候选人的经历和个人知识

候选人的工作经历和个人掌握的知识也是选择合适候选人的考虑因素之一。

如果候选人服务过的公司和行业与所应聘的企业非常相似，那么候选人对该企业的业务流程和行业环境非常熟悉，磨合时间也会相应的短些。

如果该候选人只有办事处人力资源的管理工作经验，那么让他去管理一家制造企业的人力资源，他就会觉得非常吃力，因为这两种企业的内部结构千差万别，所需要的管理技能也有所不同，对人的能力要求也就不同。

制造行业的人力资源管理人员更加需要强的沟通协调能力，和影响别人的能力。

除了上述讨论到的因素，候选人所掌握的知识体系也应当做为一个评判标准。

现代的HR，不仅仅需要掌握人力资源日常操作中所涉及到的知识，如：

招聘、薪酬设计，人力资源规划、绩效考评、国家的相关规章制度等等，还需要掌握其他学科的知识，特别是心理学、战略学、生产管理、财务管理学、经济学等。

只有这样的人力资源人员才能在企业中游刃有余，真正成为企业的人力资源咨询师，成为专家型的人物。

HR在企业中扮演的角色

当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。

和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；

从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。

那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？

1、公司的战略伙伴。

人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。

比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。

不管企业快速发

展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。

2、行政管理专家。

档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR细致、有耐心。

3、人力资源管理领域的技术专家。

比如什么招聘手段较有效？

招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？

北京、上海同样领域的薪资水平如何？

培训手法110多种，哪种方法最有效？

什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。

4、内、外部关系的公关高手。

对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；

对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。

今天的世界，不是单枪匹马打天下的时代了，只有同事间合作，才能在激烈的竞争中获得整体优势；

与人事、劳动保障部门、人才交流中心、社保中心等相关单位进行工作合作时的角色是公关者，要代表组织与外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。

人力资源主管在企业与员工之间，应是“沟通桥梁而不是三明治”。

既要面对员工，代表组织贯彻方针目标，把对员工的要求有效实施下去，又要细心听取员工的建议要求，有效反映员工的心声。

总而言之，在现代人力资源理念发展的进程中，人力资源管理者逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。

他们的工作更多的是人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划和为业务发展开发、圈定人才等，具有相当的前瞻性。

随着市场经济的发展和竞争意识的增强，人才的重要性将越来越得到重视，人力资源管理者的地位也将逐步得到提升，为了能在“战斗”来临之前做好准备，人力资源经理必须学着做企业的人力资源管理咨询师，成为专家型的经理。

人力资源管理专业人员通用素质模型

胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。

根据胜任力的定义，我们知道：

一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。

每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？

培养人才

培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。

具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；

同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。

影响力

人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者

与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；

同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。

人际理解力

人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。

试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？

相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？

影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？

关系建立

关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。

客户服务

客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。

专业知识与技能

作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

归纳思维与演绎思维

这实际上是运用人力资源管理专业知识雨季能的过程。

在帮助人力资源管理人员发现问题，找到瓶颈，总结经验与优势等方面都发挥着不可或缺的作用。

团队合作

团队从一定意义上说也可以看成一种培养与开发人才的有效方式。

同时为促进人力资源管理履行其对企业经营决策的支持，以及员工价值管理的职责，团队合作提供了沟通、分享与支持的平台。

自控能力

当面对员工的抱怨与投诉，面对不满和企业内部各自为政的抵制情绪等时，人力资源管理人员必须具备良好的自我控制能力，以积极的心态对待周围的人与事。

监控能力

正视问题的存在，遵循一定的规则，在必要时说“不”，告诉员工何时该做什么等等。

合格的ＨＲ应有的知识结构

根据人力资源管理者在企业中所扮演的角色和起到的作用，我们认为作为一位合格的企业HR人员，他所拥有的知识包括两个方面：

专业知识和其他领域的知识。

一、专业知识：

1、HR战略与企业文化：

根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。

2、组织结构设计：

根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。

3、流程分析与流程再造：

流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。

4、工作分析：

工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。

一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。

5、基于战略的绩效管理：

绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法；

绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。

6、全面薪酬战略体系：

薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用；

薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。

7、能力管理：

建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。

8、招聘：

制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估；

对招聘成本的评估。

9、培训体系的建立与管理：

培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。

二、其他领域的知识

企业在选择HR时，一般比较注重对候选人所掌握的专业知识的考察，但是，HR要参与企业的战略决策，要与CEO和其他业务部门沟通，仅仅具备人力资源方面的专业知识显然是远远不够的。

他还必须掌握其他领域的知识，这样才能符合新时期对一个合格的HR人员的要求，那就是成为企业的战略合作伙伴、企业的人力资源管理领域的技术专家。