北京电力人力资源项目建议书Word文档格式.docx
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中国电信集团总公司新疆电信公司浙江联通
人力资源管理体系8000名正式职工，上市企业人力资源管理体系
中国空间技术研究院
中国最大的科技研究所神州五号的独立研究生产单位
近期典型客户2
中国南方航空公司
近三百架飞机，中国最大的飞行培训中心
中国珠海翔翼公司
江苏电力集团公司天津电力建设公司
100家中国最大国有企业的第三位建设部电力工程施工总承包壹级
中铁一局
总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地年销售额超过250亿的中国军事贸易单位业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等
中国北方工业集团公司
华夏基石的服务过的客户
烟草“芙蓉王”常德卷烟厂白沙集团…………农业物资湖南正虹四川龙蟒山东六和广东恒兴…………金融保险金信信托深圳金融联中国平安保险…………
房地产
新奥集团恒明珠深圳华侨城新世界房地产安徽金大陆…………
服务商贸
南方航空雁南飞旅游首都在线263中华英才网中国技术进出口总公司中国国际电视总公司…………
注释：
鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。
消费电子三菱空调三星中国夏新电子TCL美的集团顺特电气深圳安科…………电信运营中国电信集团新疆电信浙江电信浙江联通北京移动…………设备商深圳华为大唐电信烽火科技四川迈普…………手机商京信通信夏新电子深圳爱施德TCL…………研究机构
武汉邮电科学研究院山东鲁能电力设计院中国空间技术研究院…………
华夏基石专家阶段完成的部分教材
华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心
企业管理全面诊断行业分析与研究员工满意度调查人力资源管理指数测评人才适应性测评治理结构设计组织结构设计管控模式设计业务流程梳理与优化权责体系设计经营者利益分享模式设计
企业诊断
治理结构与组织设计
咨询产品与服务
人力资源管理体系
人力资源战略规划职位分析职位与职种评估素质模型设计绩效管理设计薪酬管理设计股票期权设计任职资格与职业化行为评价设计培训开发设计职业生涯规划E化人力资源管理
企业文化建设
企业文化诊断文化理念提炼文化手册设计文化培训手册文化建设规划
北京电力的管理问题应该系统思考
企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。
从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。
而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。
企业文化（价值观、使命远景、管理理念和策略行为标准）
指引人力资源管理理念
企业战略人力资源战略
业务流程组织架构强化
人力资源部门
管理者队伍
信息平台
薪酬管理体系
绩效管理体系
培训管理体系
素质测评体系
任职资格管理体系
职位管理体系
人力资源规划体系
人力资源管理平台
（注：
华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）
从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值
可持续发展可持续发展企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题理念依据：
理念依据：
使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据：
客观依据：
市场与客户由产品市场与客户成功转客户忠诚客户忠诚向企业为客户创造独特成功为客户创造独特价值价值客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。
一个企业能够多大取决于企业家境界与追求
员工核心专长与技能员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统
人力资源对于企业的战略意义（续）
人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。
一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：
首先：
使命：
就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。
愿景：
企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。
核心价值观：
确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。
其次：
在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。
依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。
依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职种人才的评价分配模式
价值创造价值创造创造要素的价值定位
谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合?
知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。
2：
8原则?
依据战略要求对价值贡献排序
价值评价价值评价基于人才价值本位的价值评价机制与工具
以素质模型为核心的潜能评价系统?
以任职资格为核心的职业化行为评价系统?
以KPI指标为核心的绩效考核系统?
以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统?
以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统
价值分配价值分配分配机制与形式
多种价值分配形式：
机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习?
分权的机制与分权手册?
分享报酬体系的建立?
两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）?
报酬的内在结构与差异?
确定富有竞争力的报酬水平?
核心是组织权力和经济利益分享
企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用
帕雷托的20/80法则
成功要素一
正确的战略/策略支持
目标竞争力提升战略实现
企业关键成功要素
成功要素二
组织/资源与文化支持支持管理机制与人力资源支持
系统
20％
80％
成功要素三
高效运作的人才选拔体系
支持红辽公司集团战略支持战略实现的目标绩效管理体系实现的人力资源阶段成长的关键人才培养渠道系统
以战略为导向的薪酬分配体系
人数资源＝人力资源
企业核心竞争力有赖于核心关键人才
科学结论：
核心人才在整体数量上相对偏少
通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）与人才标准关键成功因素逐渐细化分析企业多年来与外部市场比较
成功因素提炼关键成功因素形成三层次素质模型
构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标组织职责要求人员能力要求组织目组织目标标部门/团部门/团队目标队目标个人绩个人绩效目标效目标
成功因素1关键成功因素1关键成功因素1成功因素1关键成功因素1关键成功因素1成功因素1关键成功因素1关键成功因素1
组织素组织素质质部门/团部门/团队素质队素质个人素个人素质质
转化
基于组织的基于组织的核心能力核心能力
培育培育核心专长核心专长与技能与技能
成功因素1
素质模型素质模型
因此企业需要明确谁是核心人才？
核心人才如何培养？
华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段
具备核心素质具备核心素质
高
通用素质＋通用素质
稀缺人才稀缺性
核心人才
企业的四类人才企业的四类人才导致不同人才导致不同人才
辅助人才
低低
政
需要采用不同的方法评价需要采用不同的方法评价
通用素质通用素质
战略价值
将企业人才通过两个纬度分成四类人才：
核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才
策
通用人才
角色素质角色素质
核心人才的标准：
稀缺性，价值大
以市场稀缺性原则调整以市场稀缺性原则调整
市场稀缺性（量化数据）
目的目的
倾斜核心倾斜核心人才人才价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）
以与战略相关性原则调整以与战略相关性原则调整
量化岗位市场稀缺性分析
第一步：
进行公司人均招聘成本计算第二步：
对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表第三步：
罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位第四步：
分别评估需要调整的岗位在M值表具体位第五步：
参照表中系数查出M值系数第六步：
对照计算公式计算调整后的实际分数
对核心人才的使用激励手段：
明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准
通过职业化行为标准建立引导各类人才约束机制控制评价重点是任职资格标准评价力举止有方寸，处世有追求拉力
牵引机制
目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估
动力
制励机激
压力
阶梯成长
通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础
形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力评价重点是素质（能力）的评价
企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从以下五个环节入手
四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、
六大系统
基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统
四大支柱
机制、制度、流程、技术
一个核心
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
最高境界
文化管理
华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法
确定研究对象确定研究对象
进行角色定位进行角色定位确立战略标竿确立战略标竿建立基础建立基础素质模型素质模型编制素质模型编制素质模型和素质词典和素质词典
确立行业标竿确立行业标竿确立优秀确立优秀人物标竿人物标竿
基础模型修正基础模型修正
注：
基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未来。
企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立
1、强化共同的战略文化，远景2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发，3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系
决策层面
起来增加有效性4、对任务的共同理解1、进行目标沟通提供一种共同的语言2、提供更多的客观的绩效标准
管理层面
3、阐明更优秀的标准，便于提供指导4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准）
员工层面
、支持其更加客观的工作评价和改进3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础
人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统
职位管理体系
职位管理制度职位说明书
提供制度支持提供标准支持
人力资源战略规划
素质（潜能）评价体系
依据企业能力框架对职位进行归类
招聘/调配
提供素质依据
素质测评
测评方法
测评管理办法
提供基础
职类职种划分
提供职位任职资格标准设定的依据课程设任职资格置依据
培训体系
测评内容
素质模型
素质定义与描述
标准
课程设置
培训方法
培训
培训制度
任职资格等级制度
资格认证方法
资格认证标准依据培训依据
素质词典
提供依据
资格认证
晋升
晋升依据考评内容
KPI指标
薪酬体系薪酬制度
提供分配方式调资涨薪依据
提供基础考评方法
价值分配
绩效考评
绩效管理制度
为什么建立任职资格体系（续）
建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要
个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。
员工职业化体现在下图所示三个方面。
任职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力的一致。
举止有方寸：
遵从职业规则开展工举止有方寸：
遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；
从深层次来说是在为规范、标准；
从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯为员工的习惯
术业有专攻：
这是职业选术业有专攻：
这是职业选手与业余选手之间的区别，手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专职业化的员工应该具备专门的知识与技能门的知识与技能
术业有专攻举止有方寸
处世有追求处世有追求：
具有良好的职业精神，处世有追求：
具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。
创新和学习五个方面。
任职资格体系要解决的问题。
建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的三级标准高层管理者设计专家营销专家三级标准三级标准高层管理者营销专家设计专家三级标准需要
其他通道
…………二级标准二级标准中层管理者中层管理者设计师设计师营销工程师营销工程师二级标准二级标准
管理职种通道
设计职种通道
营销职种通道
…………
一级标准一级标准
基层主管基层主管
高级设计员高级设计员合格员工合格员工
高级营销员高级营销员
初做者初做者
任职资格体系的一般性内容
任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；
具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。
划分职类职种（开辟职业发展通道）
编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）
起草修改管理制度（建立管理机制）
职类职种划分表
任职资格标准
任职资格管理制度
分工的基础：
素质测评和轮岗
设计为研主的职位任职资格晋职升管理格晋升资升晋任位的职主为预
某单位人力资源管理
轮岗素质测评
轮岗应聘
员工职业发展
案例说明：
某大型国有企业的技术人员的成长模式（以测控与数管分系统设计职种为例）
成为主管主任设计师设计师后，又在副主任设计师项目工作中掌握了可靠性技主管设计师术。
设计师
掌握了所属分系统的所有专业技术，因此晋升为主任设计师。
高级技术专家
可靠性技术
机械工程
电子学与通信
测试计量技术
积极向同事学习机见习设计师任职能力增强，晋升为设计师。
械技术。
并与自己大学电子学与通信专的专业相业毕业,分配到测控与结合。
数管分系统设计部门工作
计算机应用技术
一级技术专家
二级技术专家
三级技术专家
四级技术专家
攻下所属分系统设计中最后一门技术难关。
在担任见习设计师期间,努力自学计算机应用技术
案例续：
规范员工职业发展跑道
有可能在团队管理职种中继续发展，也可能转入经营决策职种
4321
经营决策职种
团队管理职种
654321
职种A
职种B
有可能继续在本职种中发展，也可能转入决策指挥职类的团队管理职种
决策指挥职类
专业技术职类
有可能继续在本职种中发展，也可能转入另一相关职种
任职资格管理系统（平台）
新员工首先进入专业技术职类某职种跑道
三个配套的激励手段（案例）
型
型号设计激励
预号设计通道发展通道任职资格激励格道资通职究任研
预研项目或课题激励
先
人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系
项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电力的绩效管理体系
绩效管理无法传递北京电力发展战略和压力绩效管理活动缺失重要环节，系统性不足绩效管理设计缺乏量化科学管理和评价手段
实现战略的绩效管理
1、建立企业各级目标管理要点2、目标逐级细化形成岗位的关键业绩指标说明3、建立有效的绩效小组1、部门目标进一步细化成各级岗位的KPI和行为2、拉开关键业绩指标与其他指标之间权重，实现资源聚焦3、部门绩效考核成绩和个人绩效成绩挂钩（正态分布各种情况应用）
系统提升的绩效管理
1、完善绩效计划，绩效实施（日常检查）绩效反馈等环节2、各部门细化的绩效管理制度需要统一在院统一体系下1、将绩效计划，日常监督明确在制度上，使各环节连续2、各岗位考核结果与多种激励手段相结合3、明确绩效管理责任人，加强企业绩效管理活动各级参与4、各部绩效管理制度与院绩效制度的原则，程序相同
量化管理的绩效管理
1、建立企业特点的关键业绩指标体系2、日常记录量化记录和评估程序和标准3、定性与定量结合的评价手段1、部门关键业绩指标建立2、岗位关键业指标建立3、针对不同性质岗位的人人员评价要点不同，定性与定量评价权重有不同4、通过制度明确，各级管理着必须进行日常检查和监督并按照规范予以评价，列入管理干部职业化行为规范内容考核
具体措施
绩效管理体系结构
战略规划
薪酬与激励制度人力资源管理制度考核结果用于分配和激励目标体系经营管理目标与计划绩效监控KPI指标体系
绩效改进循环
绩效考核
绩效考核制度经营检讨（★）
目标体系的内容
经营计划和绩效目标
公司绩公司绩效计划效计划
绩效指标
公司绩公司绩效指标效指标KPI指标KPI指标管理要项管理要项
常规KPI指标常规KPI指标常规KPI指标常规KPI指标改进KPI指标改进KPI指标
部门绩部门绩效计划效计划
部门绩部门绩效指标效指标
KPI指标KPI指标管理要项管理要项KPI指标KPI指标行为指标行为指标
改进KPI指标改进KPI指标
常规KPI指标常规KPI指标改进KPI指标改进KPI指标
员工绩员工绩效计划效计划
员工绩员工绩效指标效指标
薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系
强化任职资格体系强化任职资格体系
薪薪酬酬管管理理
提供标准和晋升路径提供标准和晋升路径工资水平影响绩效工资水平影响绩效提供基础和调整标准提供基础和调整标准工资可以促进培训工资可以促进培训能力提升可得到较高工资能力提升可得到较高工资良好的薪酬体系会吸引更多的人才良好的薪酬体系会吸引更多的人才劳动力市场形势会影响薪酬策略劳动力市场形势会影响薪酬策略
任职资格任职资格
绩效绩效
培训培训
招聘招聘
薪酬政策的分层分类原则
由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬竞聘，选最优政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向薪酬系数高核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。
4.0
3.53.02.52.0
位与职提升动能力）异（种
1.5
任职能力提升
升级会员 