北京电力人力资源项目建议书Word文档格式.docx

1、 中国电信集团总公司 新疆电信公司 浙江联通 人力资源管理体系 8000名正式职工，上市企业 人力资源管理体系 中国空间技术研究院 中国最大的科技研究所 神州五号的独立研究生产单位 近期典型客户2 中国南方航空公司 近三百架飞机， 中国最大的飞行培训中心 中国珠海翔翼公司 江苏电力集团公司 天津电力建设公司 100家中国最大国有企业的第三位 建设部电力工程施工总承包壹级 中铁一局 总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地 年销售额超过250亿的中国军事贸易单位 业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等 中国北方工业集团公司 华夏基石的服务过的客户 烟草 “芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 农业物资

2、湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 金融保险 金信信托 深圳金融联 中国平安保险 房地产 新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安徽金大陆 服务商贸 南方航空 雁南飞旅游 首都在线263 中华英才网 中国技术进出口总公司 中国国际电视 总公司 注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。 消费电子 三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科 电信运营 中国电信集团 新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动 设备商 深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 手机商 京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL 研究机构 武汉邮电科学研究院 山东鲁能电

3、力设计院 中国空间技术研究院 华夏基石专家阶段完成的部分教材 华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心 企业管理全面诊断 行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评 治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计 企业 诊断 治理结构 与 组织设计 咨询产品 与服务 人力资源 管理体系 人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计 股票期权设计 任职资格与职业化行 为评价设计 培训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理 企业文化 建设 企业文化诊断 文化理念提炼 文化

4、手册设计 文化培训手册 文化建设规划 北京电力的管理问题应该系统思考 企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职 责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都 会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系 统思考、系统解决。 企业文化 （价值观、使命远景、管理理念和策略行为标准） 指 引 人力资源管理理念 企业战略 人力资源战略 业务流程 组织架构 强 化 人 力 资 源 部 门 管 理 者 队 伍 信 息 平 台 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 培 训 管 理 体 系 素 质

5、 测 评 体 系 任 职 资 格 管 理 体 系 职 位 管 理 体 系 人 力 资 源 规 划 体 系 人 力 资 源 管 理 平 台 （注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型） 从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值 可持续发展 可持续发展 企业生存和发展的核心命题 企业生存和发展的核心命题 理念依据： 理念依据： 使命追求 使命追求 核心价值观 核心价值观 战略与竞争优势 战略与竞争优势 组织的核心能力 组织的核心能力 客观依据： 客观依据： 市场与客户 由产品 市场与客户 成功转 客户忠诚 客户忠诚 向企业 为客户创造独特 成功 为客户创造独特 价值 价值 客观依据 就是企 业能否

6、持续地拥有 市场，拥有客户， 企业有两个关键地 要素需要把握， 一，经营客户， 二，经营人才。 一个企业能够多 大取决于企业家 境界与追求 员工核心专长与技能 员工核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 基于能力的人力资源开发与管理系统 人力资源对于企业的战略意义（续） 人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有 文化的企业是不可能具有可持续发展的。 一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题： 首先： 使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的

7、未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 其次： 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么 样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。 依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职 种人才的评价分配模式 价值创造 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 ?知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2：8 原则 ?依据战略要求对价值贡献排 序 价值评价 价值评价 基于人才价值本位的价

8、值评 价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价 系统 ?以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效考核 系统 ?以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 ?以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 价值分配 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、 信息、分享、认可、学习 ?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立 ?两金工程（“金手铐”、“金饭 碗”） ?报酬的内在结构与差异 ?确定富有竞争力的报酬水平 ?核心是组织权力和经济利益分 享 企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用 帕雷托的20/80法则

9、成功要素一 正确的战略/策略支持 目标 竞争力提升 战略实现 企业 关键成功 要素 成功要素二 组织/资源与文化支持 支持 管理机制与人力资源支持 系统 20 80 成功要素三 高效运作的人才选拔体系 支持红辽公司集团战略 支持战略实现的目标绩效管理体系 实现的人力资源 阶段成长的关键人才培养渠道 系统 以战略为导向的薪酬分配体系 人数资源人力资源 企业核心竞争力有赖于核心关键人才 科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少 通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能 力）与人才标准 关键成功因素逐渐细化 分析企业多年来 与外部市场比较 成功因素 提炼关键成功因素 形成三层次素质模型 构建

10、基于核心竞争力 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 要求的战略目标 组织职责 要求 人员能力 要求 组织目 组织目 标 标 部门/团 部门/团 队目标 队目标 个人绩 个人绩 效目标 效目标 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 组织素 组织素 质 质 部门/团 部门/团 队素质 队素质 个人素 个人素 质 质 转化 基于组织的 基于组织的 核心能力 核心能力 培育 培育 核心专长 核心专长 与技能 与技能 成功因素1 素质模型 素质模型 因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年

11、的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手 段 具备核心素质 具备核心素质 高 通用素质 通用素质 稀缺人才 稀 缺 性 核心人才 企业的四类人才 企业的四类人才 导致不同人才 导致不同人才 辅助人才 低 低 政 需要采用不同的方法评价 需要采用不同的方法评价 通用素质 通用素质 战略价值 将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才 策 通用人才 角色素质 角色素质 核心人才的标准：稀缺性，价值大 以市场稀缺性原则调整 以市场稀缺性原则调整 市场稀缺性（量化数据） 目的 目的 倾斜核心 倾斜核心 人才 人才 价值大小（关键成功要素 与岗位评价的手段） 以与战略相关

12、性原则调整 以与战略相关性原则调整 量化岗位市场稀缺性分析 第一步：进行公司人均招聘成本计算 第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表 第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位 第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位 第五步：参照表中系数查出M值系数 第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数 对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准 通过职业化行为标准建立引导 各类人才 约束机 制 控制 评价重点是任职资格标准评价 力 举止有方寸，处世有追求 拉力 牵引 机制 目标引导产生引导力量 评价重点是业绩指标评 估 动力 制 励机 激 压力 阶梯

13、成长 通过有效的分配机制设 计，为人才持续成长能 力提升，素质提高奠定 良好物质基础 形成职业通道，一方面为企业建 立人才梯队，另一方面通过阶梯 设计，引导员工成长，支持核心 竞争力的人员越来越多，同时也 产生工作内在动力 评价重点是素质（能力）的评价 企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从 以下五个环节入手 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 六大系统 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、

14、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法 确定研究对象 确定研究对象 进行角色定位 进行角色定位 确立战略标竿 确立战略标竿 建立基础 建立基础 素质模型 素质模型 编制素质模型 编制素质模型 和素质词典 和素质词典 确立行业标竿 确立行业标竿 确立优秀 确立优秀 人物标竿 人物标竿 基础模型修正 基础模型修正 注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的 基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未 来。 企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层

15、建立 1、强化共同的战略文化，远景 2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发， 3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系 决策层面 起来增加有效性 4、对任务的共同理解 1、进行目标沟通提供一种共同的语言 2、提供更多的客观的绩效标准 管理层面 3、阐明更优秀的标准，便于提供指导 4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路 1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准） 员工层面 、支持其更加客观的工作评价和改进 3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法 4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础 人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统 职位管理体系 职位管理 制

16、度 职位 说明书 提供制度支持 提供标准支持 人力资源战略规划 素质（潜能）评价体系 依据企业能力框架对 职位进行归类 招聘 / 调配 提供素质依据 素质测评 测评方法 测评管理 办法 提供基础 职类职种 划分 提供职位 任职资格 标准设定 的依据 课程设 任职资格 置依据 培训体系 测评内容 素质 模型 素质定义 与描述 标准 课程 设置 培训方法 培训 培训 制度 任职资格 等级制度 资格认 证方法 资格认 证标准 依据 培训依据 素质 词典 提供依据 资格认证 晋升 晋升依据 考评内容 KPI 指标 薪酬体系 薪酬 制度 提供分配方式 调资涨薪依据 提供基础 考评方法 价值分配 绩效考评

17、 绩效管 理制度 为什么建立任职资格体系（续） 建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要 个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任 职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组 织所需能力的一致。 举止有方寸：遵从职业规则开展工 举止有方寸：遵从职业规则开展工 作，从基本含义来说是遵守职业行 作，从基本含义来说是遵守职业行 为规范、标准；从深层次来说是在 为规范、标准；从深层次来说是在 心中形成心理契约，规则已经内化 心中形成心理契约，规则已经内化 为员工的习惯 为员工的习惯 术业有专攻：这是职业选

18、 术业有专攻：这是职业选 手与业余选手之间的区别， 手与业余选手之间的区别， 职业化的员工应该具备专 职业化的员工应该具备专 门的知识与技能 门的知识与技能 术业有专攻 举止有方寸 处世有追求 处世有追求：具有良好的职业精神， 处世有追求：具有良好的职业精神， 具体表现出为敬业、责任、团队、 具体表现出为敬业、责任、团队、 创新和学习五个方面。 创新和学习五个方面。 任职资格体系要解决的问题。 建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的 三级标准 高层管理者 设计专家 营销专家 三级标准 三级标准 高层管理者 营销专家 设计专家 三级标准 需要 其他通道 二级标准 二级标准 中层管理者 中层管

19、理者 设计师 设计师 营销工程师 营销工程师 二级标准 二级标准 管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道 一级标准 一级标准 基层主管 基层主管 高级设计员 高级设计员 合格员工 合格员工 高级营销员 高级营销员 初做者 初做者 任职资格体系的一般性内容 任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施 又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。 划分职类职种 （开辟职业发展通道） 编写任职资格标准 （设置职业晋升阶梯） 起草修改管理制度 （建立管理机制） 职类职种 划分表 任职资格 标准 任职资格管 理制度 分工的基础：素质测评和轮岗 设 计 为 研

20、主 的 职 位 任职资格 晋 职 升 管理 格 晋 升 资 升 晋 任 位 的 职 主 为 预 某 单 位 人 力 资 源 管 理 轮岗 素质测评 轮岗 应聘 员工职业发展 案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式 （以测控与数管分系统设计职种为例） 成为主管 主任设计师 设计师 后，又在 副主任设计师 项目工作 中掌握了 可靠性技 主管设计师 术。 设计师 掌握了所属分系统的所有专业技 术，因此晋升为主任设计师。 高级技术专家 可 靠 性 技 术 机 械 工 程 电 子 学 与 通 信 测 试 计 量 技 术 积极向同 事学习机 见习设计师 任职能力增强，晋 升为设计师。 械技术。 并与

21、自己 大学电子学与通信专 的专业相 业毕业,分配到测控与 结合。 数管分系统设计部门 工作 计 算 机 应 用 技 术 一级技术专家 二级技术专家 三级技术专家 四级技术专家 攻下 所属 分系 统设 计中 最后 一门 技术 难 关。 在担任见习设 计师期间,努力 自学计算机应 用技术 案例续：规范员工职业发展跑道 有可能在团队管理 职种中继续发展， 也可能转入经营决 策职种 4 3 2 1 经营决策 职种 团队管理 职种 6 5 4 3 2 1 职种A 职种B 有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种 决策指挥职类 专业技术职类 有可能继续在本 职种中发展，也 可

22、能转入另一相 关职种 任职资格管理系统（平台） 新员工 首先进入专业 技术职类某职 种跑道 三个配套的激励手段（案例） 型 型号设计激励 预 号 设 计 通 道 发 展 通 道 任职资格激励 格 道 资 通 职 究 任 研 预研项目或课题激励 先 人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系 项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电 力的绩效管理体系 绩效管理无法传递 北京电力发展战略和压力 绩效管理活动缺失 重要环节，系统性不足 绩效管理设计缺乏量化 科学管理和评价手段 实现战略的绩效管理 1、建立企业各级目标管理 要点 2、目标逐级细化形成岗位 的关键业绩指标 说明 3、建立有效的

23、绩效小组 1、部门目标进一步细化 成各级岗位的KPI和行为 2、拉开关键业绩指标与 其他指标之间权重，实现 资源聚焦 3、部门绩效考核成绩和 个人绩效成绩挂钩（正态 分布各种情况应用） 系统提升的绩效管理 1、完善绩效计划，绩效实施 （日常检查）绩效反馈等环节 2、各部门细化的绩效管理制 度需要统一在院统一体系下 1、将绩效计划，日常监督 明确在制度上，使各环节连续 2、各岗位考核结果与多种 激励手段相结合 3、明确绩效管理责任人，加 强企业绩效管理活动各级参与 4、各部绩效管理制度与院绩 效制度的原则，程序相同 量化管理的绩效管理 1、建立企业特点的关键业绩 指标体系 2、日常记录量化记录和

24、评估 程序和标准 3、定性与定量结合的评价手段 1、部门关键业绩指标建立 2、岗位关键业指标建立 3、针对不同性质岗位的人 人员评价要点不同，定性 与定量评价权重有不同 4、通过制度明确，各级管理 着必须进行日常检查和监督 并按照规范予以评价，列入 管理干部职业化行为规范内容考核 具体 措施 绩效管理体系结构 战略规划 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 考核结果用于 分配和激励 目标体系 经营管理目标与计划 绩效监控 KPI指标体系 绩效改 进循环 绩效考核 绩效考核制度 经营检讨（） 目标体系的内容 经营计划和 绩效目标 公司绩 公司绩 效计划 效计划 绩效指标 公司绩 公司绩 效指标 效指

25、标 KPI指标 KPI指标 管理要项 管理要项 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标 部门绩 部门绩 效计划 效计划 部门绩 部门绩 效指标 效指标 KPI指标 KPI指标 管理要项 管理要项 KPI指标 KPI指标 行为指标 行为指标 改进KPI指标 改进KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标 员工绩 员工绩 效计划 效计划 员工绩 员工绩 效指标 效指标 薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系 强化任职资格体系 强化任职资格体系 薪 薪 酬 酬 管 管 理 理 提供标准和晋升路径 提供标准和晋升路径

26、 工资水平影响绩效 工资水平影响绩效 提供基础和调整标准 提供基础和调整标准 工资可以促进培训 工资可以促进培训 能力提升可得到较高工资 能力提升可得到较高工资 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 劳动力市场形势会影响薪酬策略 劳动力市场形势会影响薪酬策略 任职资格 任职资格 绩效 绩效 培训 培训 招聘 招聘 薪酬政策的分层分类原则 由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬 竞聘，选最优 政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向 薪酬系数 高 核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 位 与职 提升 动 能 力 ）异 （种 1.5 任 职 能 力 提 升