Cost AccountingA Managerial Emphasis 部分翻译Word文件下载.docx
《Cost AccountingA Managerial Emphasis 部分翻译Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Cost AccountingA Managerial Emphasis 部分翻译Word文件下载.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
1.艾比处在一个不计所得税和没有通货膨胀的环境中，在这样的环境中，机器的净现值是多少呢？
2.艾比处在一个没有通货膨胀的环境中，而所得税的税率是40%，那么机器的净现值是多少呢？
3.现在没有所得税的存在，但是每年的通货膨胀率是20%，那么机器的净现值是多少呢？
现金储蓄每年将会被因为和累积的通货膨胀率相等的一个因素增加。
在你的计算中使用名义上的贴现率
4.每年的通货膨胀率是20%，而且所得税税率是40%，问机器的净现值是多少呢？
在你的计算中使用和问题3一样的名字利率。
21-34道德标准，资本预算（摘自CMA）埃文斯公司为了适应它的产品日益增长的需求量必须扩大它制造商的能力。
第一个可以选择的措施就是扩大它现有的制造设备，就是坐落于城中心紧邻闲置的那个份额。
第二个可以选择的措施就是改变一个仓库，这个仓库距离城市外20英里并且已经属于埃文斯所有。
埃文斯公司的会计主管是乔治·
沃森，管理海伦·
托克，是助理会计，使用净现值计算评估两个措施的。
托克完成了她的分析后，她向沃森报告扩大现有的制造设备这个方案经过计算后得出有稍许正的净现值，而改变仓库这一措施则得出会发生负的净现值这一结论。
听完托克的结论，沃森有些忐忑，他拒绝了她的建议并作出评论“你肯定犯了一个错误，转变仓库看起来更加好点并会产生正的净收益，重新处理并作
出判断。
”
托克怀疑沃森渴望选择仓库提案因为这地点会消除他长距离的通勤到达城市里。
感觉到有一些压力，她检查了她的计算但是没有找到错误，她又复查了一下她的推测和预估，也都是十分合理的。
即便如此,她用新的材料代替她的一些原始估计更有利于仓库的建议,虽然这些新的估计不太可能发生，修正后的提案仍然是一个负的净现值。
托克有些迷惑了，她不知道她应该做什么了。
1.参考在第1章（p.16）被描述的"
管理会计人员的职业道德标准"
解释：
a.当乔治·
沃森给海伦修订意向时，沃森的行为是否违反职业道德呢？
b.海伦·
托克在改建仓库的修订过程的计划是否违反了职业道德呢？
2.给出海伦·
托克解决这个问题的步骤。
小组讨论问题
21-35相关成本，外购零件，资本支出预算，所得税。
Strubel公司现在需要根据他的需要制造很多789号零件，大卫·
林是strubel公司的总经理，已从Gabriella公司收到789号零件制造的订单。
现在计划要求Gabriella公司以每单位50美元的价格提供1000个789号零件。
Gabriella能在2001年1月1日开始提供，并且可以持续五年，一直到strubel公司不再需要这个零件，不论数量是多少，Gabriella公司能提供strubel公司对这个零件的任何订货，并且单价是50美元。
Strubel公司的主管杰克·
汤森，为制造1000个单位的零件成本做了如下报告：
直接材料$22，000
直接制造人工成本11，000
变动制造费用7,000
机器的折旧10,000
制造和作业工程成本4，000
租金2,000
分配的总工厂制造费用5,000
总成本$61,000
下列附加信息可供使用：
a．该零件有专门的机器制造，机器在2000年1月1日以60000美元的价格买到，有效使用期为6年，最后残值为零。
按直线法折旧。
b．机器现在可以以15000美元出售。
c．制造和作业工程成本用于保证789号零件制造的顺利进行。
虽然这些成本在短期是固定的与789号零件的生产相关，但如果这个零件不再生产，长期来看就可以节省掉。
如果789号零件是外购的，制造和作业工程成本的4000美元在2001年发生，而以后将不再有了。
d．租金成本的2000美元在被分配用于制造该产品的地板面积的基础上进行分配。
如果789号零件现在终止，现在它使用的空间还可供使用。
公司可以用于存储目的，还可节省在外存储的成本1000美元。
e．总工厂制造费用在直接制造人工成本的基础上分配到每一个部门。
这些成本的总量将不会变化。
但是如果该零件是外购的，总工厂制造费用将不分配到789号零件。
假定strubel公司这个项目的必要收益率是12%
要求
1.大卫·
林是否应外购789号零件？
给出定量的分析。
2.进行合理的敏感性分析，但不必进行任何敏感性计算。
3.林作出决定时应该考虑其他一些什么因素？
4.林特别关心他2001年的奖金。
奖金的基础是strubel公司的会计收入。
如果在2001年想要提高他的奖金，林将作出什么决定？
回答下面关于复利的问题（问题21-16）
这些习题的回答围绕着一个关键性问题，附录C中的四个表应该如何使用？
在对这个根本问题有充满信心的回答之后，才可以进行计算。
1.从表1中5000美元是你赢得的现值，它们10年后的终值是:
S=P（1+r）n
转换因子（1+r）n在表1的第10行
用6%替换：
S=5000*1,791=$8955
用14%替换：
S=5000*3.707=$18535
2.从表2中，89550美元是一个终值，你需要这个数量的现值，即转换因子，
P=S/（1+r）n
从表格2的第10行，则P=89550美元*0.558=49969美元
3.从表3看，89550美元是终值。
你寻求每年一样的金额，注意每一年投资一美元，利率为6%，连续10年之后的终值F为13.181美元，从表格3的第十行得到
Sn=年储蓄*F
$89550=年储蓄*13.181
$89550
年储蓄=13.181=$6749
4.从表3，你会寻找到每年有5000美元年金的终值金额。
注意每一年投资1美元，利率为12%，连续10年之后的终值F为17.549美元
Sn=$5000F，F是转换因子
Sn=$5000*17.549=$87745
5.从表4，当你到达65岁时，你那个时候将得到200000美元的现值。
你必须找到将在10年精确地耗尽投资本金的年金。
每一年要得到1美元，利率为6%，连续10年你必须现在投资7.360美元，从表格4的第10行
Pn=年提款*F
$200000=年提款*7.360
$200000
年提款=7.360=$27174
6.从表4，你需要找到10年年金的现值
在6%时：
=$50000*7.360
=$368000
在20%时，
Pn=$50000*4.192
=$209600,一个很低的数目
7.计划B是更优的。
B的净现值超过计划A的净现值980美元（$3126-$2146）:
计划A计划B
年数现值因子现金流入现金流入现值现金流入现金流入现值
01.000$（10000）$（10000）$（10000）$（10000）
10.943100094350004715
20.8902000178040003560
30.8403000252030002520
40.7924000316820001584
50.747500037351000747
$2146$3126
即使计划B和计划A5年都有一样的现金流入，B也更加好，因为计划B的现金流入发生得更早
第二十二章管理控制系统、转让定价和跨国的考虑
学习目标
学完这一章节后，你应该学会：
1、描述一项管理控制系统，和它的三个重要的性质
2、描述一下分散化的利益和成本
3、解释一下转让定价以及可以估计定价的四大标准
4、使用三种不同的常规方法计算转让定价
5.说明市场如何在完全市场竞争下用价格转让来普遍提高宣传目标
6.避免做出最坏的打算当转让价格以成本涨价为基础的
7.明白价格转让的范围当生产能力过剩时
8.构建一个通用的方法来决定最小转让价格
9.将所得税考虑进跨国转让定价中
选择转让价格在没有内部分歧中是很重要的一个因素比如探究，运输渠道和石油公司分部。
公司考虑因素如目标模糊不清，激励和自主判断转让定价政策。
转让价格影响各部门利润报告因此影响位于不同国家税收部门的征收。
哪些公司具有更好的管理控制体系：
福特汽车公司或者丰田汽车公司？
米其林或倍耐力？
答案在于各系统如何达到的既定目标决策指导和提高公司的利益具成本效益的方式。
超出了技术方面，思考是必要的,系统会影响人使用的行为方式。
在管理系统中会计信息可以扮演什么样的角色呢？
比如说，如何计算成本，预算，计划价格信息和在多部门公司中的协调配合？
本章之间联系的发展战略、组织结构、管理控制系统,以及会计信息。
本文检视这些利益和成本向集中和分散的组织结构,看着定价的产品或服务单元之间传送相同的组织
管理控制系统
管理控制系统是通过收集和使用信息来辅助和协调贯穿组织的制定计划和控制决策的工作过程从而引导管理者和员工工作的手段。
管理控制系统的目标在于在经济的手段下促进组织集体决策。
以通用电气公司为例。
通用公司的管理控制系统在不同水准上为管理控制收集和汇报信息：
1、总组织水平：
例如，股票价格、净收入、投资回报、运作流动现金、总就业人数、污染控制和对社区的贡献。
2、顾客/市场水平：
例如，顾客满意度、回应顾客对产品需求的时间、竞争者产品成本。
3、个体设施水平：
例如，材料成本、劳动成本、旷工率及不同分部中的事故。
4、个体活动水平：
例如，储备时间、将货物调度工厂的时间、每个销售人员的销售额和收入、分部中心每个员工的装船数。
基于前面的案例说明，管理控制系统收集金融数据和非金融数据。
一些信息从公司内部获取，另一部分从公司外获取。
一些公司会把金融与非金融数据公布在一个叫平衡计分卡的报告中。
通用电气公司管理控制系统的四个水准说明管理者所需的不同种类的信息执行不同的任务。
例如，股票价格信息对于总组织的高管来说很重要但对于线上的管理者在工厂进行个体任务并不是那么重要。
为了胜任这些工作，跟为接收和储备所收集的有关时间的信息更加有关。
在个体活动水平，管理控制报告注重内部的金融与非金融数据。
在上层管理水平，管理控制报告同样也强调外部的金融与非金融数据。
管理控制系统这个词同时指代正式与非正式控制系统。
一个组织的正式的管理控制系统包括那些明确的规则、程序、执行方式和指导管理者与员工行为的激励计划。
正式的管理控制系统自身由多种系统构成。
管理会计系统是一种正式的提供有关成本、收入信息的会计系统。
其他一些正式的控制系统有人力资源系统、质量系统。
非正式控制系统包含有这样一些成分：
共同的价值、忠诚、组织成员之间的相互承诺，组织文化、还有管理者与员工可接受行为的不成文规范。
有关加强价值与忠诚的口号范例有：
“在福特，质量就是第一项工作。
”还有：
“在家得宝，低价仅仅只是开始。
管理控制系统的评价
为了能够有效，管理控制系统应与一个组织的战略与目标紧密联系。
战略的例子是开发创新产品来增加在关键产品领域的市场份额或是通过放弃在研领域有风险的长期投资来最大化近期收益。
假设管理决策，明智或不明智，强调最大化短期收入为战略。
管理控制系统必须加强这一战略目标。
它应当为管理者提供信息-----独立产品利润率的公款---这将有助于他们做出短期决策。
它应当将管理者的奖金与他的短期收入数目结合起来。
控制管理系统的第二大重要特点是他们要符合组织结构和管理者的决策责任。
例如，对于在一家药品公司的研发部经理，管理控制系统应注重不同毒品项目所要求的研发行为、所需的科学家人数、不同项目完成的时间安排，还有准备有关项目的实际与预算比较的报告。
现在再举一个例子，一个在食品制造公司的负责生产、销售和分配番茄酱的在生产线上的管理者。
管理控制系统应注重顾客满意度、市场份额、生产成本和帮助管理者更好的计划和控制贸易的生产线利润。
番茄酱生产线管理者所需信息量远远超过研发管理者的所需量。
然而值得注意的是，在两种情况下，所提供的信息都能辅助管理者的工作。
最后，有效的管理控制系统应促进管理者与雇员的工作。
动力值得是力求完成一个目标的欲望。
目标一致性存在于个体与团体工作以完成组织目标----也就是，管理者通过他们最大的兴趣爱好来完成高管的整体目标。
目标一致性问题在前几章中已提到过。
例如，在成本预算中，基于远期现金流动回报率而做决策能更好的实现组织目标。
但如果管理控制系统根据短期权责发生制核算收入来评估管理者，管理者将会尝试做出决策来最大化权责发生制核算收入，这可能不利于组织的长期最佳利益。
努力指的是为达成目标所出的力。
努力不同于身体力量，例如一个工人高效率生产，它包括了身体上与精神两方面。
管理控制系统通过奖项设置促进管理者与雇员通过各种途径为实现组织目标而工作。
这些激励机制有的是有关金钱的的（现金、公司股份、公司汽车的使用或俱乐部的会员）而有的则不是（权力、自尊或在一个成功公司工作的荣誉感）。
总的来说，评估一个系统的主要标准是它如何经济的促进对高管目标的集体实现。
这个标准的应用核心就是管理控制系统与组织结构和管理者决策责任有多适合，也在于它多好地促进了组织内部的工作。
组织结构与权力下放
正如我们所看到的，管理控制系统必须符合组织结构。
许多组织有权力下放结构，这导致了另外的管理控制问题。
权力下放的本质就是组织低层管理者决策的自由。
自主指的是自由决策的程度。
越自由，越自主。
基于我们讨论权力下放与自主的问题，我们使用分支这个词来代指组织的任何部分。
实际上分支可能是一个很大的分部或者是一个小团体。
权力下放赋予分支管理者与员工决策权。
总分权意味着最小化的约束和组织低层管理者决策自由的最大化。
总集权意味着最大化约束和组织低层管理者决策自由的最小化。
许多公司的结构正好位于这两种极端之间，因为权力下放有利有弊。
权力下放的利处
有多少权力下放是最佳的？
概念上讲，管理者试图选择权力下放的长度来最大化利益与成本的差额。
从一个实际的角度来看，高管几乎可以衡量权力下放的利益于成本。
本利问题仍有助于他们关注中心问题。
主张权力下放决策权和授权分支管理者的人指出一下利处：
1、为当地需要创造响应。
信息室做出明智决策的关键。
与高管相比，分支管理者更熟知他们的顾客、竞争者、提供者和员工，也更熟知会影响他们比如降低成本和提高质量等工作的当地因素。
伊士曼提出权力下放的两个有点是公司对市场有关知识了解的增加和为顾客提供更好的服务。
2、更快决策带来增益。
权力下放加快了决策的制定，创造了比集中组织更具竞争力的优势。
集中制展现了决策制定是需要经过一层一层的同意。
一个材料处理的制造商指出了权力下放的利处：
“我们拥有广泛的分支决策权，这为我们赢得了市场机会。
”莱科的材料处理设备需要定制来满足顾客的需要。
销售人员的决策权确保莱科及时应对顾客需求的变动。
3、增加了分支管理者的动力。
当分支管理者能够实施个人举措时他们更有动力。
乔森，一个高度权力下放的公司，坚持“权力下放=创造力=产量。
4、辅助管理发展与学习。
授予管理者更多的责任促进了有一批经验的管理者能力的发展--一批能成为高层的管理者。
组织也因此发现哪些不是做管理的料。
泰克，一个电子公司指出其利处：
“权力下放为普通管理者提供了培训机会，为那些产品王者提供了奋斗领域。
5、锐化了分支管理者的注意力。
在权力下放情况下，人之管理者的注意力能高度集中。
一个小分支比大分支要更加灵活敏捷。
它能更快地投身于快速开放的市场机遇。
同样，高管能有更多的时间来位组织筹划战略目标。
权力下放成本
提倡更多集中决策制定的一方指出了以下权力下放决策制定的成本：
1、导致欠佳决策的制定（也称之为截然或障碍决策的制定），当一个决策对于一个分支的利益超过对于整个组织的利益导致的成本和损失时，这种情况就会发生。
这个成本的产生源于高管放弃了决策权。
欠佳决策在一下情况出现
（1）在整体组织的目标、分支目标和决策者个人目标中缺乏和谐或同余
（2）当制定那些对于组织的其他部分有影响的决策决策者没受到任何指示。
欠佳决策的制定在组织中的分支高度相互依存的情况下出现，例如一个分支的最终产品被另一个分支使用或销售。
例如，生产经理基于制造成本忽略市场要求为客户安排一个特殊的生产订单，如果选择生产计划将会增加生产成本。
然而，从公司的角度来看，双方可能都偏向于为客户提供产品因为顾客愿意支付保险费也因为公司希望客户将来会有更多的订单。
2、管理者的注意力集中在分支而不是组织这个整体。
独立分支管理者会把自己当做在和同一个组织中的分支竞争就好像他们是外部竞争对手。
结果，分支管理者可能不愿意分享信息或在别的分支遇到紧急情况时不愿意给予帮助。
同样地，分支管理者可能利用自己对当地的情况的了解来进一步加强自己的利益而不是组织的整体目标。
例如，他们会向组织所要更多的资源来减少他们自己应付出的。
3、信息搜集的成本增加。
管理者可能花费过多的时间获取同个组织中不同分支的信息以协调他们的工作。
4、导致重复工作。
组织中的不同分支可能分别承担相同的任务。
例如，他们可能是在重复员工职能（会计、人力资源、法律）如果一个组织是高度权力下放的。
集中这些功能有助于巩固、合理化和精简这些活动。
效益与成本的比较
为了选择一个合适的组织结构，最高管理层必须比较权力下放下的效益与成本，这基于功能说。
例如，控制者的功能可能因为许多问题和重要目的而高度下放（例如准备实施预算和运作报告），但也会由于其他原因而集中（例如处理应收账款和所得税战略发展）。
权力下放预算与成本报告确保了市场管理者进行例如，参与分支利润报告生产线的设计。
利用有关管理者所需的特定信息的报告有助于管理者做出更好的决策和促进收入的增长。
然而，集中收入税收战略，允许组织均衡一个分支的收入与其他分支的损失以调节对整个组织的影响。
美国与欧洲公司的调查中指出，权力下放水平上决策做出的最高频率与公司水准上的最低频率与资源的供给、生产的产品和产品广告有关。
在这些领域，公司管理者对不同市场中的金融产品有更好的了解，并且能获得最好的利率。
权力下放的利处在公司大无法调节、在所处环境中面临不确定因素、需要有关当地详细的知识以确保多种项目的运行和不同分支间的相互依存等情况下得以最好的体现。
跨国公司的权力下放
跨国公司通常会进行权力下放因为对于一个在3个或4个洲都拥有分支的公司来说，想要进行集中的控制在物质上和实际上都是不可能的。
同样地，语言、习俗、文化、商业实务、规则、法律和调节在不同国家间都有着显著的差异。
权力下放确保了那些在不同国家的管理者能利用他们对当地商务和政治环境的了解来做决定和处理他们个人环境中的不确定因素。
飞利浦，一个总部在荷兰的国际电子公司，委任那些在印度和新加坡的管理者对在这些国家的电视机交易进行市场与定价决策。
跨国公司经常调换总部与外国办公地点的管理者。
工作调换与权力下放的结合有利于提高管理者在国际环境中的操作。
当然，对于那些进行权力下放的跨国公司，也有一定的退税措施。
其中最重要的一项就是缺乏控制权。
巴林公司，一个投资银行公司，它的其中一个交易者在新加坡进行的XX的交易导致该公司损失超过10亿英镑，这导致了该公司的破产并被拍卖。
同样地，交易公司的一个交易者由于控制不良在铜交易中导致了26亿美元的损失。
那些实施权力下放的跨国公司同样也设计他们的管理控制系统来管理和监控分公司的行为。
信息交流技术促进了报告与控制信息的流通。
责任中心选择
为了管理集中的分支或权力下放的组织的行为，管理控制系统使用在第6章中出现的四种责任中心类型的综合体：
成本中心-----管理人员只负责成本问题
收入中心-----管理人员只负责收入问题
利润中心-----管理人员负责收入与成本问题
投资中心-----管理者负责投资、收入与成本问题
参考文献
《国际化经营绩效评估》（纽约，商务国际，1989，p.4）
《全球经济管理功能》（伦敦，国际商务，1992，p.31）
升级会员 