组织行为学复习资料文档格式.docx
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工作能力、工作性质、与同事的关系都有可能影响其积极性。
⑤由于人的需要不同、能力各异，对统一管理方式会有不同的反应，所以没有任何时代、任何组织和任何个人的普遍适应的唯一正确的管理方式。
相应的管理措施：
①管理方法和技巧必须因环境的不同而随机应变、审时度势、因势利导、灵活机动。
——应变力
②管理者最重要的能力体现在鉴别情境、分析差异、诊断问题的洞察力上。
组织行为学的研究内容：
①组织行为学历史发展研究；
②个体行为研究；
③群体行为研究；
④组织行为研究
组织行为学理论基础：
心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学研究方法：
观察法、访问法、问卷法、实验法、测验法
研究意义：
①帮助管理者开发人际技能；
②用系统研究代替直觉；
③提高人们解释行为和预测行为的准确性
第二节个体因素和个体行为
个体行为的影响因素：
①需要：
马斯洛需要层次论：
（生理-安全-社交-自尊-自我实现需要）
a.人的需要由低到高排成阶梯，低层次需要得到相对满足后，就会产生更高一级的需要，只有为满足的需要才能影响行为；
b.人的行为是有主导需要决定的。
c.人的需要层次分布与经济、社会发展水平直接相关。
评价：
a.马斯洛的需要理论侧重人的自然需要，对需要的社会历史性关注不够。
b.以自我实现作为最高需要层次，无法解释现实中雷锋式的英雄行为。
c.只有满足了低级需要后，才能进入较高层次的需要，具有形而上学和机械论的倾向。
②价值观与个体行为：
价值观是指个体在长期的社会环境中所形成的稳定持久的社会信念和价值系
统，是决定个体行为的核心因素。
类型一（德国心理学家爱德华·
斯普朗格）：
理性价值观、唯美价值观、
政治性价值观、社会性价值观、经济价值观、宗教性价值观
类型二（美国社会心理学家米尔顿·
罗克奇）：
终极价值观——个体愿意用整个生命去实现的目标
工具价值观——个体喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段
类型三（工作场所价值观）
工作价值观内在工作价值观（工作的社会意义、自我实现意义）
外在工作价值观（工资、休闲时间等）
伦理价值观实用主义价值观
道德权利价值观
公正价值观
③知觉：
知觉是直接作用于感觉器官的食物整体在大脑中的反应，世人对感觉信息的
组织和解释过程。
分为社会知觉（对人和人际）和物体知觉（对物）。
具有
选择性、整体性（接近率、闭合率、相似率）、理解性和恒常性。
社会知觉归因理论：
在社会知觉方面，人们通常根据人的外部特征对他的心
理状态作出解释。
凯利归因模型：
对个人行为的解释可总结为三因素：
行为者自身（内部
归因）、行为所指对象（外部归因）、行为发生的情境（外）
知觉偏见及解决思路：
a.基本归因错误：
人在理解他人行为是高估他人内在因素，而低估外部环境因素的现象。
b.行动者和观察者的区别：
人作为一个评价者对他人行为进行归因时，往往倾向于做稳定的内部归因，而当人们作为自我评价者对自己的行为进行归因时，却倾向于做外部归因。
即观察者高估个人特质因素，行动者高估情境因素的作用。
c.自我服务偏见：
人将自己的成功归因于内在因素，失败于外在因素。
d.晕轮效应（光环效应）：
知觉主体对知觉客体某方面有较清晰鲜明的印象之后，影响到他们对其他方面的理解和评价。
e.投射作用：
假设他人与自己想通，一次记进行归因，对他人的行为进行解释。
f.刻板印象：
在评价一个人或一件事时，基于对这个人或者监事归属的群体或类型。
g.对比效应：
评估某人某事时，受到最近接触到的其他人或事的影响，导致对这个人或事的评价发生歪曲。
个体决策偏差：
有限理性、有限意志、有限利己、有限道德、有限意识
偏差的管理：
换位思考、减少判断偏差、考虑局外人观点、理解别人偏差
⑤气质
个体生来就具有的心理活动的动力特征。
体现在心理过程的强度、速度与稳定性、指向性方面。
⑥性格
性格是指人对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式
卡特尔16特质、麦尔斯-布瑞格斯类型指标MBTI、大五人格
⑦能力
人顺利完成某项活动所必须具备的那些心理特征。
包括一般能力和特殊能力、模仿能力和创造能力、认知能力和元认知能力、情绪智力
⑧态度：
关于客观事物、人和事件的评价性描述。
由认知、情感、行为构成。
工作满意度：
员工对自己所从事工作的情感和信念集合。
（影响因素有人格、价值观、工作情景、社会影响）
组织承诺：
员工对自己所在组织的情感和信念。
第三节激励理论
赫茨伯格——双因素理论
①保健因素（偏向环境，薪金、地位等）和激励因素（偏向工作本身、挑战性、个人成长等）相和联系并能相互转化。
②激励措施的使用并不等于敖东生产率的提高。
③保健因素的满足可以消除不满，激励因素的满足可以产生满意。
④主义激励深度问题，内在激励的重要性越来越明显，如工作丰富化。
⑤中国大部分企业保健因素仍起到激励作用。
⑥中国沿海部分企业员工收入水平和知识水平较高，应加强内在激励。
阿德弗——ERG理论
人们共存在三中核心的需要：
生存需要、联系需要、发展需要
内容：
①人的需要不是刚性的。
②“受挫——回归”现象发生。
启发：
①了解员工各个层次的需要，有针对性的给以满足。
②防止“受挫——回归”现象发生。
麦克利兰——成就需要理论
人的基本需要分三种：
成就需要、权力需要、归属需要
①对权力需要高的人喜欢承担责任并力求对他人施加影响，健谈、好争辩、直率、冷静、善于提出要求、喜欢演讲、爱教训别人
②对归属的需要高的人通常从有爱中获得快乐，注重保持融洽的社会关系。
③对成就需要高的人对成功有强烈需求，担心失败，宁愿为个人成就而不是成功或获得的奖赏而奋斗。
①身居主管位置的人，成就需求比较强烈。
②高成就需要者并不一定是优秀的管理者。
③最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。
④高成就需要者接受难度适中的任务时，表现最佳。
⑤培训可以激发员工的成就需要。
弗鲁姆——期望理论：
M=V*E
M：
激发力量只调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。
V：
目标效价。
之大成木包后对于满足个人需要其价值的大小。
E：
期望值，根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并导致某种结果的概率。
亚当斯——公平理论
当一个人做出了成绩并取得了报酬后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己报仇所得的相对量，因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
横向比较、纵向比较
管理者应积极引导员工树立正确的公平观
①没有绝对公平；
②不要盲目攀比；
③不要按酬付劳
斯金纳——强化理论
当行为的结果对人或动物有利时，这种行为就会重复出现；
当行为结果不利时，这种行为会减弱或消失，这是环境对行为强化的结果。
①正强化：
奖励组织上需要的行为，从而加强这种行为。
②负强化：
惩罚那些与组织不相容的行为。
③连续强化：
对每一个组织需要的行为都给予强化。
④间隙强化：
经过一段时间才强化一次。
①要依照强化对象不同需要采用不同的强化措施。
②要小步子前进，分段设立目标。
③及时反馈
④以正激励为主，负激励为辅
洛克——目标设置理论
木包是激励人们有形的、可测量的成功标准。
达到目标是一种强有力的激励，是提高激励水平的主要过程。
目标设置要有具体性、难度、可接受性。
①目标设置理论是对目标管理理论的充实和发展。
②制定总体目标-为推行目标管理做组织准备-制定个体目标-结果评定
③目标实现过程贯穿了激励
挫折理论
从消极情绪研究激励问题
①精神分析学派的挫折理论：
弗洛伊德：
心理性与发展不顺就意味着挫折
荣格：
自我实现不能满足时产生挫折
阿德罗：
当追求征服、追求优越受阻形成挫折
②“挫折-侵犯”理论（多拉德）
人和挫折必导致攻击行为，攻击行为产生依赖于四种因素：
受挫折驱力的强弱、受挫折驱力的范围、以前遭受挫折的频率、随着供给反应而可能受到惩罚的程度
③攻击线索理论（伯克·
威茨）
供给的前提条件有二：
攻击性行为的准备、技法攻击行为的外部线索
④ABC理论（艾里斯）
A
挫折是否能引起人的情绪恶化不再与挫折本身，而在于人对挫折不合理的认识。
A是挫折，B是人对搓着的认识和信念，C是特定情境下个体情绪反应及行为。
BC
第三节群体
群体：
为了实现特定目标，两个或更多人互相影响、互相依赖而形成的组合。
正式群体命令型群体
任务型群体
非正式群体利益型群体
友谊型群体
加入群体的原因：
安全、地位、自尊、归属、权利、目标实现需要
群体的影响：
①助长作用（熟练行为）；
②抑制作用（非熟练行为）；
③从众行为（阿希的三垂线实验）
群体角色
①自显角色：
群体成员为满足社会情感需要或完成正式工作而自然产生的角色
a.自我中心角色（对群体绩效有害）
阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者
b.任务角色：
建议者、信息加工者、总结者、评价者
c.维护角色：
鼓励者（在中国政府里最多）、协调者、折中者、监督者
②指定角色：
群体中作为一种分工和职责划分而正式规定的角色
群体规范：
群体成员共同建立的行为准则，包括成文的和非成文的。
形成——首例、沿袭而成，重大事件构成、群体有意识决策
功能——群体之主功能、评价标准功能、约束功能、矫正功能
群体规模
现象——群体规模越大，群体成员个体的生产率却降低
证明——德国心理学家瑞格慢的拉绳实验
原因——社会惰化
群体地位：
个体在群体中所占的社会位置和登记
决定因素——不同领域有不同标准
象征问题——地位象征不明晰可能造成混乱
非正式地位的需要——威廉·
F·
怀特的“饭店研究”
群体凝聚力：
群梯队成员的吸引力以及成员间的相互吸引力
影响因素：
群体的领导方式、规模、奖惩方式、目标、外部影响、成员构成、绩效、地位、成员的性别、进入的难易
影响：
①提高成员的满意感；
②便利成员间的沟通；
③生产效率的两面作用
罗宾斯的结论（群体凝聚力与生产率的关系）
高（凝聚力）低
生产率大幅提高
生产率中等提高
生产率大幅降低
生产率无明显影响
高
低
群体态度与组织目标一致性，凝聚力→→→→→→生产率
群体决策：
面对所要解决的问题，群体成员共同参与决策的过程。
优点：
①信息来源广泛；
②信息具有多样性；
③决策过程更合法；
④决策结果易被接受
缺点：
①浪费时间；
②从中压力大；
③少数人控制局面；
④责任不清
①群体规模；
②群体成员的组成或个性特征：
同质性有利于一致，异质性利于激发创造和想象
③领袖人物的作用：
领袖往往采用冒险程度较高的决策
④文化的影响
⑤规范和凝聚力
主要方法：
①头脑风暴法（奥斯本）：
在既定时间内，大家畅所欲言，尽可能地
想出各种各样解决问题的方案。
②名义群体法：
讨论每个人的观点并投票决策
③德尔菲法：
设计问卷发放给成员，整理结果，提出方案（可循环）
优点是可将地理位置分散的群体成员参与到决策中，缺点是费时
④电子会议法：
优点是匿名、迅速、可靠（发展潜力大）
缺点是技术水平影响交流，传达信息不够充分
⑤提喻法：
运用类比方法进行讨论，有助于成员摆脱“领导暗示”和
条条框框束缚
⑥提案前提分析法：
列示可能存在的选择方案，寻找与方案相关的决
定性因素，通过调查队决定性因素进行判断。
群体沟通：
信息在传递着和接受者之间的交换过程
功能：
控制行为、激励催化、情绪表达、信息传递
证明：
“交往剥夺”心理实验证明
类型一：
语言沟通：
口头沟通、书面沟通
非语言沟通：
身体语言沟通、副语言沟通、环境因素
类型二：
①上行沟通：
从较低层次向较高层次的沟通，有利于管理者全面掌握群体的状况，做出正确决策。
②下行沟通：
从较高层次向较低层次的沟通，有利于员工明确群体目标，迅速反馈工作绩效。
缺点是“权利氛围”给员工压力，以及曲解、误解和搁置等因素导致信息逐渐失真。
③平行沟通：
同一层次的部门和个人之间的沟通。
（杰拉尔德温伯格）协调任务、解决问题、分享信息和解决冲突。
类型三：
正式沟通：
轮式、链式、圆式、V式、全通道式
非正式沟通：
单线传播、闲聊式、随机式、簇式
小道消息（西蒙诺夫）：
E=N（H-C），E-情绪，N-信息需要，H-预期满足需要所需的信息，C-已掌握的信息
N=0，小道消息无基础；
H=0，小道消息无必要；
C=0，最盛行
群体沟通障碍：
①语言障碍；
②地位障碍；
③性别障碍；
④个性障碍；
⑤情绪障碍；
⑥选择性知觉障碍；
⑦过滤障碍
⑧传递层次障碍；
⑨传递工具障碍；
⑩文化障碍
组织如何有效沟通：
①真诚的态度；
②信息透明度；
③坦率对待坏消息；
④沟通制度化；
⑤保证双向沟通；
⑥重视面对面沟通
个人如何有效沟通：
①倾听；
②尊重他人意见；
③在工作中建立自己的可信度；
④与沟通对方建立共同立场；
⑤建立感情联系
第四节领导行为
领导是影响一个群体实现目标的能力。
领导=F（领导者、被领导者、环境）
相关理论：
特质理论、行为理论、权变理论
特质理论
普林斯顿大学的鲍莫尔教授十大条件论
①合作精神；
②决策才能；
③组织能力；
④恰当授权；
⑤应变能力
⑥强烈责任心；
⑦敢于创新；
⑧冒险精神；
⑨尊重他人；
⑩品德超人
中国当代领导者素质要求：
①政治品质；
②知识素养；
③实际能力；
④良好作风；
⑤体魄健壮
行为理论（研究领导者的领导方式、领导作用和领导方法）
X理论-Y理论与领导、连续统一理论、四分图理论、管理方格理论
权变理论：
权变因素：
领导者的特点、下属特点、群体特点
①费德勒模型：
关键点：
确定个体的基本领导风格，运用LPC问卷；
评估情境因素、领导者-成员关系、任务结构、职位权力
②豪斯——领导途径-目标理论
a.确定领导方式：
指导型领导→支持型领导→参与型领导→成就型领导，指令性程度逐渐降低。
b.分析情境，任务性质（常规性程度越低，指令性程度越低）
下属特点（下属自信度越高，指令性程度要求越低）
③赫塞和布兰查德的生命周期理论
领导风格行为：
指示→推销→参与→授权；
下属成熟度：
无能力且不愿意→无能力但愿意→有能力但不愿意→有能力且愿意
任务行为：
高任务高关系→高任务低关系→低任务高关系→低任务低关系
④当代领导理论：
罗伯特·
豪斯：
魅力型领导理论
变革型领导理论：
智力激励、魅力与感召力、个人关心三关键要素
史蒂文·
克尔＆约翰·
杰米耶：
领导替代理轮
查理·
曼茨＆亨利·
西姆：
自我领导理论
领导的选拔：
①评鉴考核法：
依据一个相对统一的尺度把领导素质分解为若干要素，制定一个考评量表，组织有关人员对被考评人才进行多层次、多角度考评。
适用于大规模考察各种人才。
②情景模拟法：
根据被考核者拟担任的职务，编制以它类似该岗位实际情况的考核样本，将被考核者放在模拟的工作环境中，用多种方法观察他的心理和行为。
（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演和即席发言等）
③分解协调发：
将一个人的素质分解成若干单项指标，再视指标的重要程度分配权数，最后将一个人的素质协调综合。
④实绩考核法：
a.被考核对象撰写述职报告。
b.由于考核对象工作相关性大的同级和下级民主评议。
c.专家评议
d.重点访谈
e.根据上述结果写出考核报告
第五节群体冲突
冲突：
冲突是一个过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，这种行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。
观念的变迁：
传统观点：
冲突百害而无一利，应该避免；
人际关系观点：
冲突无法避免，具有存在合理性；
相互作用观点：
冲突时群体高效率的有力保证。
冲突水平与绩效的相关性曲线呈现倒U型，所以，冲突本身并无好坏，要从绩效角度判别冲突的价值。
在任何一种情况下都存在一个最佳冲突水平，过低则停滞导致低效，过高则混乱导致低效。
分类：
以群体绩效为标准，促进群体目标实现的是显示功能正常的冲突，降低群体目标实现是功能失调的冲突。
冲突处理意图
竞争
协作
迁就
回避
折衷
前提条件
沟通障碍
结构
个人
认识到的冲突
公开冲突
一方行为
对方反应
提高群体绩效
感觉到的冲突
降低群体绩效
第六节组织
组织结构设计六要素：
工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化
组织工作专业化：
将工作任务划分成若干个步骤，每一个步骤有一个人单独完成。
会产生厌恶情绪、朴干、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率、高流动率
部门化：
按照工作类别对专业化分工进行分类
根据活动职能or产品类别or地域or顾客类型进行部门化
命令链：
不间断的权力路径，从组织最高层贯穿到组织最底层
当前命令链、职权和统一指挥的重要性大大降低，授权思想广为传播、信息技术迅猛发展
管理幅度：
一个主管有效指挥下属的数目
管理幅度窄——增加管理成本，减慢决策速度，影响下属自主性
管理幅度宽——削减管理费用、加速决策过程、缩短与顾客的距离、授权调动下属积极性
管理幅度由窄变宽的关键——加强员工培训
集权与分权：
组织决策权在高层管理者还是基层管理者掌握，分权是发展趋势。
正规化：
组织中工作的标准化程度
组织结构设计的权变因素有：
社会制度、组织规模、技术流程、文化传统
组织结构的主要类型：
简单结构、官僚结构、矩阵结构、团队结构、虚拟组织、无边界组织、女性化组织
组织绩效评估
①影响因素：
a.客观信息；
b.成本收益；
c.结果导向；
d.有效利用
②常用方法：
a.图表评定标度法GRS：
提供清楚一名的图标从各个方面指示个体的绩效
b.行为稳定评定标度法BARS：
根据与被评人的特定工作绩效相互关联的一系列工作行为作为考评标准
c.行为观察标度法BOS：
预先罗列许多工作行为的特例，采用五分标度法，根据被评人的实在行为进行考评
d.目标管理考评MBO：
管理人员和员工在正常工作基础上指定可以标度的目标，包括目标设置时期和评论工作完成时期
③潜在问题：
a.单一标准；
b.宽厚错误；
c.晕轮错误；
d.类似性错误；
e.低区分度；
f.实际非绩效
④如何克服：
a.使用多重标准；
b.降低特质的重要性；
c.工作日记法；
d.使用多个评估者；
e.选择性评估；
f.培训评估者
⑤奖酬体系：
决定因素：
绩效、努力程度、资历、技能掌握、工作难度、可支配时间
内在奖酬：
参与制定决策、更多责任感、个人成长机会、较大工作自由的和自主性、更有趣的工作、活动多样性
外在奖酬：
直接报酬、间接报酬（保险、假日支薪）、非经济报酬（办公地）
第七节工作压力
压力：
在动态的环境条件下，使个体受到威胁的压力源作用于个体，并在个体特征的影响下使个体产生一些生理、心理和行为反映的过程和结果。
压力源：
组织外部压力源（政治经济文化技术……）
组织内部压力源（组织氛围、人际关系、职业发展）
个体压力源
组织应对措施：
①招聘选拔是淘汰工作压力感强的人
②及时反馈：
在工作中及时给员工准确反馈
③参与决策：
让员工参与决策可增强对工作的可控制感
④强化沟通：
通过沟通可以减少角色模糊和角色冲突
⑤控制压力源
⑥授权管理
⑦润滑人际关系
⑧优化组织氛围
⑨员工压力管理培训
⑩员工支持计划（EAP）
个人应对措施
①调整思维方式：
避免不实际的信条，避免绝对化思维，避免“必须、应该”
②加强时间管理（杰克·
弗那）有效运用时间资源，以便有效的达到个人重要目标（找出有限要做的是，时间研究，改变拖延习惯，学会委任，个人黄金时间，流出计划外时间，调整计划）
时间管理禁忌
升级会员 