商道简要学习手册文档格式.docx
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牌的产品比生产商的品牌产品售价低20％左右，生产商只能通过公平竞价的方式赢取合同）
3．原材料
所有生产“E-go”的原材料都可以方便的在公开市场购买到
供应商主要供应两个等级的原料：
一类是普通材料而另一类则是高级材料。
使用高级材料可以提高产品的质量和功能，但价格比普通材料的产品高三分之二。
全部使用高级材料的“E-go”的成本是15元，而全部普通材料“E-go”的成本是9元。
我们假设所有的供应商都提供相同质量和价格的原材料。
原材料价格取决于全国生产的供求关系。
一旦全国“E-go”的生产量低于总产能的90％，比90%每低1%，原材料价格也将下降1％。
反过来，如果产量超过总产能（100％），每超过1％，原材料价格将上升1％。
另一个决定原材料价格波动的因素是对两种不同原料需求的相互转换。
当全国使用高级材料的比例超过25％时，每超过1％，高级材料价格上升0.5％，同时普通材料价格将下降0.5％。
所以，一旦高级材料的使用超过25％，两种材料价格的差距将被拉大。
4.生产
流水线可以最多加班生产20％
中西部拥有大量廉价的劳动力，这个地区的劳动力成本大约是10,000元/年，而珠三角和环渤海为15,000元/年,长三角则高达20,000元/年以上。
5．竞争手段
公司之间的竞争主要有以下11个变量决定：
1、批发价：
是11个要素里最重要的变量
2、产品质量：
由四个方面决定：
（1）高级原材料的使用比例
（2）每件“E-go”质量控制成本的大小（3）每件“E-go”质量控制成本的累计[经验和学习曲线的反映]（4）每种款式风格和特点的研发投入。
3、给消费者返利手段的运用：
：
1元的返利有15％的申请率，2元返利有20％的申请率，3元有25％。
依此类推,10元有60％的申请率。
在其他条件相同的前提下，返利多的企业将获得竞争优势。
4、产品多样性：
公司产品型号和款式的数量由公司自行决定，本课程可供选择的数量分别为50、100、150、200、250。
当所有其他条件相同时，产品链宽度大的公司将获得竞争优势。
公司在一个地区的产品链宽度是根据这个公司在这一地区所有生产厂商的生产链宽度加权平均而得。
比如，一个公司在环渤海的两个工厂的产品宽度分别为100和200，如果这两个工厂的出货量相同，则该公司在环渤海地区的产品宽度为150。
5、广告：
在其他条件相同的前提下，广告当年投入或总投入多的公司都将获得竞争优势。
6、名人代言和品牌效应
（1）公司在这个地区广告的累计投入
（2）公司形象代言人的影响力。
7、独立零售商的数量
目前每个销售点的年支持费用为500元，您的公司现有在长三角有5000个网点，环渤海有500个网点和珠三角有1000个网点。
在其他条件相同的前提下，销售网点多的公司将取得竞争优势。
8、对零售商提供的支持服务
（1）上一年度是否有供货不足和缺货现象
（2）上年度交货期的长度：
4周是零售商可以接受的交货期
（3）配售中心对订单流程的控三个全国因素和三个地区因素
500元是协会认定的平均支持服务费用，库存短缺。
10万件将降低服务评分，缺的越多，降的越多。
当公司短缺超过公司销售总额时，扣分最多，因为这种状况有一半以上的客户不能及时获得产品。
9、公司专卖店的数量
在其他竞争条件相同的情况下，拥有更多专卖店的公司,其业绩将胜于它的对手，并且有可能提高自己产品的售价而不失去市场占有率。
但也可能与零售商相冲突。
10、网络销售的效果：
取决于三个全国因素和三个地区因素
三个全国因素：
（1）网上可购买产品的品种、款式的多少
（2）网上产品的零售价（3）网上购买的交货速度
三个地区因素：
（1）公司产品的质量
（2）品牌形象（3）广告力度
第十年的网络销售为总销售额的10％。
第十一年和第十二年预计分别为总销售额的11％和12％。
在第十一年末会给出未来5年的网络销售市场预测。
两个基本原则为：
（1）网络销售在四个地区总销售额中所占的比例相同。
（2）由于大部分顾客买“E-go”的习惯是要亲自试用后才决定购买与否，所以任何地区的
网络销售份额不可能超过该地区总销售额的20％。
11、顾客对品牌的忠诚度。
现在您必须了解的是，这是一个互动课程，公司竞争性的优劣是取决于参加课程团队之间的相互对比，而不是由电脑或课程管理员主观判定。
所以在每个公司制定并实施其战略计划时，必须密切关注和预测对手的动向，使自己公司的产品价格，服务和市场的需求紧密的相结合，力求总的经营竞争指数高于您的对手。
6．预测预期（系统如何预测的呢？
每年都会自动预测吗？
在您全身心投入公司的决策和日常运营之前，您有必要对您所处的行业和竞争环境有个全局性的认识。
在这一章里，我们将向您介绍“E-go”行业目前的市场状况和每个影响您销售和市场份额的要素。
同时我们也会给您第11、12年的需求预测数字。
CEO年度预算会议对市场的预期
贴牌（件）品牌（件）全国总计
长三角环渤海珠三角中西部
第11年650,0001,500,000840,0001000,000------3,990,000
第12年700,0001,650,000910,0001080,000300,0004,4640,000
根据可靠预测，全国“E-go”需求在第十一年将增长16％，第十二年预计增长22％，具体数字见上表。
表中的数字都是一个公司的平均数。
全国的需求总数等于参加比赛的公司数乘以以上平均数。
尽管总的行业预测在本课程中是十分可靠的，各个不同地区的预测偏差依然存在。
这些
偏差取决于：
（1）预料之外的经济状况和消费者购买力变化
（2）在某一地区异常强或弱的对手的竞争状况。
泸深300的影响不超过预测数的10％，竞争激烈程度的影响。
沪深指数对当年的需求没有影响，它对次年的需求有影响。
当教师（课程管理员）公布了最新的沪深指数的时候，您可以计算一下它的的变化百分比，用以估计市场需求的变化。
当第十一年作决策时，关于预期竞争激烈程度，应该填0。
您需要经过几次决策后，才能积累出判断竞争激烈程度的数据和经验。
。
7．竞争战略选择
基于上述11种决定市场份额的因素，在全国市场上，为了打败竞争对手，您有很多个战略可以选择。
您可以侧重于任何一个区域市场，或侧重于贴牌市场。
在自有品牌市场，您可以选择各式各样的策略，如低质低价、高质高价、品牌知名度高、广泛的零售渠道或专卖店、产品线更多（最多可生产250种“E-go”型款式）、较大的促销折扣、方便的在线销售、或以上策略的组合。
您可以在不同地区采纳不同的战略，以适应不同地区的情况。
本仿真系统的设计，并没有偏向哪一种策略。
多数经过精心设计和精心实施的战略方案都会取得良好的财务表现，除非您的竞争对手和您发生了正面冲突，导致竞争加剧，最终您在竞争中落败。
谁能取得行业优势，完全取决于谁能更好的组织、策划，在竞争中超过对手。
年度预算会议决策
市场预测和运营决策的同步问题，当您在CEO年度预算会议模块本公司决策栏目中输入数据时，程序会自动根据市场平均值提供模拟的产出数据，您可以通过调整各个指标来获得您想达到的市场份额。
根据这个份额，您在随后的经营模块里作出各项经营决策，当您的决策和您的市场预期不同步时，您在预期模块上看到的预期经营利润、每股收益、ROI将不准确，也就是和您在经营模块上得到的数字不相同。
注意：
每当您修改了一个决策，您都需要到CEO年度预算会议屏更新，才能看到真实的销售状况。
在实际操作中，您的经营决策很可能会和您在CEO年度预算会议模块栏输入的预测数相冲突，这个时候，您必须回到预测模块，按“更新”键来使决策和您的预测相吻合，任何冲突都会使您的预测销售额和市场份额变的不可靠，更新的目的就是使您的决策和预测数同步。
通过“如果..就..”测试，关于售价、质量、款式、广告、零售商、专卖店、折扣等，输入不同的测试数值，从而可以看到不同的市场和销售方案对公司销量的影响。
您将发现“如果..就..”测试是每年做出击败对手的正确决策的一个重要过程。
生产及工厂管理
目前，公司有两个生产工厂：
有年产100万件“E-go”产能的长三角工厂和最新建造的300万件“E-go”产能的环渤海工厂。
根据目前对“E-go”市场的展望，您和您的团队将可能在运营中需要更多的产能来满足市场的需求。
您可以扩展现有工厂的产能，或投资于珠三角和中西部建造新的工厂，您也可以收购同行业其他公司的产能或售出自己多余的产能。
您的团队将花费大量的时间和精力来使工厂的运营保持高效率、低成本和高利润。
1．劳动力成本：
劳动力成本包括基本工资、福利、计件制的奖金以及加班工资。
公司第十年的劳动力成本分别是：
长三角工厂457万元；
环渤海工厂301.8万元。
长三角工厂生产每件“E-go”的劳动力成本大于环渤海工厂的每件劳动力成本，这个差距是因为两个地区不同的工资、奖金和生产效率造成的。
2．加班：
所有地区的加班工资是标准工资的1.5倍，计件制奖金是根据在加班时间生产的合格品数量在加班工资以上发放的。
尽管第十年公司没有加班生产，以后的加班生产必须包括加班工资和奖金。
公司的生产能力由工厂产能或工人数乘以生产效率，两者的较小值决定。
比如,您的环渤海工厂在第十一年准备雇用700个工人，工人的单位产能是每年2500件，那么总产量超过175万件（2500x700）就是加班产量，最大的加班产能为总产量的20％（175万x20%=35万）。
3．质量控制：
质量控制的费用体现在两个方面，首先，每年花费在质量控制上的费用和不合格产品数成反比，投入越多，次品越少。
其次，每年在质量控制投入的总费用和累计在每件“E-go”上投入的质量控制费用是“中国E-go业联合会”进行质量等级排名的两个重要指标。
4．风格特点研发：
每个公司有专门的小组负责产品款式和型号的设计更新，一旦管理层决定了工厂生产的款式数量（50、100、150、200或250），这个小组就全面负责款式设计和推广。
在每款产品上的风格/特点研发投入，也是协会进行质量等级排名的重要依据。
5．生产线安装费用：
生产线的初装准备费用是由工厂生产产品的款式数量决定，具体为：
50款的初装准备费为100万元，100款为200万元，150款为400万元，200款为650万元，250款为900万元。
目前公司的两个工厂都生产100款。
6．工厂维护费用：
维护费用为工厂总投资的5％，5年后每年再加0.25%，这个数字在生产报告中没有显示，但公司可以从公司的财务报告中获得准确信息。
工厂总投资是指在某工厂上的总投入，包括初始投资、扩张投资、以及产能升级时的投资。
7．工厂折旧：
工厂的使用寿命为20年，折旧为直线折旧法，每年5％。
在企业经营模拟经营中，您的团队可以通过以下几方面不断提高工厂的生产效率及降低生产成本：
_采用“工厂升级”中六个资本增值方案的一种或几种来加强工厂的生产能力
_增加生产技改方面的投入
_合理搭配固定工资和奖金的比例
_降低次品率
生产和劳动力决策
1．公司究竟该生产多少件“E-go”，由三个方面决定：
（1）每个配售中心第十年的库存
（2）您预计的第十一年年底应该有的库存（为了达到满意送货时间所需要的安全库存）
（3）第十一年计划销售的数量。
自有品牌和贴牌生产比例的问题也必须要考虑。
目前公司所有的贴牌生产都在环渤海工厂，主要是由于环渤海劳动力成本比较低，同时也因为贴牌产品的售价也比品牌产品低（第十年，贴牌售价34元，而自有品牌售价40至50元）
2．原材料使用决策
普通材料和高级材料。
全部使用高级材料的“E-go”的成本是15元，而全部普通材料“E-go”的成本是9元。
当然，本课程允许生产商用任何比例来混合使用这两种材料。
目前，两种材料的价格分别为7.2元和12元，这是因为目前全国的总产能应用率为70％。
3．工厂生产品多样性的决策
您可以选择生产50、100、150、200或250个不同样式的“E-go”，由于不同生产规模的启动准备费用不同，您的决策将对单位成本有很大的影响。
比如，在长三角工厂生产50个品种共100万件，单位准备费为1元/件；
而如果这100万件分250个型号，则单位准备费用就会高达9元/件。
而且，生产型号的增多将增加次品率，这是因为频繁的切换品种会降低工人对一个品种的熟练程度。
品种的增加还会带来单位品种设计费用的降低，从而降低产品的质量排名，这种负效应可以通过增加风格/特点研发投入或增加高级材料的比例来弥补。
4．生产技改的决策
这个决策主要是通过一定的生产技术改造投入来提高工人的劳动技巧和工厂的生产效率：
包括员工培训、改进生产线布置及流程等，以提高生产效率。
这些技改投入可以带来3个方面的效果：
（1）最多可降低25％的原材料成本
（2）最多减少25％的管理费用（3）最多可提高10%的劳动生产效率。
要达到最高的增效值是要5年或更长时间的不断投入才可以实现的。
5．劳动报酬的决策
您和您的团队每年需要作两个有关报酬的决策：
1）是否要改变工人基本工资以及如何改变2）是否要改变工人的奖励工资以及如何改变。
通常，工资的增加会刺激劳动生产效率的增加，5％－10％的年工资增长会带来最多6％的生产效率的提高。
但当工资的增幅达到或超过12％后，生产效率的提高将不再明显。
降低工资会影响工人生产效率。
降的越多，有经验的工人离开的就多，士气下降，劳动生产率同样也受到负面影响。
计件奖金可以降低工厂的次品率并可以长年促进和保持工人较高的劳动生产效率。
比如，公司在第十一年制定的1.5元/件的奖励标准，即使在随后的几年，这个标准不变，它的激励作用仍然是有效的。
计件奖金是对年基本工资的补充，不能完全采用计件工资来代替基本工资。
由于您无法知道对手的工资情况，所以在决策时，您无法准确的了解工资水平对生产效率的影响，这种相对的数字预计使您和您的团队必须非常仔细的制定公司的一整套报酬方案，并根据年度的行业报告不断的加以调整。
必须强调的是，管理好薪酬的目的是为了降低每件“E-go”的劳动力成本，而不是为了最大化工人的生产量。
各地政府都有最低工资限制，长三角的最低工资是年薪20000元，环渤海和珠三角的最低工资是年薪15000元，中西部的最低工资是年薪10000元。
6．雇用和解雇工人的决策
一个工厂需要的工人人数是由这个工厂需要生产的产量和工人的劳动生产率这两个方面的因素决定的。
当公司的生产量决策和劳动报酬决策完成后，计算机自动在表4-3中给出所需工人数的上下限，上限是假设没有加班生产所要的劳动力，而下限是假设加班生产来达到120％的产能时所需的劳动力。
雇用比上限数少的工人意味着您需要一部分加班工作来完成您预计的产量，加班工作可以减少工厂的部分管理费用，目前工厂管理费用在长三角是6000元/人，在环渤海是2000元/人，如果您在珠三角和中西部新建工厂的话，管理费用分别为5000元/人和2000元/人。
通常，增加雇用人数会起到提高劳动生产率的作用，这是因为不断上升的就业率会提高工人对工作稳定性的信心，最多可提高2％的劳动生产率。
相反，裁员会打击员工士气从而降低劳动生产率，最大的负效应为10％（工厂停工）。
7．降低次品率的措施
次品率由四个变量决定：
1）每件“E-go”每年投入的质量控制费用2）计件奖励工资的多少3）生产线生产的产品款式数量的多少4）一些其他不可预测的随机因素目前标准的次品率在长三角是5.00%，在环渤海是5.50％，公司通常都把次品捐给各个慈善机构，所以任何次品都不会给公司带来销售收入。
所以次品率的问题应该引起管理层的高度重视。
8．工厂决策
工厂的暂时性停工：
某些可能发生的生产波动会导致工厂的产量减少甚至完全停工。
当您决定暂时停工时，
只有在雇用人数栏输入0就行了。
此时可变成本降为0，但折旧不变，管理费用为正常的25％。
公司财务会把这部分固定费用转为公司管理费用，在全公司内部摊销。
重新开工时，我们假设工人的劳动生产率为正常的90％。
永久关闭全部或部分工厂：
一旦您发现继续经营某个工厂会造成更多损失而您又没法出售给其他公司时，您可以选择永久关闭全部或部分的工厂（以百万件为单位），但新购入的产能必须在一年以后才能永久关闭。
关闭工厂得到相当于原投资75％的清算价值，这个比例可能会在企业经营模拟过程中改变，课程管理员会公布任何可能的变化。
工厂的购入和售出：
您和您的团队可以从对手手中以百万件为单位买他们的工厂，或把部分甚至全部工厂卖
给对手，交易价格由双方谈判决定，但必须经课程管理员批准以保证交易的公平公正。
一旦交易成功，您购入的产能可以立即投入使用，这使得购买现有产能比新建产能来得迅速。
9．工厂的升级
本课程提供6个工厂升级的方案，表4-6和表4-7详细说明了6个方案以及其成本和收益。
限制条件为：
每年每个工厂只能采用一个升级方案，一个工厂最多可以实施3种升级方案。
工厂升级的投资分20年直线折旧，每年5%，升级的费用计入升级后的运营。
10．工厂的新建及扩建
在珠三角和中西部建新工厂可以有大（300万产能）、中（200万产能）、小（100万产能）三种选择。
建厂需要一年时间，也就是说如果您第十一年在中西部建新厂，您可以在第十二年全面生产。
四个地区的所有工厂，不论大小都可以扩大100万的产能，扩大的产能在决策的第二年实现。
对任何工厂没有扩张次数和规模的限制，但一个工厂在一年内最多只能扩展500万产能，因为公司可以在新建和扩张中实现任何它所需要的规模。
本课程只允许每个公司在各个地区最多拥有一个工厂。
中西部和珠三角的新工厂的劳动生产率从3,000件/年/人开始，第一年的新工厂次品率定为5.5%，而扩充产能时，这两个指标假设为不变。
您和您的团队必须认真分析是通过加班或升级来扩大生产呢，还是通过新建或扩展工厂来实现产能的增加。
比如，一个有500万产能的工厂想要实现600万产量，他可能发现通过加班来实现这100万的增加产量比扩展100万新产能来的合算。
物流、市场与运营报告
一、物流篇
工厂的产品都直接被运输到公司在长三角、珠三角和环渤海的分销中心，中西部的分销中心也将在第十二年开始投入运作。
每个分销中心都有足够的仓储量来满足各个地区独立零售商、网络销售和专卖店的销售需要。
仓库工人负责包装、打标牌及打包发运。
每个地区的分销中心只负责本地区的销售供应。
一个公司销售的款式型号越多，承诺的运输期越短，公司所需要的库存数就越多。
如果库存数小于该地区的订单数，就会发生短缺现象，一旦发生短缺，独立零售商和网上购物者会立即定购其他公司的产品，这会降低公司在该地区服务质量的排名。
短缺越多，排名下降越多。
售出产品成本和生产产品成本是两个不同的概念，两者可能不相等。
由于当年生产的产品不一定全部售出，一部分转为库存，这种情况下，生产产品的成本将大于售出产品成本。
如果当年售出产品大于生产量，库存下降，售出产品成本大于生产产品成本。
由于长三角工厂所生产的全部品牌产品都在长三角生产销售，长三角市场的每件“E-go”的售出成本比其他地区高。
环渤海工厂负责生产满足珠三角、环渤海、全部贴牌生产和部分长三角品牌的需求。
仓储费用由存货费用、进货运输费、和仓库运营费三个部分组成。
（具体计算见60页）
运输的决策：
您和您的团队在物流决策屏表5-2上要做出的决策就是如何把生产出来的产品合理的分配到各个仓库以保证：
1）满足各个地区预计的销售量和库存2）各仓库的款式和质量处于最优化水平。
所有生产的产品都必须运到公司的分销中心，产品不能从一个分销中心转运到另一个分销中心。
如果您的分销中心没有足够的存货，将产生短缺，短缺的后果为：
1）公司销售额下降2）购买者立即从对手处购买相应数量的产品3）公司的服务排名下降。
存货管理注意事项：
一方面，如果存货数量过少，除了会有短缺风险之外，还可能造成交货期的延长，从而影响到企业的服务评分。
当实际次品率和预计次品率不同时，电脑会自动按比例调整实际发货数量，所以如果您只发送最小需要量时，就可能由于次品率的增加而造成短缺现象的发生；
另一方面，如果您的存货过多也会造成公司成本的上升。
成本的上升体现在仓储费用的上升以及质量等级的下降。
由于过多的上一年存货使这些产品由于款式的更新对消费者失去吸引力，从而降低公司产品的质量等级。
二、销售与市场运营篇
1．贴牌市场决策
竞标的规则是这样的：
（1）必须符合竞标要求：
即质量等级至少50分；
款式数量至少有50款；
出价比本公司自有品牌平均批发价至少低2.5元。
（2）出价最低的公司首先中标，如果该公司的产品数量无法满足贴牌销售连锁店的总需求数量，则按竞标价由低到高，依次中标，直到满足总需求为止。
如果您决定参加连锁店竞标，您需要：
（1）确定一个竞标价格（最小单位到分）
（2）标明您的公司愿意以此价格销售的商品数量（以千件为单位）
您公司的产品可能全部中标，可能中标一部分，也可能一件也没卖掉。
销售数量的多少，取决于连锁店需要购买的数量、竞争对手给出的竞标价格、以及各公司能够提供的商品的数量。
如果竞标价相同，质量等级高的竞标者胜出；
如果竞标价和质量等级均相同，款式数量多者胜出。
没有卖出的贴牌“E-go”类货品将被保留在存货中，您可以在下一年的竞标过程中卖掉它们。
但是，在次年，他们的质量等级将被自动扣除5分。
注：
贴牌存货卖不出去，可以使用清仓功能。
通过常规渠道卖掉贴牌存货乃上佳之选，而采用存货清仓方式实在是迫不得已的最后手段。
2.网络市场决策（所涉及的三个全国因素和三个地区因素在前面已有讲解）
每年需要做三个决策：
（1）确定网络平均零售价（基于可供销售的款式数量）
您网络直销产品的价格与您对手的价格的比较是决定网络直销市场中您公司所占份额的
最重要的因素。
研究表明在线购买者中很大一部分人就是要寻求低价商品，并且他们对价格
上的差异都非常敏感。
在公司站点上销售产品的最高限价是每件150元。
（2）提供多少种款式
您所能提供的款式数量的最大值等于您目前存货的款式数量之最小值。
您可以选择少提供一些款式，以减少Web站点的运营费用。
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