在死亡前管理危机.docx

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在死亡前管理危机

在死亡前管理危机

古希腊一位哲学家曾经这样说过：

“人类一半活动是在危机当中度过”；同样，美国管理大师麦克波特则表示：

“转换要趁‘变化’正发生之时：

即第一，技术变化，第二，原料变化，第三，买方需求，第四，销售管理；而这种‘变化’解释也就是企业在面临危机时候所需要解决途径；在某种情况下，可以这样认为，企业发展、壮大以及灭亡，５０％机遇是在危机发生时或处理危机情况下产生。

”有鉴于此，我们通过廖为建教授对“福”胶集团风波、端州月饼事件、蟑螂汤事件、康泰克ＰＰＡ危机、珠江啤酒谣言、泰莱诺止痛事件、索尼广告风波……等一些国内外大中小各类型企业，在面临管理危机生死关头一系列公关成败案例剖析，希望能对今天中小企业在处理企业危机时候有所裨益。

索尼音响与信息管理

日本索尼公司音响产品开拓泰国市场时候，由于在相当长时间内难以取得预计效果，于是制作了这样一个广告：

如来佛祖闭着眼睛在半寐状态下接受善男信女膜拜，似乎是无动于衷；就在这个时候，渐渐地，如来突然动作起来，并四处寻找；而声音也渐渐响了起来，随着优美旋律，如来终于喜不自禁跳起了迪斯科，而一侧索尼音响也赫然显现。

我们姑且不论这个广告片优劣，但它轰动效应却是立竿见影。

泰国是一个佛教国家，而索尼却冒昧地拿佛祖来为其产品“闻鸡起舞”，无疑是犯了众怒，于是，泰国责令索尼立即停止播放此广告，同时规定，在随后一年里，索尼公司不得在任何公众媒体刊登任何有关索尼信息。

在这个著名“索尼广告风波”当中，对于当初仍算是中小企业索尼来说，索尼无疑是犯了一个极为低级错误，事实上，到现在也有相当多中小企业老板在信息收集方面往往因为局限于公司实力而无法更多地了解产品推广地信息，而导致灭顶之灾。

“这是企业在公共关系管理上失误”，曾经主持《广东核电合营公司理念与行为识别系统》、《香港政府行政咨询系统》等重大课题研究广东公共关系学会副会长廖为建教授表示：

“由于当时索尼还不了解什么是公关形象危机所以铸此大错；对于一个企业、组织来说，公共关系作用是有利于企业产品推销、宣传，但决不是简单地等于推销、宣传；同时，公共关系工作包含对企业包装、广告，但也并不能就此认为公共关系就是包装、广告。

它本质上不是企业外交代名词，而是一个严格意义上企业、组织信息管理过程。

它要求组织在这个过程中首先要获取信息，从而解决信息输入问题，然后开始：

调查——策划——实施——评估四步循环。

”

廖为建强调，企业危机处理是一种应急性公共关系，当意外事件发生时候，作为组织一方陷入困境，其所面临压力也就处于极限状态，于是，组织公共关系也就处于应急状态。

作为公共关系危机，它主要特征是形象危机、信誉危机，这两种危机合力也就表现为舆论危机。

陶陶居“蟑螂汤”与３５次“紧急电话”

这曾经是广州人耳熟能详一个故事。

国有企业××居是广州一个老字号企业。

在一次客人就餐当中，顾客在第二次喝汤时候，赫然发现汤中竟然有一只蟑螂。

酒楼碰见这种情况一般补救措施是撤下这碗汤，再换个别东西，或者是把这一桌酒席打个折扣。

但遗憾是这几位顾客不同意这种常见处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费、医疗费……在争执中，楼面经理口不择言，不慎说出了：

蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没有什么危害，同时，汤都是高温煲出来，也不会有细菌……勃然大怒顾客迅速端起这碗蟑螂汤来到《羊城晚报》……由于××居领导一直没有高度重视，甚至其办公室主任对采访记者也态度粗暴，终于使××居在这个“蟑螂汤事件”中一发不可收拾。

廖为建认为，这本来并不是一个多么难以处理问题，甚至在这个过程中，顾客与报社都为××居提供了两次台阶，但遗憾是他们选择了放弃，而终于使这只“蟑螂”越长越大，仅在《羊城晚报》头版就“趴”了一个礼拜，并最终使××居停业整顿。

这是一个典型国内中小企业公共关系失败案例，在这个事件中，不存在企业难以克服问题，考验只是企业是否具有危机管理意识？

相比而言，同等规模日本企业却有着××居在管理上难以企及高度。

廖为建提到日本一个中等类型商场“３５次紧急电话”故事。

一位美国记者到日本度假，并到该商场选购了一套音响准备送给她东京婆婆，在挑选完毕之后，营业员按照这个已经挑好品牌到仓库取出货品并交给这位美国顾客。

当女记者回到宾馆之后，打开一看，立即“花容失色”——买来音响只是一个空心货样，只能摆着看看而已。

对这种明显欺诈行为，女记者撰写《微笑背后隐藏杀机》一文迅速出笼，并准备在第二天发送报社。

然而，第二天早上她刚出门，这个商场经理及营业员却出现在她面前，首先送上一台真正音响，外附送一张经典唱片，再就是一份书面关于此事备忘录。

在这个备忘录里，记录了商场追踪这位女顾客全部过程：

营业员发现失误——电告各门口保安“堵截”此顾客未果——上报经理——从顾客遗漏一张快递单据查出其父母美国电话——再由此查出其在日本婆家电话——再查出其在本地所居住宾馆。

一共３５个紧急电话挽救了一场即将上演“商场欺诈事件”，从这里我们可以看到一个企业在处理危机时候所具有责任感，对于这种由组织自身造成危机，××居与日本这个企业因为不同处理方式，而“陷”入了不同轮回。

福胶集团马皮事件与康泰克ＰＰＡ危机

作为皇家贡品，已有２５００多年生产历史、曾因为进贡朝廷获封为“贡胶”山东福胶集团，在２００２年几乎遭受灭顶之灾。

自１７３５年开始，即以熬驴皮成就阿胶福胶集团，因为有媒体报道其产品是由马皮熬制而成，一时间，“挂羊头卖狗肉”指责铺天盖地而来。

在企业生死攸关之时，慌了手脚福胶集团领导层却纷纷放“假”；福胶人对记者电话问讯统统是无可奉告，而老总去向则是——“去国外考察了”。

这种一问三不知回答更引起了媒体兴趣，而采取“鸵鸟政策”福胶领导却采取了三防政策：

防火、防盗、防记者。

这种事态一直延续到当地政府、卫生局等部门来调查并出具证明之后，福胶人才如梦初醒——原来，躲记者并不是最好办法，同时，要躲也不应该是记者，信息世界不可能有信息真空，越躲，危机只能是越来越大。

同样因为不利报道引起企业危机还有中美史克（中国）公司康泰克ＰＰＡ危机。

２０００年１１月１４日内部成文，１１月１６日由国家药检局公布，全国暂停ＰＰＡ药品在市场上销售。

实际上，当初国家药检局公布“黑名单”上共有１５家公司，但由于中美史克康泰克感冒药在市场上龙头地位，于是，众媒体同声讨伐也就似乎全部集中在康泰克身上；同时，一些相关药厂，因为康泰克退出可能要空出２０亿元人民币市场，也开始落井下石。

这是足以令中美史克措手不及断肠草，美国相当多咨询公司认为，中美史克“康泰克”品牌完了。

那么，中美史克又是如何应对呢？

１１月１６日上午，一无所知中美史克（中国）公司收到当地卫生局传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全康泰克感冒药；当日上午，公司立即成立“ＰＰＡ事件危机小组”，并迅速拟定、发布危机处理纲要，同时向当地卫生局、政府表态：

中美史克遵照政府指令，立即停止生产、销售，并停止所有有关康泰克药品广告投放以及与各地区销售商等相关产品业务合同；１６日下午，召回驻扎在全国５０个分公司经理。

１７日上午，针对所有员工已经通过媒体了解到中美史克康泰克产品危机而产生波动并担忧，公司高层召开全体员工大会，总经理亲自出面解释，并书面承诺在此期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景担忧，公司在致员工公开信中解释：

公司已经有相应危机处理策略，代替产品生产线也将投入生产；最后，在工会主席带领下，全公司员工合唱《团结就是力量》，从而稳定了“军心”。

在总经理开会时候，公司副总经理则开始培训召回５０名来自各条战线上分经理。

１７日下午，５０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己属地。

一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门，另一封则针对本区域所有销售流通网络。

廖为建表示，这是一张大网，它迅速铺开并保持着一贯严密，从而保证了各条线上稳定从而波澜不惊。

在相当于宣布了自己死亡时候，康泰克却以另外一种方式保持着肌体活力与弹性。

它迅速应变能力证明作为一个管理成熟企业对于危机预防，他们已经有其成熟危机处理方式。

危机管理6C理念

危机管理水平固然与危机管理体系是否健全有关，但基本前提是要有健全危机管理理念。

　　根据业界一些提法，并结合笔者多年实践，将危机管理理念归结为以下6C：

　　一、全面化（comprehensive）

　　危机管理目标不仅仅是“使公司免遭损失”，而是“能在危机中发展”。

　　很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立矛盾，认为危机管理必然阻碍业务发展，业务发展必定排斥危机管理。

从而导致危机管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”。

危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展可能影响；而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张，根本不顾及危机问题。

　　全面化可归纳为三个“确保”，即首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中一切危机，即所有危机都有专门、对应岗位来负责；三是应确保危机管理能够识别企业面临一切危机。

　　曹操率80万大军进攻孙吴联军,为了解决北方士兵不习水战问题,把战船用锁链连成一体,人马在上面行走如履平地.如此周密计划加上具有绝对优势军事实力,应该胜券在握了吧?

没有想到是,对方使用火攻又赶上当日东南风大作,于是,在赤壁之战中曹军一败涂地.一招失误，全盘皆输。

军事上如此，企业危机管理上同样如此。

　　二.价值观一致性（consistentvalues）

　　危机管理有道亦有术。

危机管理“道”是根植于企业价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬根基。

危机管理“术”是危机管理操作技术与方法，是需要通过学习和训练来掌握。

　　危机管理之“道”是企业危机之“术”纲。

　　从根本上讲,危机就其本质而言,是无法预知.在泰诺中毒事件发生后,当有人问及当时强生公司总裁伯克是如何应对危机时,他是这样回答:

我不认为危机是可以准备。

如何处理危机根植在企业价值体系中.

　　1982年,在泰诺中毒事件发生之后,伯克很明确,只有公司文化,最核心公司价值和理念才能使公司走出这一危机.当时危机出现之后,伯克每天都与危机处理小组会面,而每个小组成员都有一份公司信条在他案边.

　　强生公司信条第一款是:

“我们首先要对医务人员、病人、母亲和其他所有我们产品和服务用户负责。

”

　　而正是这个信条带领强生公司走过了艰难境地。

　　三、关联化（correlative）

　　有效危机管理体系是一个由不同子系统组成有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。

因而，企业危机管理有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含各个子系统是否健全和有效运作。

任何一个子系统失灵都有可能导致整个危机管理体系失效。

如果一个公司总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临话，可能丰盛午餐已经痛苦地丢失了。

同样，没有强有力财力支持话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜“泰诺”中毒危机吗？

　　四、集权化（centralized）

　　集权化实质就是要在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确危机管理机构。

因为清晰职责划分是确保危机管理体系有效运作前提。

同时，企业应确保危机管理机构具有高度权威性，并尽可能不受外部因素干扰，以保持其客观性和公正性。

　　危机集权管理有利于从整体上把握企业面临全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来。

危机发生时候，人们需要有人站出来领导，人们需要是指示和命令。

告诉我发生了什么，告诉我应该怎么做。

　　但值得注意是，为了提高危机管理效率和水平，不同领域危机应由不同部门来负责，即危机分散管理。

危机分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。

但不同危机管理部门最终都应直接向高层首席风险官负责，即实现危机集中管理。

　　在2003年在SARS危机中，各自为政管理体制，无法及时进行协调统一行动，使北京失去了应对SARS危机最佳时刻。

针对这一问题，在中央高层支持下，中央和北京都建立了党政军高度