营销渠道课程设计Word文档格式.docx

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创新实用的分销渠道、灵活优化的市场终端、创建极具消费者忠诚度的渠道品牌等，是控制市场取向和企业生命线的重要资本。

本文就快速消费品的营销渠道方向进行分析，比较营销界对中国快速消费品渠道建设基本观点的基础上，对快速消费品的现状、可能出现的问题及相关问题的解决方案建议进行了探讨。

二快速消费品企业概述快速消费品（FMCG）是指那些使用寿命较短，消费速度较快的消费品。

快速消费品的特性决定了产品供应链的有效性是其生命力的最基本要素之一。

食品、饮料、化妆品、洗涤用品、卫生纸、胶卷等是目前市场上竞争比较激烈的产品。

它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。

像白酒、牛奶、葡萄酒、食用油、香烟、方便面、饮料、包装水、饼干等。

对很多人来说，相对于耐用消费品、地产和健康护理市场产品，FMCG是一个独特的相对完整和富有特征的领域，时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大产业。

它的营销、通路、广告和公关都呈现不同的特色。

中国快速消费品市场的经销商目前面临典型的卖方市场向买方市场转变的情况在中国。

有两种力量造成了中国快速消费品市场营销渠道的改变，市场的变化、中国的经济体制改革，中国很多快速消费消费品经销商原来就是国营批发公司的员工他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。

近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。

但是外资的力量只在大城市体现的比较明显，他们最重要的是带来了营销观念和管理观念上的改变。

在一、二级市场、大型零售商，正在不断地吞食着经销商的经营区域，但是经销商的作用却不能完全被替代。

这是因为一是生产商无法做到渠道低端的物流，大多数的国内中小企业也得仰仗传统经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。

二是在三、四级市场甚至是农村市场、国际性2

的影响是很微小的。

生产商尤其是中小企业都无法直接把自己的产品销售到中国的乡镇去，因为那样做的话渠道成本将非常高。

传统渠道在现在和将来，都将是三、四级以下市场的主流销售渠道，这是由中国的地理状况和经济发展状况所决定的。

快速消费品行业是中国市场化程度最高的行业。

快速消费品有以下特点，单品价值低，相对于耐用消费品或大件商品而言，快速消费品单品价值较低。

但是，快速消费品中也存在较高价值的商品，譬如说，高档烟、酒和化妆品等。

消费周期短，重复购买率高。

快速消费品单品消费周期短，但是重复购买率高，消费总量不低。

消费行为注重便利，由于快速消费品单品价值低，购买风险相对小，大多数情况下，消费者的购买行为是就近购买。

购买环境影响大，很容易收到现场气氛的影响。

品牌知名度对于消费者而言非常重要，消费者在购买快速消费品时，一般介入度很低，不会进行深思熟虑，很大程度上受促销、公关左右，这说明进行品牌塑造对于快速消费品企业来说非常重要。

消费者对快速消费品的购买习惯可以简单的概括为：

简单，迅速，冲动以及感性。

三快速消费品的现状

（一）快速消费品消费现状国际金融危机的爆发，从2009年的下半年起对国内市场的影响明显。

尤其的消费品行业，原副材料的暴涨，市场竞争的加剧以及企业利润不断被稀释；

让众多的企业感觉到：

“今年的冬天特别冷”。

2010年快速消费品的市场形势非常不容乐观。

国内通货膨胀的加剧，房地产及生活必需品大幅度的涨价，将在消费者心种引起恐慌效应。

因对未来信心的不足，这种恐慌被无限放大。

导致普通百姓消费能力的下降。

普通消费者手中可支配资源的减少，会导致购买力的下降。

同时在2010年国际市场尚处于休克期。

2009年，快速消费品市场受到食品品类的严重影响，其中液态奶在三聚氰胺事件后的一路衰退以及食用油价格下调都对整个市场的发展造成拖累。

但与此同时，消费升级弥补了由销售量下降而引起的损失。

对外出口的增长量较为缓慢，国内市场的产能过剩现象越发严重。

2009中国快速消费品高层年会发布的一项调查结果显示（图1），尽管受经济增速放缓影响，但国内快速消费品行业增速稳定。

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图1中国快速消费品现状企业销售额同比实现增长。

实现增长的企业中，53%的企业销售增幅为20%至50%。

据分析，这些企业的销售增长主要依靠新产品的推出和大力开拓市场。

开拓市场主要包括专卖店的兴起、渠道的覆盖度增加，以及二三线市场的拓展。

在食品品类中，消费者对“健康”、“高端”产品的欢迎程度越来越高。

KantarWorldpanel中国消费者指数研究最新购买数据显示：

在2009年，全国果汁、即饮茶的市场规模分别增长19%和15%；

相反，碳酸饮料产品在销售额上表现均不如08年。

同时，备受大家关注的液态奶市场，所幸在经过连续一年的衰退后，在09年年底有所恢复，增长趋势是否能够继续，2010年值得关注。

与食品品类相比，日化品类在2009年呈现“稳中有升”的态势，市场规模增长9%。

大部分品类持续增长，其中洗衣液、沐浴液等品类市场扩张态势强劲。

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（二）快速消费品渠道现状以标准超市、大卖场和便利店为主要载体的现代商业，已经成为现代销售系统的主流。

国内整个零售市场的份额中，大型综合超市己经占到了一半以上，而且大型综合超市的总体市场份额中有23%为国外商业巨头所占有。

全球50家最大的零售商己有大半数进入国内市场。

以大型零售航母沃尔玛、家乐福为代表的国外商业军团，凭借自己多年来对大型综合超市的运营经验，抢抓发展大综合超市的利好时机，深入的进驻国内零售业。

国内商业企业针对外资商业的大举进攻，也加快了发展步伐，通过行业整合将市场做大，从兼并到加盟连锁，获取一切可能市场资源。

社区商业、便利店、主题超市如雨后春笋蓬勃发展。

国内零售市场，并不仅仅属于大超市、大卖场。

在中外零售巨头纷纷瞄准大型超市、购物中心等大业态，展开激烈竞争的之际，很多零售企业的目光指向了新的商机。

社区商业、生鲜超市、24小时便利店、主题用品超市等，正强劲分割国内零售业的市场份额。

城市住宅产业的发展势头迅猛，引进中小超市、便利店入住社区，为居民提供一体化、品牌化的零售服务成了日益强烈的行业需求。

北京市商委在《当前社区商业建设中的工作要点》中建议:

新建小区原则上以500米为半径，步行5至10分钟，建一个社区连锁便利店，每个社区至少要引入1至2家有实力的国内连锁企业区，并根据需求使便利店搭载餐饮、修理、洗衣等功能。

同时，各区县还要在政策上支持社区商业企业加盟、兼并、收购等方式，加快老店改造。

网上购物的终端延伸到了社区,社区居民走出家门甚至不出家门，就能获得称心如意的商品和服务。

四快速消费品行业所面临的问题

（一）分销商难于管理在快速消费品领域，传统的分销渠道是国际品牌生产供应商在进入中国市场时建立的，在各品牌成功登陆中国市场发挥了极大的作用。

但是，随着时间的推移，国际品牌已从最初的产品导入期发展到产品成熟增长期。

此种厂家，总经销商、二级批发商、三级批发商、零售店、消费者的传统分销渠道暴露出很多的问题分销商的资质参差不齐，部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分5

销商的要求。

在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场。

在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场，而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。

因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响部分商业信誉好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账分销商的规模经营与国际水平相比，明显较小无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应。

同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平从分销供应链中实际产品物流、产品信息流与资金流之间的关系来分析。

在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重利益分配对生产供应商不利。

（二）窜货问题严重窜货问题严重。

目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。

窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损还会影响生产商和渠道成员间的关系。

更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。

因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数，尽管有的企业通过严格划分区域，实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况。

但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题。

（三）渠道冲突日益加剧用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间，制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。

厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。

而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。

经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争，价格冲突日益激烈。

渠道各级客户的价格定位是至关重要的事情，价格定位出现偏差会引起渠道混乱。

如制造商常抱怨经销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位，而经销商则抱怨厂家的折扣或利润过低而无利可图。

在中国快速消费品行业的市场化程度最高，企业的操作规则高度同质化，渠道网络成员对企业的操作手段也最熟悉。

与之不对称的是中国快速消费品经销商市场操作素质低、不具备战略眼光和经营管理思想是普遍现象；

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加之快速消费品经销权转移成本低，导致经销商普遍唯利是图，只强调短期效应、信用低下，无法按照企业的意愿操作市场，将企业的市场营销推广方案束之高阁或大打折扣，不按企业所计划的方式来经营市场；

砸价、窜货、套取企业的渠道政策、滥用促销物料甚至对市场进行掠夺性开发，不惜一切代价最大化当前利润。

这些都是快速消费品渠道建设的成长阶段渠道冲突的突出表现。

归结起来，渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下：

1.由于产品市场价格不明造成的冲突由于快速消费品价格普遍不高，消费者购买频率高，产品的需求价格弹性大，因此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。

如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格，使二批价格低于总经销价格，从而导致价格体系混乱。

对于这种类型的渠道冲突，企业一定要提前做好防范措施，在签订经销合同时必须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行，一旦发现此种现象，从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。

这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。

2.由于市场区隔不明造成的相邻经销商的冲突快速消费品市场运营到今天，大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。

但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。

对此企业应从两个方面加以防范和管理：

首先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；

另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标，这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。

3.由于不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突快速消费品是一种流动性很强的商品，采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。

如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突，具体表现为：

不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。

对此企业必须明确不同层级渠道网络成员责权利关系，并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。

渠道冲突的表现形式多种多样，但总体而言主要由于上述原因所致。

究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式7

的组织构成的。

企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间；

而经销商追求的是眼前利润的最大化。

从这种意义上来说，渠道冲突是不可避免的，营销人员此时必须善用心理学深究不同经销商内心最关心的核心利益点进行突破，从而在渠道冲突出现之前针对各经销商最关心的重点制定奖励或惩罚措施达到防范渠道冲突的目的。

从根本上讲，渠道冲突的防范必须从与经销商建立战略合作关系着手。

试想，一个与你共存共荣的利益体还会放弃共同的“双赢目标”来制造冲突吗？

五优化快速消费品行业营销渠道的建议

（一）分销渠道管理1.选择优秀的分销商渠道成员的选择是渠道管理的起点，也是影响产品市场营销效果的重要因素，因为好的中间商及零售商是企业成功的保证，所以渠道成员的选择一定要慎重。

一般情况下，快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则：

目标市场原则。

快速消费品企业进行渠道建设，最基本的目标就是要把自己的产品打入目标市场，让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买，所以在选择渠道成员时，不应以公司产品性质为考虑的唯一因素，而应以消费者（潜在顾客）为前提，分析产品的目标市场（潜在顾客）以及他们的购买习惯与购物场所，以方便他们的购买为目的，使产品能以最快的速度，在最方便场合，满足消费者的需要。

对快速消费品而言，竞争激烈，行业利润本来就不高，如果渠道运行效率低，成本上升必然会降低终端价格竞争优势，又或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情，两种情况都会对产品的快速流通和销售产生极大阻力，所以在选择渠道成员时，一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。

营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈”。

渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率和人员士气，进而影响每一项工作的效率；

渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品，对产品的销售起着决定性作用，它不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流；

“商圈”是指一家商店能够有效吸引顾客前来购买的顾客分布范围或数量，商圈大小与其地理位置、信誉、实力（人员素质、仓储、运输能力、资金状况）8

等有关。

可口可乐在渠道成员选择上采用的原则就是选择具备一定的实力（资金实力、网络、配送能力）、具备开发、管控市场能力，能全面推广蒙牛系列产品，并紧跟公司发展步伐长期协作的客户.实践证明，它的选择是成功的。

综上所述，经营管理水平高、预期合作程度高、信誉好、实力强的中间商及零售商是企业的首选。

只有这样，营销渠道效率才能提高，才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前，提高产品的竞争力。

2.渠道成员的激励渠道成员并不认为自己是制造商雇用的一条供应链中的一员，渠道成员和制造商的关系不是上令下行的关系，维系相互之间关系的纽带是对利益的追求，因此，对制造商而言，为使整个系统高效运作，渠道管理中很重要的一部分就是不断增强维系双方关系的利益纽带，针对渠道成员的需求，持续提供激励。

对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励：

直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。

中国流通行业从整体上落后于制造业的发展，从业人员素质不高，市场开发能力和推销能力不足.因此，单纯依靠他们开发市场，提高产品铺货率是不可靠的，而对快速消费品来说，铺货率是一个关键的营销效果指标，高的市场占有率必须有高的铺货率作保证，如果消费者不能方便买到，即使品牌知名度再高，销量的提升也会很困难，所以制造企业必须派驻业务员，协助他们开发市场，扩大销量，使销量的上升成为经销商利润的源泉，从而激发他们的积极性。

3.渠道成员的评价为确保渠道的高效运转，制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。

如果某一渠道成员的绩效很好，制造商应给予物质或精神激励；

若渠道成员的绩效低于既定标准，制造商应找出导致绩效低的原因，同时考虑可能的补救办法。

如果是由于经销商缺乏应有的职业道德，或不愿主动适应新市场，不思进取，又或是不能紧跟企业步伐，缺乏长期合作意愿，制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换，以保证整个系统的运转效率越来越高。

4.加强对经销商的培训由让经销商赚钱变为让经