教练型上司课后复习版Word格式文档下载.docx
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°
给¡
±
,但¡
带给员工什么?
1、给的前提
2、给错了呢
3、给了白给
4、给习惯了
(二)教练型上司的管理方式是¡
取¡
1、取的前提
2、取的核心
3、取的目的
4、取的结果
(三)当员工遇到问题时,你时怎样想的,又是怎样做的?
闪开我来
1、员工内心深处希望你成功还是失败?
2、员工能不能得到有效成长?
3、员工的依赖性有没有逐渐养成?
(四)取的方法探讨
1、如何让员工参与?
2、如何引发员工思考和探索?
3、如何鼓励员工表达?
4、如何激励和支持
员工勇于承担?
5、如何促成员工自我承诺?
五、什么是教练型上司
教练型上司就是通过有效对话,引发团队智慧,激发团队觉醒与责任感,从而
提升绩效的领导者。
第二章:
教练型上司的3种角色
每个人的世界都分为四部分:
①自己知道,他人也知道(公开的事情)。
②自己不知道,他人知道的(盲点)。
③自己知道,他人不知道(隐私)。
④自己不知道,他人也不知道的事情(未知之事)。
一、镜子
1、镜子原理
◆让员工通过镜子,看到自己的心智模式。
◆心智模式决定行动,并最终决定结果。
2、镜子原理的运用方法:
⑴让员工认识到镜子的意义。
⑵管理者自己要成为一面好的镜子
⑶管理者帮助员工采取行动。
案例:
微笑对服务业的重要性
二、催化剂
1、启发员工的思考能力。
2、启发员工的自我规划能力。
3、提高员工的解决问题能力。
扮演好催化剂角色,首要条件是必须了解员工的自我发展意愿。
员工自我发展意愿调查表
部门
岗位
姓名
出生年月
文化程度
专业
岗位所学技能
工作需提升的方面
个人优点与潜能
个人提升计划
个人发展方向设想
直属上司签名
员工签名
三、钥匙打开员工的改变之门
◆5W1H钥匙运用法
⑴what
⑵who
⑶why
⑷when
⑸where
⑹how
遭遇沸水
胡萝卜、生鸡蛋、碾成粉末的咖啡豆
第三章:
教练型上司的
四种教练能力
教练型上司的最大价值在于:
不是通过货币资本的投入,而是通过有效对话让管理创造价值,增加利润。
培养能力的规律
智商→
知识→
系统→
悟性→
掌握
目前企业的现状是:
70%的管理者不知道如何对话有效。
80%的管理者不会聆听。
90%的管理者不知道问话的构架。
◆有效对话的包括两个重点:
有效:
看清事实和真相,引发智慧。
对话心智:
无分别心,放下。
◆有效对话包括以下三个层面:
1、发现性对话
员工在哪个层面思考,深度
2、扩展性对话
广度,让其看到可能性,新方法。
是什么令你认为不可能?
需要做些什么就能达成6000万元的业绩
3、动力性对话
员工的三大目标表现:
现有目标(目前绩效)
需要目标(岗位明确要求)
挑战目标(上级的期望目标)
一、聆听能力
听:
随意,漫无目的
倾听:
有方向性
方向性是代对方去听,帮助对方了解自己的位置。
(一)为什么要听?
1、表达关心之意,使其敞开心扉。
2、给对方好的感觉。
3、搜集有效信息。
(二)倾听的9大关键?
1、保持目光接触
2、不要讲话
3、不打断对方
4、多用你和你的,尽量不用我,我的。
5、少提建议。
6、抱着请教的态度。
7、用心去感受。
8、体贴、激励。
9、确认是否听明白。
二、发问能力
(一)发问的作用:
1、吸引对方注意力。
2、表达关心。
3、了解对方需求。
(二)发问能力测试
情景案例:
某公司召开全体员工大会,会议结束后,总经理王磊问小陈:
最近怎样?
小陈说:
压力特别大,快支撑不住了!
如果你是王总,下一步,你会怎么问?
(三)教练型上司发问的三大关键:
1、问什么问题能引发员工的思考?
开放性问题还是封闭式。
2、问什么问题不会引起防卫性辩护?
关键是问What还是Why。
3、问什么问题最有效?
能穿透对方的演绎让对方看到事实的
问题。
(四)教练型上司有效的6大发问技巧:
①精简
②每次只问一个问题
③问完后停止说话
④留意对方的反应
⑤聆听对方的回应
⑥发问关联性问题
(五)20个基本教练问题
1、今天你想和我谈些什么?
2、你想解决的问题是什么?
3、是什么令你想到要解决这个问题?
4、你最想解决这个问题过程中,得到什么?
5、有什么阻碍了你呢?
6、如果可以克服,情况会怎样呢?
7、还有什么可能性呢?
8、你会如何选择?
9、我们做这件事的目的是什么?
10、你这样做的出发点是?
(现场两两相对训练)
11、你的看法是?
12、这件事同你想达成的目标有什么关系?
13、你会做些什么令有更好的业绩?
14、这样很难,怎样可以容易些呢?
15、那你的选择是?
16、发生了什么?
17、这件事对你有什么影响?
18、你愿意做些什么,来改善现状呢?
19、你还需要什么才能做决定呢?
20、你需要哪些支持?
(六)10大典型启发性问题
①你想要的是什么(让对方理清真正想要的,而不是希望达到的)?
②你做的事情会为你带来什么?
③当你有了它之后,你如何得知?
④别人如何得知你什么时候达成了目标?
⑤你在什么时间,什么地点,与什么人一起达成了目标?
⑥什么阻止你现在就达成这个目标?
⑦达成这个目标,就会怎样影响你的其他方面?
⑧你有哪些资源现在就可以帮你达成目标?
⑨什么额外资源(现在没有的)可以帮助你达成目标?
⑩你怎样可以达成你想要的目标?
三、区分能力:
区分的定义:
分辨事物之间的异同点,辨别出不同的事物。
对事物理解越通透,区分能力越强,越专业。
区分:
汽车、葡萄酒、企业问题
1、区分的作用:
①协助对方提高对自己的了解
②开拓对方的信念范围
③支持对方迁善心态
④协助对方了解自己的位置
2、区分的方向
①事实与真相
②事实与演绎
③渴望与障碍
④目标与成果
案例1、
◆事实/演绎/真相
事实:
做得不好
演绎:
资源不够
真相:
(我们还不知道,要当面求证)
资源不够,是不是一定等于做不好?
◆渴望/障碍
渴望:
自己想做好。
障碍:
有A、B组的条件才行。
你为自己做好设置了许多条件。
◆目标/成果
目标:
想做好
成果:
想不被指责、不承担
我们大家都接受你的解释了,你是否就OK了?
这就是你的目标吗?
案例2、
经常迟到
时间观念不好
真相:
【我们还不知道,要当面求证,我们猜可能是不重视】
时间观念不好,是否一定会迟到?
渴望:
不迟到
障碍:
找借口
(你不够坦白,你想让我不责备你!
)
不被指责
你是想我们原谅你,还是想成为真正有承诺的人?
例子3:
◆事实/演绎/真相
事实:
爸爸经常打儿子
演绎:
我打儿子是没问题的,我已经像对朋友一样对待儿子了。
真相:
【我们还不知道,要当面求证】
你会不会经常打你的朋友,或者你的朋友经常打你?
儿子接受我,与儿子成为朋友。
不打不听话,打了也是朋友。
(朋友必须要听话吗?
经常打你的人你会把他当成朋友吗?
儿子健康成长。
解释开脱了自己,可是儿子不开心。
(你只是一厢情愿,你儿子能和你成为朋友吗?
经常被朋友打,你认为对你的成长有帮助吗?
案例4、
员工开会不出声
沟通能力不好
你现在沟通很好啊!
为什么说不会沟通呢?
想别人很好的接受自己,不被人笑;
改变现状。
害羞;
抗拒
1、沟通不好,更要多锻炼啊!
2、你有想法却不沟通出来,如何改变?
与现状不同。
别责备我。
你可以这样告诉自己,可你真的要这样下去吗?
◆方向转弯:
业绩目标
结婚目标是
成果是
3、常用区分问句:
①在这些因素中,哪个影响最大?
②在这些因素中,哪个最易排除?
③在这些因素中,哪个最难排除?
④在这些方法中,哪个更快?
哪个更好?
哪个能带来更大效果?
哪个更节省?
⑤事情的真相是怎样的?
⑥你是怎样知道的?
⑦在这件事发生之前,什么事曾发生?
⑧那件事和这件事有什么必然的联系?
⑨是什么事导致这件事的发生?
⑩你觉得A方案和B方案有什么不同?
四、回应能力
回应,就是教练型上司将自己的想法、看法,真实、客观、中立地反馈给员工。
1、回应的目的:
⑴令员工看到自身盲点。
⑵反映现状,令员工清晰目前位置。
⑶令员工认识到需要提升的地方。
2、有效回应的关键
有效回应的关键是,能否随时把握好焦点。
正确的焦点:
焦点在员工身上→管理者贡献自己的体验。
错误的焦点:
焦点在自己身上→证明员工是错的。
3、有效回应的技巧
⑴真诚
⑵明确
⑶及时
第四章
管理教练步骤一
精准目标
一、目标的精准性与可操作性
对下属的管理就是对目标的管理。
目标不清晰,怎能达成目标?
1、目标的精确性
企业中目标的三种表现形式:
◆愿景目标:
模糊的、兴奋的、结果不能完全受自己控制的。
◆表现目标:
具体的、明确的、有时间限制的,达成后成果可见的
◆行动目标:
每天所需要做的工作行动来达成表现目标的。
精确目标的步骤:
第一步:
区分员工的目标表现形式。
第二步:
把愿景或
愿望类目标转化为
表现目标。
◆打造有超强生产力的团队
◆2012年完成9800万的销售业绩。
2、目标的可操作性:
愿景目标:
不具操作性,指示方向。
表现目标:
看似可操作,实际不具操作性,但必须精准。
行动目标:
真正有可操作性,可制定行动计划及行动。
二、表现目标的五个关键因素
⑴具体的(当事人目标中的关键词,且将其具体化)。
⑵可量度的(量化的)。
⑶可接受的(当事人愿意接受的)。
⑷成果导向的(让当事人的目标与成果相连,成果是指利润、效益或业绩的提升)。
⑸有时限的(让当事人更有动力)。
三、精确目标有效对话架构
◆有效对话架构的三大条件
①建立教练关系
②引发当事人思考
③促使当事人行动
1、你订立的目标是¡
2、你指的×
×
具体来说是¡
3、×
具体是多少呢?
4、你愿意接受的目标是¡
5、当你看到什么的时候,你就知道已经实现了这个目标?
6、这个目标的实施,你想在什么时间开始,什么时间结束?
7、现在,请用一句话重新描述你订立的目标
四、精准目标的教练步骤
确定当事人目标中的关键词
↓
把关键词变成具体化的事实
放上真实数据¡
当事人愿意接受¡
或者¡
想要¡
的是什么
目标中要体现成果
放上达成目标的时间段
让当事人用一句话重新描述目标
◆如何精准目标的案例:
原目标:
打造一支有效益的团队
教练:
可以交流一下吗?
店长:
可以
效益具体是指……(关键词变具体事实)
从小慢慢来
这个小是指…?
100万的利润
那大是指多少?
300万的利润
你想要的是多少?
(当事人乐意接受的)
团队是指?
公司所有人员
100万的利润和团队有什么关系?
当事人:
团队创造利润
你愿意接受的目标是多少?
100万利润
你看到什么就知道100万利润目标实现了?
年底考核业绩出来后,利润报表中显示。
你想从什么时候开始,什么时候结束?
从2012年1月1日到2012年12月30日
管理者在制定目标时的困惑
1、员工不乐意接受有挑战的目标,管理者
只好往下压指标。
2、制定完目标后,随着时间的推移,团队
逐渐失去信心。
3、制定目标时群情激昂,目标达成率却
不高。
★延伸运用:
如何制定团队乐意接受又科学的目标
1、确定顺序
2、问收入
3、挑起1、2名的竞争。
你可以坚持你的目标,可你很快会后悔的,你要不要修改你的目标?
4、打压目标。
(会产生两种结果:
一是激将效果,越大越实,二是控制在一定范围内)
5、达成策略
①找到关键价值链(后面分享)。
②至少拿出两天时间讨论。
6、资源匹配(询问需要什么支持)
这个世界没有人喜欢被管,都喜欢被帮助,被服务,被支持。
7、承诺。
①达不成怎么办?
②拿出月工资的1.5倍PK。
③奖励取决于挑战。
第五章:
管理教练
步骤二厘清现状
如何带领刚刚组建的新兵营
夺得公司月度销售冠军?
一、理清现状的两大关键
1、回朔事实
2、寻找数据
二、厘清现状的有效对话架构
1、现在的情况怎么样?
当事人:
我有许多想法,我想¡
教练:
那你现在可以做的是¡
?
◆教练把当事人从空中拉到地上。
2、还有呢?
扩大范围
看现状要看系统性和全面性,
看得越全面就越真实)
3、是什么令你在今天之前没有实现这个目标?
4、对于实现你的目标,
最大的障碍是什么?
聚焦,做教练
最忌眉毛胡子一把抓。
5、你现在最大的优势是什么呢?
学员:
我的对手太厉害了,降价太凶了,目标肯定完不成了。
我们公司去年在这里的市场份额是多少呢?
68%
对手呢?
5%左右吧
6、刚才的对话你从中发现了什么?
◆原来目标不具挑战性
◆目标需要修改,发现自己真正想要的目标。
三、厘清现状的4大教练步骤
让当事人看现在的状况
放上现在或过去的数据
与目标数据对比
发现优势、差距、问题点、关键点
第六章:
管理教练
步骤三¡
ª
¡
关键价值链
一、找出关键价值链的3大步骤
1、第一步:
找到价值公式
价值公式(最终成果来源的计算公式)
成果来源:
①利润率=利润\收入
利润=收入¡
成本
②业绩=客户数×
消费额×
消费频率
客户数=潜在客户×
购买率
2、第二步:
找到达成目标的有效途径FEBC发则。
F(Faster)更快
E(Easier)更容易
B(Biger)更大
C(Cheaper)更省钱
3、第三步:
寻找关键价值链
关键价值链即途径和方法上有价值的关键行为。
业绩↑=客户数↑×
消费额↑×
消费频率↑
思考:
思考我们如何增加客户量?
消费额?
消费频率?
(现场训练)
寻找关键价值链
找到价值公式
找到达成目标的有效途径
寻找关键价值链(途径上有价值的关键行为)
二、关键价值链有效对话架构
1、你的表现目标是什么?
2、这是怎么计算出来的?
3、你想看哪一个?
4、过去都用过什么样的途径和方法?
5、除了这些途径或方法以外,还会有哪些可能的途径和方法?
6、哪些可能的途径和方法能让你更节约成本的达成目标?
7、哪些可能的途径和方法能让你更容易达成目标?
8、哪些可能的途径和方法能让你有效果的达成目标?
9、哪些可能的途径和方法能让你更大收获的达成目标?
10、你会选择这其中的哪些途径和方法?
11、按照这样的途径和方法,你做的第一步是?
接一下来呢?
12、你会做些什么?
第七章:
管理教练步骤四
行动目标
一、什么是行动目标
表现目标是与你的最终成果相挂钩的,而行动目标是过程。
教练型上司进入行动目标这个层面才有操作性。
二、行动目标的依据
1、历史数据
2、尝试数据
3、估算数据
三、订立行动目标的三步技巧:
1、找到关键价值链
(价值公式→有效途径→途径上有价值的关键行为)
2、放上历史数据
3、放上与表现目标相关的数据
四、订立行动目标的有效对话架构:
1、让我们放上一些历史性的数据来看看?
2、去年的情况呢?
3、这里的成功比率是?
4、那关键环节是?
5、在这关键环节上你有什么打算?
6、要实现你的目标,你应该放上一些什么数字?
7、要把这些数字放在关键价值链上我们会怎样?
8、那么你的行动目标应该是?
五、行动目标的5大教练步骤
协助当事人确认关键价值链
↓
放上过去数据或过程数据
发现问题的改善点或提升环节
协助当事人写出行动数据
↓
当事人列出行动目标
第八章:
管理教练步骤五
行动计划
一、行动计划的三大前提
1、表现目标
2、关键价值链(价值公式→有效途径→途径上有价值的关键行为)
3、行动目标
二、行动计划的五大基本元素及有效对话架构
1、需要做的事
我们需要做些什么?
”
“第一件要做的事是什么?
2、明确时间
这件事什么时候开始做?
什么时间结束?
3、正确的方法
你打算怎么做?
还有呢?
4、正确的人选
你做过什么让你觉得有这样的能力?
5、正确的资源
你的预算是¡
除了钱之外,还需要什么资源?
如果欠缺这些资源呢?
第九章:
步骤六行动
一、行动有效性与行为选择性
1、什么是行动有效性?
2、行动有效性的表现
⑴行动目标的达成
⑵关键价值链上关键
行为的完成。
3、什么是行为选择性?
作用是什么?
4、考虑使用行为可能性的三种情况:
①做计划时,先想一遍所有的可能性。
②处理问题遇到困难时,去思考还有什么因素没考虑到?
③别人把事情处理好时,思考做些什么效果会更好?
二、行动中的教练策略
TOTE测试→操作→测试→退出
三、有效对话架构
1、你是怎么知道你已经做到了?
2、当你已经做到了¡
¡
.什么行为,是什么令你知道的?
第十章:
步骤七行动后跟进
一、行动后跟进
目的:
为了学习进步,而不是秋后算账。
二、ABC跟进教练技术
A:
行动目标(首先跟进)
B:
行为(看当事人在这个环节上的行为)
C:
结果
三、ABC跟进教练技术有效对话
架构:
1、行动目标
你的计划中行动目标是?
2、行为
你做了什么¡
3、结果
四、教练型上司的回应方式
1、官能性回应。
我看到你我听到你我感觉到你
2、具体细化的回应:
令对方了解自己行为上行得通的一面,
也令对方了解自己行为上行不通的一面。
五、回应的例句
1、你说话时眼睛望着窗外,说明你太紧张了,你要放松点。
回应:
我注意到你说话时眼睛望着窗外,下次你可以尝试一下平视前方。
2、你上台演讲时讲话声音太小了,不吸引人,说话一定要声音洪亮。
我觉得声音再大点效果会更好。
《教练型上司》9大必备落地动作
1、写出一定要成为教练型上司的9大原因。
2、相互照镜子(通过会议,每个人先指出自己最需要提升的三个方面,再照出对方需要提升的三个方面,研讨如何改变,如何提升,一定要配合机制,同时有专人做记录,)
3、填好员工自我发展意愿调查表(老板做最后的审核)
4、通过谈心、活动、内训等方式与团队建立良好的教练关系。
5、遇到不了解的情况,去练习用三大发问关键进行提问。
6、背诵并每天练习20个基本教练问题。
7、对团队认知误区,通过会议集体区分,以更好的统一思维,厘清方向
8、结合团队想要推进的目标,通过会议集体练习使用七步教练法(精准目标→厘清现状→关键价值链→行动目标→行动计划→行动→行动后跟进)至少需要集体练习3次。
9、用日志每天记录自己和团队的成长,每日自我总结与集体总结。
成就事业不二法门究竟是什么?
慈悲、神圣、灵魂