教练型上司课后复习版Word格式文档下载.docx

1、给，但带给员工什么？1、给的前提2、给错了呢3、给了白给4、给习惯了（二）教练型上司的管理方式是取1、取的前提2、取的核心3、取的目的4、取的结果（三）当员工遇到问题时，你时怎样想的，又是怎样做的？闪开我来1、员工内心深处希望你成功还是失败？2、员工能不能得到有效成长？3、员工的依赖性有没有逐渐养成？ （四）取的方法探讨 1、如何让员工参与？ 2、如何引发员工思考和探索？3、如何鼓励员工表达？4、如何激励和支持员工勇于承担？5、如何促成员工自我承诺？五、什么是教练型上司 教练型上司就是通过有效对话，引发团队智慧，激发团队觉醒与责任感，从而提升绩效的领导者。 第二章： 教练型上司的3种角色每个人

2、的世界都分为四部分：自己知道，他人也知道（公开的事情）。自己不知道，他人知道的（盲点）。自己知道，他人不知道（隐私）。自己不知道，他人也不知道的事情（未知之事）。一、镜子1、镜子原理让员工通过镜子，看到自己的心智模式。心智模式决定行动，并最终决定结果。2、镜子原理的运用方法：让员工认识到镜子的意义。管理者自己要成为一面好的镜子管理者帮助员工采取行动。 案例：微笑对服务业的重要性二、催化剂1、启发员工的思考能力。2、启发员工的自我规划能力。3、提高员工的解决问题能力。 扮演好催化剂角色，首要条件是必须了解员工的自我发展意愿。员工自我发展意愿调查表部 门岗 位姓 名出生年月文化程度专 业岗位所学技

3、能工作需提升的方面个人优点与潜能个人提升计划个人发展方向设想直属上司签名员工签名三、钥匙打开员工的改变之门5W1H钥匙运用法 what who why when where how遭遇沸水 胡萝卜、生鸡蛋、碾成粉末的咖啡豆 第三章： 教练型上司的 四种教练能力 教练型上司的最大价值在于：不是通过货币资本的投入，而是通过有效对话让管理创造价值，增加利润。培养能力的规律 智商 知识 系统 悟性 掌握目前企业的现状是：70%的管理者不知道如何对话有效。80%的管理者不会聆听。90%的管理者不知道问话的构架。有效对话的包括两个重点： 有效：看清事实和真相，引发智慧。 对话心智：无分别心，放下。有效对话

4、包括以下三个层面：1、发现性对话 员工在哪个层面思考，深度 2、扩展性对话 广度，让其看到可能性，新方法。 是什么令你认为不可能？ 需要做些什么就能达成6000万元的业绩 3、动力性对话员工的三大目标表现：现有目标（目前绩效）需要目标（岗位明确要求）挑战目标（上级的期望目标）一、聆听能力听：随意，漫无目的倾听：有方向性 方向性是代对方去听，帮助对方了解自己的位置。（一）为什么要听？1、表达关心之意，使其敞开心扉。2、给对方好的感觉。3、搜集有效信息。（二）倾听的9大关键？1、保持目光接触2、不要讲话3、不打断对方4、多用你和你的，尽量不用我，我的。5、少提建议。6、抱着请教的态度。7、用心去感

5、受。8、体贴、激励。9、确认是否听明白。二、发问能力（一）发问的作用：1、吸引对方注意力。2、表达关心。3、了解对方需求。（二）发问能力测试 情景案例： 某公司召开全体员工大会，会议结束后，总经理王磊问小陈：最近怎样？小陈说：压力特别大，快支撑不住了！如果你是王总，下一步，你会怎么问？（三）教练型上司发问的三大关键：1、问什么问题能引发员工的思考？ 开放性问题还是封闭式。2、问什么问题不会引起防卫性辩护？ 关键是问What还是Why。3、问什么问题最有效？ 能穿透对方的演绎让对方看到事实的问题。（四）教练型上司有效的6大发问技巧： 精简 每次只问一个问题 问完后停止说话 留意对方的反应 聆听对

6、方的回应 发问关联性问题（五）20个基本教练问题1、今天你想和我谈些什么？2、你想解决的问题是什么？3、是什么令你想到要解决这个问题？4、你最想解决这个问题过程中，得到什么？5、有什么阻碍了你呢？6、如果可以克服，情况会怎样呢？7、还有什么可能性呢？8、你会如何选择？9、我们做这件事的目的是什么？10、你这样做的出发点是？（现场两两相对训练）11、你的看法是？ 12、这件事同你想达成的目标有什么关系？ 13、你会做些什么令有更好的业绩？ 14、这样很难，怎样可以容易些呢？ 15、那你的选择是？16、发生了什么？17、这件事对你有什么影响？18、你愿意做些什么，来改善现状呢？19、你还需要什么才

7、能做决定呢？20、你需要哪些支持？（六）10大典型启发性问题你想要的是什么（让对方理清真正想要的，而不是希望达到的）？你做的事情会为你带来什么？当你有了它之后，你如何得知？别人如何得知你什么时候达成了目标？你在什么时间，什么地点，与什么人一起达成了目标？什么阻止你现在就达成这个目标？达成这个目标，就会怎样影响你的其他方面？你有哪些资源现在就可以帮你达成目标？什么额外资源（现在没有的）可以帮助你达成目标？你怎样可以达成你想要的目标？ 三、区分能力： 区分的定义：分辨事物之间的异同点，辨别出不同的事物。对事物理解越通透，区分能力越强，越专业。 区分： 汽车、葡萄酒、企业问题1、区分的作用:协助对方

8、提高对自己的了解开拓对方的信念范围支持对方迁善心态协助对方了解自己的位置2、区分的方向事实与真相事实与演绎渴望与障碍目标与成果案例1、事实/演绎/真相 事实：做得不好 演绎：资源不够 真相:（我们还不知道，要当面求证） 资源不够，是不是一定等于做不好？渴望/障碍 渴望：自己想做好。 障碍：有A 、B组的条件才行。 你为自己做好设置了许多条件。目标/成果目标：想做好成果：想不被指责、不承担我们大家都接受你的解释了，你是否就OK了？这就是你的目标吗？案例2、经常迟到时间观念不好 真相： 【我们还不知道，要当面求证，我们猜可能是不重视】 时间观念不好，是否一定会迟到？渴望：不迟到障碍：找借口 （你不

9、够坦白，你想让我不责备你！）不被指责你是想我们原谅你，还是想成为真正有承诺的人？例子3：事 实/ 演 绎/真 相事实：爸爸经常打儿子演绎：我打 儿子 是 没 问题的，我已经像对朋友一样对待儿子 了。真相：【我们还不知道，要当面求证】 你会不会经常打 你的朋友，或者你的朋友经常打 你？儿子 接受我，与儿子 成为朋友。不打不听话，打 了也是朋友。（朋友必须要听话吗？经常打你的人你会把他当成朋友吗？儿子健康成长。解释开脱了自己，可是儿子不开心。（你只是一厢情愿，你儿子能和你成为朋友吗？经常被朋友打，你认为对你的成长有帮助吗？案例4、员工开会不出声沟通能力不好你现在沟通很好啊！为什么说不会沟通呢？想别

10、人很好的接受自己，不被人笑；改变现状。害羞；抗拒 1、沟通不好，更要多锻炼啊！ 2、你有想法却不沟通出来，如何改变？与现状不同。别责备我。你可以这样告诉自己，可你真的要这样下去吗？方向转弯：业绩目标 结婚目标是 成果是 3、常用区分问句：在这些因素中，哪个影响最大？在这些因素中，哪个最易排除？在这些因素中，哪个最难排除？在这些方法中，哪个更快？哪个更好？哪个能带来更大效果？哪个更节省？事情的真相是怎样的？你是怎样知道的？在这件事发生之前，什么事曾发生？那件事和这件事有什么必然的联系？是什么事导致这件事的发生？你觉得A方案和B方案有什么不同？四、回应能力回应，就是教练型上司将自己的想法、看法，真

11、实、客观、中立地反馈给员工。1、回应的目的：令员工看到自身盲点。反映现状，令员工清晰目前位置。令员工认识到需要提升的地方。2、有效回应的关键 有效回应的关键是，能否随时把握好焦点。正确的焦点： 焦点在员工身上管理者贡献自己的体验。错误的焦点： 焦点在自己身上证明员工是错的。 3、有效回应的技巧 真诚 明确 及时 第四章 管理教练步骤一 精准目标一、目标的精准性与可操作性 对下属的管理就是对目标的管理。 目标不清晰，怎能达成目标？1、目标的精确性企业中目标的三种表现形式：愿景目标：模糊的、兴奋的、结果不能完全受自己控制的。表现目标：具体的、明确的、有时间限制的，达成后成果可见的行动目标：每天所需

12、要做的工作行动来达成表现目标的。精确目标的步骤： 第一步：区分员工的目标表现形式。 第二步：把愿景或愿望类目标转化为表现目标。打造有超强生产力的团队2012年完成9800万的销售业绩。2、目标的可操作性：愿景目标：不具操作性，指示方向。表现目标：看似可操作，实际不具操作性，但必须精准。行动目标：真正有可操作性，可制定行动计划及行动。二、表现目标的五个关键因素具体的（当事人目标中的关键词，且将其具体化）。可量度的（量化的）。可接受的（当事人愿意接受的）。成果导向的（让当事人的目标与成果相连，成果是指利润、效益或业绩的提升）。有时限的（让当事人更有动力）。三、精确目标有效对话架构有效对话架构的三大

13、条件建立教练关系引发当事人思考促使当事人行动1、你订立的目标是2、你指的具体来说是3、 具体是多少呢？4、你愿意接受的目标是5、当你看到什么的时候，你就知道已经实现了这个目标？6、这个目标的实施，你想在什么时间开始，什么时间结束？7、现在，请用一句话重新描述你订立的目标四、精准目标的教练步骤 确定当事人目标中的关键词 把关键词变成具体化的事实 放上真实数据 当事人愿意接受或者想要的是什么 目标中要体现成果 放上达成目标的时间段 让当事人用一句话重新描述目标如何精准目标的案例：原目标：打造一支有效益的团队教练：可以交流一下吗？店长：可以效益具体是指（关键词变具体事实）从小慢慢来这个小是指？100

14、万的利润那大是指多少？300万的利润你想要的是多少？（当事人乐意接受的）团队是指？公司所有人员100万的利润和团队有什么关系？当事人：团队创造利润你愿意接受的目标是多少？100万利润你看到什么就知道100万利润目标实现了？年底考核业绩出来后，利润报表中显示。你想从什么时候开始，什么时候结束？从2012年1月1日到2012年12月30日 管理者在制定目标时的困惑 1、员工不乐意接受有挑战的目标，管理者只好往下压 指 标。 2、制定完目标后，随着时间的推移，团队逐渐失去信心。 3、制定目标时群情激昂，目标达成率却不高。 延伸运用：如何制定团队乐意接受又科学的目标 1、确定顺序 2、问收入 3、挑起

15、1、2名的竞争。 你可以坚持你的目标，可你很快会后悔的，你要不要修改你的目标？ 4、打压目标。（会产生两种结果：一是激将效果，越大越实，二是控制在一定范围内） 5、达成策略 找 到关键价值链 （后面分享 ）。 至少拿出两天时间讨论。 6、资源匹配（询问需要什么支持） 这个世界没有人喜欢被管，都喜欢被帮助，被服务，被支持。7、承诺。 达不成怎么办？ 拿出月工资的1.5倍PK。 奖励取决于挑战。 第五章： 管理教练 步骤二厘清现状 如何带领刚刚组建的新兵营 夺得公司月度销售冠军？一、理清现状的两大关键1、回朔事实2、寻找数据二、厘清现状的有效对话架构1、现在的情况怎么样？ 当事人：我有许多想法，我

16、想 教练：那你现在可以做的是？ 教练把当事人从空中拉到地上。2、还有呢？ 扩大范围 看现状要看系统性和全面 性， 看得越全面 就越真实）3、是什么令你在今天之前没有实现这个目标？4、对于实现你的目标，最大的障碍是什么？ 聚焦，做教练最忌眉毛胡子一把抓。5、你现在最大的优势是什么呢？学员：我的对手太厉害了，降价太凶了，目标肯定完不成了。我们公司去年在这里的市场份额是多少呢？68%对手呢？5%左右吧6、刚才的对话你从中发现了什么？原来目标不具挑战性目标需要修改，发现自己真正想要的目标。三、厘清现状的4大教练步骤 让当事人看现在的状况 放上现在或过去的数据 与目标数据对比 发现优势、差距、问题点、关

17、键点 第六章：管理教练步骤三关键价值链一、找出关键价值链的3大步骤1、第一步：找 到 价 值 公 式 价 值 公式（最终成果来源的计算公式）成果来源： 利润率=利润收入 利润=收入成本 业绩=客户数消费额消费频率 客户数=潜在客户购买率2、第二步：找到达成目标的有效途径FEBC发则。 F（Faster）更快 E（Easier）更容易 B（Biger）更大 C （Cheaper）更省钱 3、第三步：寻找关键价值链 关键 价值 链 即途径和方法上有价 值 的关键行为。 业绩 =客户数消费额消费频率 思考：思考我们如何增加客户量？ 消费额？ 消费频率？ （现场训练） 寻找关键价值链 找到价值公式 找

18、到达成目标的有效途径 寻找关键价值链（途径上有价值的关键行为）二、关键价值链有效对话架构1、你的表现目标是什么？2、这是怎么计算出来的？3、你想看哪一个？4、过去都用过什么样的途径和方法？5、除了这些途径或方法以外，还会有哪些可能的途径和方法？6、哪些可能的途径和方法能让你更节约成本的达成目标？7、哪些可能的途径和方法能让你更容易达成目标？8、哪些可能的途径和方法能让你有效果的达成目标？9、哪些可能的途径和方法能让你更大收获的达成目标？10、你会选择这其中的哪些途径和方法？11、按照这样的途径和方法，你做的第一步是？接一下来呢？12、你会做些什么？ 第七章： 管理教练步骤四 行动目标一、什么是

19、行动目标 表现目标是与你的最终成果相挂钩的，而行动目标是过程。 教练型上司进入行动目标这个层面才有操作性。二、行动目标的依据1、历史数据2、尝试数据3、估算数据三、订立行动目标的三步技巧：1、找到关键价值链（价值公式有效途径途径上有价值的关键行为）2、放上历史数据3、放上与表现目标相关的数据四、订立行动目标的有效对话架构：1、让我们放上一些历史性的数据来看看？2、去年的情况呢？3、这里的成功比率是？4、那关键环节是？5、在这关键环节上你有什么打算？6、要实现你的目标，你应该放上一些什么数字？7、要把这些数字放在关键价值链上我们会怎样？8、那么你的行动目标应该是？五、行动目标的5大教练步骤 协助

20、当事人确认关键价值链 放上过去数据或过程数据 发现问题的改善点或提升环节 协助当事人写出行动数据 当事人列出行动目标 第八章： 管理教练步骤五 行动计划一、行动计划的三大前提1、表现目标2、关键价值链（价值公式有效途径途径上有价值的关键行为）3、行动目标二、行动计划的五大基本元素及有效对话架构1、需要做的事我们需要做些什么？”“第一件要做的事是什么？2、明确时间这件事什么时候开始做？什么时间结束？3、正确的方法你打算怎么做？还有呢？4、正确的人选你做过什么让你觉得有这样的能力？5、正确的资源你的预算是除了钱之外，还需要什么资源？如果欠缺这些资源呢？第九章： 步骤六行动一、行动有效性与行为选择性

21、1、什么是行动有效性？2、行动有效性的表现行动目标的达成关键价值链上关键行为的完成。3、什么是行为选择性？作用是什么？4、考虑使用行为可能性的三种情况：做计划时，先想一遍所有的可能性。处理问题遇到困难时，去思考还有什么因素没考虑到？别人把事情处理好时，思考做些什么效果会更好？二、行动中的教练策略TOTE 测试操作测试退出三、有效对话架构1、你是怎么知道你已经做到了？2、当你已经做到了.什么行为，是什么令你知道的？ 第十章：步骤七行动后跟进一、行动后跟进目的：为了学习进步，而不是秋后算账。二、ABC跟进教练技术A：行动目标（首先跟进）B：行为（看当事人在这个环节上的行为）C：结果三、ABC跟进教

22、练技术有效对话架构：1、行动目标你的计划中行动目标是？2、行为你做了什么3、结果四、教练型上司的回应方式1、官能性回应。 我看到你 我听到你 我感觉到你2、具体细化的回应： 令对方了解自己行为上行得通的一面， 也令对方了解自己行为上行不通的一面。五、回应的例句1、你说话时眼睛望着窗外，说明你太紧张了，你要放松点。回应：我注意到你说话时眼睛望着窗外，下次你可以尝试一下平视前方。2、你上台演讲时讲话声音太小了，不吸引人，说话一定要声音洪亮。我觉得声音再大点效果会更好。 教练型上司9大必备落地动作1、写出一定要成为教练型上司的9大原因。2、相互照镜子（通过会议，每个人先指出自己最需要提升的三个方面，再照出对方需要提升的三个方面，研讨如何改变，如何提升，一定要配合机制，同时有专人做记录，）3、填好员工自我发展意愿调查表（老板做最后的审核）4、通过谈心、活动、内训等方式与团队建立良好的教练关系。5、遇到不了解的情况，去练习用三大发问关键进行提问。6、背诵并每天练习20个基本教练问题。7、对团队认知误区，通过会议集体区分，以更好的统一思维，厘清方向8、结合团队想要推进的目标，通过会议集体练习使用七步教练法（精准目标厘清现状关键价值链行动目标行动计划行动行动后跟进）至少需要集体练习3次。9、用日志每天记录自己和团队的成长，每日自我总结与集体总结。 成就事业不二法门究竟是什么？慈悲、神圣、灵魂