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第1章绪论
1.1研究目的及研究意义
随着知识经济时代的快速革新与迅猛发展，现代企业正处于不间断的变革和高度不确定性的竞争环境之中。
企业为求得最佳经济效益和持续发展，必须有规划的实施战略上的灵活性转变，推行新型合理的管理方式。
而知识的产生、传播与应用的载体是人，因此人力资源的重要性正处于前所未有的高度，并成为当今企业持久竞争优势的来源。
而民营企业怎样合理构建用人机制，充分利用人力资源，则是企业能否持续发展和做大做强的关键。
本论文课题的选取是来源于酷奇公司，我着重对酷奇公司等民营企业的资料进行了研究与分析，发现民营企业在用人机制方面存在着各种问题和缺陷。
所以，选取这课题是想通过对该公司用人机制的现状进行全面分析，运用人力资源管理的相关理论，来发现公司在用人机制运行过程中存在的问题并找出问题的原因，同时针对这些问题提出相对应的改进策略，为我国民营企业在以后的用人机制方面的发展和完善提供一定的实证依据和帮助。
1.2相关概念界定及理论
1.2.1用人机制的涵义
乔启兰（2009）在《试论我国中小企业的用人机制》中对于用人机制的概念有阐述过：
用人机制是指企业中作用于人才的相互联系并且相对复杂和完整的有机系统，是人才脱颖而出和发挥作用的舞台。
建立和完善企业的用人机制是一项系统工程。
[1]
1.2.2SWOT分析法
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及存在的机会和威胁。
其中，S代strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”和“可能做的”，即就是组织的强项弱项与环境的机会威胁之间的有机组合。
SWOT分析法最早由Learned等人于1965年提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：
依靠内部优势，利用外部机会；
ST战略：
利用内部优势，回避外部威胁；
WO战略：
利用外部机会，克服内部弱点；
WT战略：
减少内部弱点，回避外部威胁。
[7]
SWOT分析法是一种最常用的企业环境条件战略因素综合分析方法。
第2章酷奇公司用人机制的现状及存在的问题
本文提到的酷奇公司，是一个知识密集型的企业，依靠知识、信息等创造超额价值，对高素质人才的依赖程度较高。
随着知识经济的持续发展，这类企业已越来越成为推动经济发展和社会进步的重要力量。
通过采用科学合理的用人机制，有效地对员工进行激励管理，来激发员工的工作积极性和潜能，从而能吸引和留住更多的人才，才能使公司能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
2.1酷奇公司的基本情况
2.1.1酷奇公司的简介
酷奇公司是深圳市神州通集团成员企业，其总部在深圳，目前在上海设有连锁事业部，是集投资、开发设计、生产销售、贸易为一体的项目投资合作商和商贸礼品运营商。
在国际礼品运营领域，酷奇拥有新颖的设计、臻熟的工艺、精益的制作、时尚的包装等服务特色，以众多独有的产品供应商和OEM商为依托（如日本的HelloKitty和美国的BodyNature），凭借集团雄厚的行业资源和完善的物流网络，在精美礼品的开发、代理、销售和市场网络建设方面都取得了一定的发展。
2.1.2酷奇公司的组织架构
图2-1酷奇公司的组织架构
2.1.3酷奇公司员工的年龄结构
资料显示酷奇公司目前的规模属于中小企业，拥有员工总数为126人，员工的年龄跨度从20岁到60岁，其中20岁-30岁这年龄段的员工占据总数的58%，[3]显然年轻是酷奇公司人员年龄结构的主要特点。
年龄段
比例%
20岁—30岁
58
31岁—45岁
35
46岁—60岁
7
图2-2酷奇公司员工的年龄结构
2.1.4酷奇公司员工的学历结构通过分析
酷奇公司的人才队伍结构，其中11%的人员是大专以下的学历，82%的是大专或本科生，只有7%是硕士或硕士以上的学历。
[3]这结构相对合理，表现出公司注重实践型人才，不会过分看重学历。
当然，因为公司目前还处于发展中阶段，在高学历、高层管理人才方面的吸引方面还有欠缺，需要加强。
学历
硕士
大专/本科
82
大专以下
11
图2-3酷奇公司员工的学历结构
2.2酷奇公司用人机制的界定
酷奇公司的用人机制是指公司中作用于人才的相互联系并且相对复杂和完整的有机系统，该有机系统贯穿选人、育人、用人和留人四方面，是人才脱颖而出和发挥作用的舞台。
建立和完善公司的用人机制是一项系统工程。
良好的用人机制应适应社会需要和公司本身实际发展的要求，要有与之相配套的权责分明的内部组织、良好的企业文化以及各项管理制度等进行支撑。
2.3酷奇公司用人机制存在的问题
2.3.1在人才结构方面，员工流动性强，流失率高
调查表明，酷奇公司人才流动快，这样使公司在经营过程中往往由于重要岗位人员的离职，使一个项目没法继续进行下去。
更有甚者，由于人员的离职，加上缺乏相应的知识管理措施，使得其他人只能重新开始或是干脆终止该项目的进行。
无形之中加大了酷奇公司的运营成本，对公司发展带来很大的不稳定性。
这也是相当一部分国内民营企业所面临的尴尬处境。
2.3.2在招聘方面，随意性代替规范化
酷奇公司的经营管理机制从根本上与国有企业而言有较大区别，具有很大的自主性和灵活性，当然这有它适应市场供求关系积极性的一面。
但表现在人力资源的招聘和配置方面，则面临着基本人事制度不健全，对员工的招聘、选拔、录用等方面没有一套科学、合理的制度规范和操作程序等问题。
公司的人才招聘往往凭管理层的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。
这种相对随意性的招聘不仅浪费公司的招聘成本，而且也不利于公司品牌形象的树立和维护。
2.3.3在培训方面，重视人才引进，轻视人才培养
民营企业的人才发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定具有自身特色的人力资源开发与培养策略，其中以自己培养为主，外来引进为辅，创造良性的人才培养与再生机制，并在企业中形成合理的人才梯队，才能保障企业的发展长盛不衰。
[2]
但目前酷奇公司人力资源开发管理上，缺乏长远的员工配置及培训计划，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，只是等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。
而对于引进来的人才，则因得不到足够关注和培养，享受不到相关方面的知识培训，在个人职业生涯方面不能获得相应的学习和提升，就很容易选择跳槽寻找更有发展空间的公司。
如此造成恶性循环，不利于公司结构的稳定。
2.3.4在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀
有效的激励机制能够极大地提升员工的潜能与忠诚度，调动员工的工作积极性，为企业创造出更多的利益。
激励制度是一项相互作用于企业与员工的理性方式，民营企业应该结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和归属感。
[5]
但在酷奇公司中，公司与员工之间基本上是一种简单的雇佣与被雇佣、命令与服从的利益关系。
公司老板忽视了员工的内在需求，对激励的理解过于片面，激励措施更多的有其随意性，员工被简单的当做自己挣钱的“机器”，激励也被简化成了“奖励加惩罚”的模式。
不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。
按照行为科学理论，企业员工是复杂社会系统的成员，不仅是“经济人”，更是“社会人”，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。
[4]
第3章基于SWOT理论对于酷奇公司用人机制的现状进行分析
3.1优势分析
3.1.1体制灵活，对环境反应灵敏
酷奇公司的规模属于中小企业，在财务人事等各方面的制度都还属于形成阶段，还没形成固定的体系，因此灵活的体制能适用不同情况，能促成更好的沟通，使公司内外的各项事项高效达成。
有着灵活体制的酷奇公司带给员工创造的工作环境相对要更自由轻松，也更能适用多变的外部环境，使公司在最快速度做出相应反应和应对措施，从而更好实现公司的价值利润。
3.1.2发展潜力大，成长空间大
酷奇公司行业前景较好，竞争压力相对较为宽松，目前正处于扩建规模阶段，并且顺应时代发展，及时的跟进电子商务，公司自身具有无限潜力。
公司内部，酷奇对员工倡导“同路人”，变“相马为赛马”，普通员工在公司的发展机会较多，成长空间大，并且良好的用人体系容易发挥出个人特长，激发个人潜力，体现自身的价值。
这也是相当一部分新型民营企业的吸引力所在。
3.2劣势分析
3.2.1人员流动性强，且地域性强
酷奇公司里面多为年轻员工，他们精力旺盛，行动力强。
但年轻员工一般对所在企业的依附性不强，他们很少有家庭责任和负担，因此较好的新环境适应性可以让他们有更多机会进入新的工作岗位。
因此，这样就造成人才的流动比较频繁。
而且由于酷奇所招聘的员工地域性强，有时容易形成“排外”的企业氛围，不利于新人才的引进。
3.2.2缺乏良好的企业文化
在一个完善的企业中，生机盎然的企业文化能够为公司的长期经营业绩发展产生显著地影响。
在决定公司的成败上，企业文化也是逐渐显露其重要作用。
然而大多数民营企业并不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强。
往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
目前酷奇公司因为创建时间不长，在企业文化建设方面，尚不够成熟完善。
3.3机会分析
3.3.1所处行业前景广阔，有利于人才吸纳
礼品行业是一个对各方面人才相对兼容的新兴行业。
同时在国际市场，我国礼品制造业的优势明显，随着逐步取消的配额限制为中国工艺礼品占有更多国际市场提供了机遇。
这也意味着在国内市场，类似酷奇的专业礼品行业公司虽然起步较晚，但成长潜力巨大，广阔的行业前景与人才兼容有利于酷奇在公司允许的情况下进行人才的发掘、培养、和储备。
3.3.2经济全球化的机会
随着经济全球化，人才流通也呈现出国际化态势，我国广大企业也与时俱进，一般的人事管理已经逐渐转变为战略人力资源管理，越来越多的公司开始重视国际人才的交流引进。
目前相对稳定的国内经济在国际经济危机低迷的形势下，遇到了一个难得的人才吸引机遇。
在这样的有利机遇下，酷奇公司可以优化人才素质，招聘和吸引更多的国际中高端定位人才。
3.4威胁分析
3.4.1全球一体化
随着我国加入WTO，全球一体化的进程逐步加大，凡事有利也有弊，大量国际人才的涌入同时也带来了许多外资和国外企业进入中国市场，这给竞争激烈的国内市场带来了很大冲击。
类似酷奇的新兴公司在一些国内外“豪门”企业面前，对人才的吸引力明显不足，且优秀复合型人才明显紧缺。
因此酷奇公司应该找准市场定位，在留住现有人才的基础上，取长补短，搞好适合公司的人才发展战略。
3.4.2价值多元化
伴随我国经济的高速发展，企业人才素质的提升，员工的价值观也在变化。
尤其是追求个性化、注重个人价值的的新一代年轻人已经成为广大企业人力资源的重要组成部分。
因此酷奇在面临这样的公司形势下，如何针对性的采取个性化培训与激励机制，更好地发掘员工潜力。
已经成为公司人力资源战略的的又一大挑战。
酷奇公司可以趁机在国际市场上网罗人才，尤其是行业内的中高级人才，这对公司的发展如虎添翼。
第4章完善酷奇公司用人机制的对策
4.1建立合理的人才结构
作为知识密集型酷奇公司的发展壮大依赖于人才，更确切地是依赖于合理的人才结构，包括年龄结构、学历结构和专业结构等。
4.1.1优化年龄结构
人才配置要从公司整体结构优化上来考虑，一个部门或企业，就象一架机器，由各种零件组合而成，年龄层次就像零件的种类，每个岗位需要的人才作用和要求都有不同。
资料显示，在年龄结构方面，目前酷奇公司拥有20岁-30岁年龄段的人员比例为总数的58%，30岁-45岁年龄段的员工比例为总数的35%，此两年龄段的比例组合是较合理的，能使青年人与中年人实现优劣互补，相互协作。
所以建议酷奇公司继续保持此比例关系来进行招聘。
4.1.2优化学历结构
酷奇公司对人才的判断，应着眼于使用，即通俗的说法，“有用即是才”，因此，在用人的时候不应片面的追求人才的“高”而“全”，而应考虑人才的适用性。
从目前国情来看，在高素质人才的招收上，民营企业相对国营企业或外企仍旧处于弱势处境。
因此酷奇公司在招聘时，可以广开门路，不应以学历来做惟一评判标准，而应从其工作经验，性格和价值认同多方面来找到适合公司的人才。
4.1.3优化专业结构
知识经济时代下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。
而如今人才的竞争在于其职业化的程度。
酷奇公司不管是在招聘时还是人岗配置时，应该注重应聘者与岗位的匹配性，关注应聘者的职业化程度，包括其职业态度、职业技能和职业素养。
职业技能和职业素养是需要员工的工作与其所学专业相对应。
只有具备足够的专业知识和专业技能才能把其负责的工作内容做得更好也更专业，从而使公司也能彰显出专业和优势。
4.2规范招聘制度
酷奇公司现有8个部门，包括总经办、人力行政部、财务部、设计部、品牌采购部和三个事业部。
目前，公司正在不断扩建规模，需要给每个部门都补充岗位，配置合适的人才。
因此，不仅要考虑到公司内部进行提拔，也还要积极通过校园招聘、网上招聘、举办社会招聘洽谈会等方式寻找合适的人才，为公司的发展及时补充新鲜的活力。
4.3健全培训制度，关注长远发展
培训也是一种激励手段，用少量的投资培训员工，激励他们为企业创造更多财富。
而参加学习的员工不仅感激企业，并有荣誉感和归属感，久而久之，企业内会产生一股积极向上的风气，这也是吸引人才的重要条件。
酷奇公司目前的培训制度还没稳定，没有形成固有培训体系，平时各部门的培训管理工作也没有做到位。
比如新员工的入职培训，没有一位专业的培训师，没有一套为新员工量身打造的培训课程和方式，也没有着眼员工未来职业生涯发展的培训计划。
所以建议酷奇公司：
制定一套符合公司发展战略的培训制度，根据公司部门和业务的具体需要选择合适的培训课程和方式；
还可以借鉴集团本部的1+1+1的培训模式来实现对新人的高效培训；
再加强培训管理，关注员工和企业的长远发展。
理论上，企业所有员工都需要培训，但企业有限的资源不可能对所有员工都进行培训并培训到同一个层次，因此，企业培训工作也就需要“因材施教”，根据不同的对象采用不同的培训方法。
而且，要重点选拔尖子人才。
4.4建立和完善激励机制
激励过程都是从人的需要满足开始的，借助各种激励机制，可以有效的满足员工的需求，提升忠诚度。
好的激励手段是企业目标与个人目标有机结合的良好媒介。
[10]酷奇公司由于发展历史不久，目前又在扩建规模，更需要稳定公司组织架构，留住新老优秀员工，就需要在激励机制方面下功夫。
4.4.1物质激励
这是企业激励员工最基本的手段，激励是以货币和实物形式进行的对员工良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的方法。
在操作中应注意以下问题：
（1）讲求实绩。
酷奇公司应该以工作实绩为标准实施激励，每个部门的工作实绩内容会有不同。
酷奇公司的工作实绩从员工的能力、劳动态度和劳动成果三方面来体现，是实事求是原则的体现。
比如对于三个事业部的员工，讲求实绩是以员工的业务达成率为依据，其每月的绩效工资直接是以最后结果来计算。
（2）奖励正确的行为。
酷奇公司应该奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为奖励主动承担责任而不是逃避责任的行为。
奖励勇于创新而不是愚蠢的盲从行为。
4.4.2精神激励
精神激励包括“正激励”和“负激励”两种刺激形式。
酷奇公司因为正处于发展壮大阶段，更应该特别注重这方面。
各部门领导者在表彰先进员工的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给予必要的批评教育。
[9]惟有这样，才能分清是非，树立正气，打击邪气，有效改善企业的风气环境，使大批优秀人才脱颖而出。
要注意以下几点：
（1）不要脱离物质奖励而片面地使用精神激励，要具体情况灵活运用，不可偏倚。
比如对于事业部的员工，若其业绩表现出色，除采取公开表扬或颁发荣誉证书外，还应该有相应的奖金，使员工更充满动力和信心力。
（2）运用精神激励时，酷奇公司的管理者一定要发自内心，要有真情实感，切忌装模作样。
4.4.3人文关怀激励
酷奇公司由于人才引进中外地员工占很大一部分比例，相当一部分中层管理与技术骨干都出自于这里。
这部分员工的对于公司的重要性也是可见一斑。
而缺乏人情味，没有归属感是许多民营企业员工流动的直接因素。
切实做好公司员工，尤其是外地员工的人文关怀，除了物质方面的鼓励，更多增强精神上的补偿，这也可以很好的增强他们对公司的依赖感，也是一个优秀企业所应考虑的范畴。
4.5增强员工凝聚力,重视企业文化建设
企业文化可以概括地定义为企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，是一个企业所共同认可和遵循的价值观、信念与行为方式。
良好的企业文化对于增强员工的凝聚力起到很重要的作用。
[6]而民营企业由于其文化内涵与企业历史相对来说不够深厚，权力过于集中于老板或一部分高层管理人员，老板的喜好形成了企业独特的价值观与行为准则。
这使得企业缺乏灵魂，员工缺乏共同的价值理念，难以形成对企业的认同感。
所以酷奇公司应该着力完善其企业文化，增强企业员工归属感与凝聚力，帮助企业吸引人、培训人、激励人、留住人。
第5章国有企业与民营企业用人机制对比
5.1实施人才战略，打造科技兴网战略—中国南方电网
中国南方电网有限责任公司最初挂牌运作于2002年，在短短几年时间变迅速发展壮大，一跃成为世界500强知名企业，为稳定能源安全保障国家经济命脉发挥了举足轻重的作用。
这些得益于企业不断深化内部改革，注重以人为本，重视人才培养、吸引和使用。
在人才发展与培育上民主、公开、择优、坚持德才兼备，大力推行制度创新。
从而形成公司的“科技兴网”“人才强企”等重要发展战略。
[8]
5.2企业用人机制分析
5.2.1广纳贤士，合理构建企业员工队伍
作为特大型国有企业，中国南方电网在人才招聘上的优势：
第一企业在保障员工的劳动合同、福利待遇、社会保险以及生产安全等方面能够严格执行《劳动法》。
这对目前国情下的人才具有很强的吸引力。
第二企业以政府中央为后盾，拥有其得天独厚的条件，员工的工作生活中能够切实感受到政策依靠与归属感。
因此这也为企业人才选拔提供有利因素。
公司深入落实中央企业的用人制度，公开招聘、竞争择优与民主推荐结合的人才选拔机制已经成为南方电网招贤纳士的创新特色。
经过多年摸索与改革创新，企业已形成了一套适合自身的1+1+10选人用人体系。
南方电网从普通员工层面开始，对选人与用人各环节实施规范管理。
在干部选拔方面更是任用提名程序初始化，明确了初始提名可采取组织提名、会议提名、个人提名等方式，扩大了选人视野与民主。
在试用员工方面，为了人才选拔，对招聘人员实行试工期调整与职业培训。
这些措施相当程度上激发了企业员工的工作积极性，也为企业提供了一套切实可行的优秀人才选拔机制。
5.2.2注重员工培养，实现职工企业共同进步
南方电
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